Tecnologia da Informação e a Cadeia de Distribuição dos Serviços Turísticos Susana C. Farias Pereira MsC in Management pela University of Birmingham Doutoranda em Administração de Empresas na EAESP/FGV Professora Assistente do Departamento de Economia e Administração da UFMS
[email protected] Marta Campos Maia Doutoranda em Administração de Empresas na EAESP/FGV
Adriane A. F. S. Lopes de Queiroz Mestranda em Administração de Empresas na EAESP/FGV
Resumo: O mundo está vivendo um momento em que as inovações tecnológicas e as possibilidades de obtenção instantânea de informações estão alterando a maneira como as pessoas se comunicam, se relacionam e efetuam transações. O mercado de turismo vem sentindo de perto o impacto dessa evolução tecnológica. Mudanças significativas estão ocorrendo nesse setor desde a integração/interconexão possibilitada pela Internet e em virtude do desenvolvimento de novos e sofisticados sistemas operacionais O principal foco deste trabalho são as mudanças decorrentes do início da comercialização do produto turístico no chamado marketplace e a distribuição dos serviços e produtos turísticos por meio da Internet. O objetivo desta pesquisa é avaliar a virtualização do processo de distribuição dos produtos e serviços turísticos no Brasil. Palavras-chave: turismo, integração, Internet, virtualização. I.
Introdução
A Indústria do turismo vem crescendo de maneira extremamente veloz em todo o mundo, garantindo um avanço econômico-social das mais diversas regiões e possibilitando, assim, a expansão do mercado de trabalho gerando empregos. O mercado internacional de turismo cresceu de 25 milhões de pessoas em 1950 para 500 milhões de pessoas em 1990, sendo que França, Estados Unidos e Espanha, líderes do turismo mundial, absorveram 40% do mercado mundial em 1992. (Vaz, 1999). Dados de 1999, da Empresa Brasileira de Turismo (Embratur, set. 2000), mostram que a América do Sul recebeu 15,4 milhões de visitantes, apresentando assim, um crescimento médio de 9,6%, desde 1995. Essa taxa de crescimento é a mais elevada dentre as áreas geográficas que possuem um volume de chegadas semelhantes ao da América do Sul. Esse resultado, referente ao período de 1995-1999, tem sido influenciado pelo ritmo de crescimento do turismo em países como Brasil (34,3%), Bolívia e Peru (15%) e em menor medida Argentina (9,6%), Equador (5,1%) e Chile (4,5%). Segundo dados da Embratur (set. 2000), o Brasil possui apenas 0,3% do mercado mundial, o que equivale a dois milhões de turistas por ano. Entretanto, o imenso potencial de crescimento que o Brasil dispõe, está transformando a atividade turística em um importante setor de desenvolvimento nacional. Números oficiais divulgados pela OMT mostram que o turismo externo, no Brasil, cresceu cerca de 34% nos últimos anos. Os resultados dessa pesquisa (Embratur, set. 2000) mostram que o crescimento da receita gerada com o turismo é impressionante se comparado a outros itens da pauta de
exportações brasileira. Em 1997 e 1998, o aumento da receita gerada pelo turismo foi de 41%, 28 pontos percentuais acima do crescimento da receita do minério de ferro exportado no mesmo período e 30 pontos acima do valor gerado com a exportação de açúcar. A performance refletiu-se na receita de US$ 3,6 bilhões em divisas, em 1998, com o ingresso de 4,8 milhões de turistas estrangeiros no país, só perdendo para a arrecadação obtida pelos exportadores de veículos (US$ 4,9 bilhões). Em 1999, o Brasil pulou do 43° lugar em 1994 para 29° no ranking da Organização Mundial de Turismo (OMT) de destino turístico mais demandado no mundo. Diante de quadro tão promissor, a iniciativa privada resolveu começar a investir pesadamente neste setor. Hoje existem cerca de 300 novos hotéis de grande porte e dez novos parques temáticos em construção no Brasil. De acordo com Embratur (2000), estes investimentos gerarão 140 mil empregos diretos e 420 mil indiretos. Estudos da Organização Mundial do Turismo mostram que enquanto na indústria automobilística são necessários R$ 170 mil para gerar um emprego, no turismo apenas R$ 40 mil possibilitam um emprego direto num hotel; R$ 10 mil empregam uma pessoa num restaurante e R$ 50 mil podem garantir matéria-prima e emprego a um artesão.
II.
A quebra das fronteiras organizacionais: integração externa
Com a crescente evolução da automação e da tecnologia de informação, o trabalho está sendo completamente alterado. O desenvolvimento e disseminação das ferramentas de informática e dos meios de comunicação têm causado impactos significantes na concepção do trabalho, além de configurar um novo ambiente onde a competitividade das empresas deve ser mensurada e avaliada em duas dimensões: uma dimensão física ou real e uma dimensão abstrata, virtual (Rayport e Sviokla, 1995). Em resposta às rápidas mudanças tecnológicas e à crescente competitividade do mercado, as empresas estão buscando alternativas que possam agilizar as operações e garantir a sobrevivência. A integração, nos mais diversos níveis — internamente: processos, funções, pessoas e externamente: fornecedores e clientes — tem sido amplamente discutida na literatura científica e de negócios como alternativa viável ao crescimento das organizações neste contexto de mudanças. O surgimento de uma perspectiva de network — que defende que os principais elementos que compõem o ambiente organizacional são outras organizações com as quais a empresa se relaciona (Nohria e Eccles, 1992) — veio incrementar ainda mais o debate sobre a importância da integração da cadeia produtiva, ligando todos os níveis de fornecedores e de clientes à organização. A diferença é que este novo debate contempla uma integração que extrapola as fronteiras organizacionais, ligando todos os níveis de fornecedores e de clientes à organização. Com a compreensão da organização como uma rede de processos interconectados e interdependentes fica evidente que o processo produtivo está intimamente ligado e depende de informações e inputs de todas as funções da organização, dos fornecedores e principalmente dos clientes. Essa tendência da busca por instrumentos e ações que possibilitem a integração tem sido uma constante nas empresas que sentem os impactos das mudanças do mercado refletidos na ineficiência da sua supply chain (Buzzell, 1995; Harris, 1999). É fato que vários estudos demonstram que mudanças ambientais têm forçado as empresas a mudarem seu foco para a eficiência da cadeia, ao invés de se deterem na eficiência interna. Entendemos que o sucesso de qualquer formulação de estratégia depende, em primeira instância, de uma compreensão de um novo formato organizacional: network.
No caso de network, o foco principal é na cadeia deve ser nas relações de trust entre seus participantes (Dyer e Ouchi, 1993; Mohr e Spekman, 1994; Buzzell, 1995; Fernie, 1995; Kumar, 1996; Sherman, 1998). Outro aspecto a ser considerado são as relações de poder entre os atores de uma network. Segundo Nohria e Eccles (1992) as questões sobre a distribuição de poder nas organizações têm ocupado um espaço central na teoria organizacional, mas que a perspectiva de network possibilita um modo mais sistemático para compreensão de poder nas organizações. Por exemplo, em uma rede de comunicação, assumir uma posição central é uma fonte de poder. Portanto, quando se pensa em posicionamento, deve-se pensar na perspectiva da cadeia, sendo que a meta é assegurar um posicionamento que facilite as trocas e relações, bem como possibilite mais poder nas negociações. Harland (1997) chama atenção para os diferentes aspectos da network que tem sido considerados na literatura acadêmica atual: definição dos componentes, posição competitiva, estrutura e performance. Snow et all (1992) afirmam que muitos autores têm conclamado a network como a forma organizacional do futuro e que já se sabe muito sobre as suas características, as forças que a delinearam e algumas arenas onde esta forma organizacional pode ser mais apropriada. Contudo, os autores afirmam que o projeto da rede, sua operação e aplicações futuras são aspectos ainda pouco claros. Nohria e Eccles (1992) falam sobre o amadurecimento dos estudos sobre redes interconectadas e da proliferação, embora por vezes indiscriminada, desse conceito. Entretanto, afirmam que ainda há muito a ser realizado e aprendido sobre organizações em rede. Harland (1996) compartilha dessa mesma visão e afirma que existe apenas uma pequena quantidade de trabalhos nessa área e que pouco se sabe sobre supply network, e muito menos ainda sobre estratégias para sua criação e gerenciamento. III. Canal Virtual de Valor Porter (1986) define a cadeia de valor como um modelo que descreve as atividades da empresa relacionando o suprimento à demanda. É uma ferramenta que possibilita à empresa identificar atividades que criam valor para o cliente. A análise da cadeia de valor é um instrumento de avaliação de todas as atividades executadas na organização, pois permite que sejam identificados pontos fortes e oportunidades de melhoria em termos de custo ou de diferenciação de produtos. A cadeia de valor físico proposta por Porter (1986) é composta de uma seqüência linear de atividades, classificadas em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas) e secundárias ou de apoio (aquisição, desenvolvimento e tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa). Na cadeia de valor físico, a informação é considerada como atividade secundária ou de apoio à tomada de decisão e à execução das atividades primárias (responsáveis pela agregação de valor ao produto). Com a crescente evolução da automação e da tecnologia de informação e a disseminação das ferramentas de informática e dos meios de comunicação, os processo reais estão cada vez mais apoiados ou até mesmo sendo substituídos pelos virtuais (Chesbrough e Teece, 1996). No processo virtual o produto ou serviço existe sob a forma de informação digital cuja disponibilização pode ser realizada eletronicamente. Segundo Rayport e Sviokla (1995), todos os negócios, atualmente, competem em dois mundos: o físico de recursos que o administrador pode ver e tocar e o virtual da informação. Sendo que este último fez surgir um novo local de criação de valor: o marketspace. As empresas precisam investir na criação de valor tanto no mundo físico quanto no mundo virtual. No entanto, os processos de criação de valor não são os mesmos nestes dois mundos (Tapscott, 2000).
As transformações ocorridas com o marketspace são sentidas em diversas formas. Quanto ao conteúdo, observa-se uma substituição física do bem por informações sobre o bem; quanto ao contexto nota-se que o contato físico entre vendedor, comprador é substituído pela interação eletrônica; e quanto à infra-estrutura as mudanças referem-se aos lotes de produtos substituídos por computadores e linhas de comunicação. As conseqüências destas transformações no marketspace são: mudanças na forma de comprar e entregar produtos; mudanças na lealdade do consumidor e mudança de forma radical na criação e percepção do valor. Segundo Rayport e Sviokla (1995) a lógica das cadeias de valores na dimensão real e na dimensão virtual é diferente. Na cadeia de valor virtual, as entradas e saídas de recursos e produtos ou serviços não ocorrem de forma linear. Necessidades podem ser acessadas através de vários canais e a própria tecnologia de informação constitui fonte de criação de valor. Segundo os referidos autores, a agregação de valor é considerada virtual quando é realizada através da informação, ou eletronicamente. Sendo que a criação de valor de uma cadeia virtual envolve cinco atividades principais: coleta de dados, organização, seleção, consolidação e distribuição da informação. Estas atividades estabelecem a seqüência através da qual os subsídios são obtidos e a informação disponibilizada e são identificadas as linhas de ação que levem ao aumento de valor.
IV.
A Era Digital e o Turismo
O mundo está vivendo um momento em que as inovações tecnológicas e as possibilidades de obtenção instantânea de informações estão alterando a maneira como as pessoas se comunicam, se relacionam e efetuam transações. O mercado de turismo vem sentindo de perto o impacto da evolução tecnológica. Mudanças significativas estão ocorrendo nesse setor desde a integração/interconexão possibilitada pela Internet e em virtude do desenvolvimento de novos e sofisticados sistemas operacionais, com destaque para os sistemas de reservas de passagens aéreas, carros e hotéis. (SABRE, 2000). Cada vez mais as empresas de turismo tem percebido a necessidade de criar a captura eletrônica da transação no ponto de distribuição, integrando fornecedores e distribuidores. Desta forma, a aplicação de tecnologia de informação é tida como catalisadora dos sistemas de distribuição em turismo. As principais vantagens são: informação rápida e atual a todos os níveis de distribuição e conexão nos sistemas de reservas computadorizados. A Internet permite às organizações ligadas ao turismo acessar mercados potenciais com custo sensivelmente menor que por outros canais de distribuição, permitindo: reserva de assentos em vôos; reservas em hotéis; aconselhamento de novos destinos; publicação de guias de viagens, entre outras. A previsão do Gartner Group é de que até o último trimestre de 2001, o mercado de turismo on-line deve chegar aos US$ 30 bilhões, contra US$ 5 bilhões movimentados em 1999. Segundo este instituto, no segundo trimestre de 2000, as agências nos Estados Unidos que não oferecerem reservas on-line, venda de passagens e informação personalizada aos clientes serão marginalizadas do mercado ou adquiridas. Já as empresas aéreas que não oferecerem reservas e emissão de passagens on-line de fácil acesso terão dificuldade em manter-se. Para o diretor de pesquisa do Gartner, uma saída rápida para quem ainda não está na Web é se associar a serviços on-line já estabelecidos. Recente levantamento do grupo revelou que 75% dos usuários americanos pesquisavam horários,
vôos, descontos e pacotes na rede antes de marcar uma viagem. Do total, 16% reservaram vôos e pagaram por eles diretamente na Internet. As companhias aéreas, hotéis e locadoras de automóveis já possuem diversos recursos para estabelecer uma base de reservas de viagens via Internet como, por exemplo, o grupo Sabre. O easySABRESM (SABRE, 2000) é um serviço on-line que oferece acesso a horários de mais de 700 companhias; acesso a informações sobre mais de 60 locadoras de carros; capacidade de fazer reservas em mais de 350 companhias; e acesso a informações sobre mais de 27.000 hotéis. Em 1999, SABRE lançou um website que possibilita a qualquer pessoa acesso on-line a informações customizadas sobre qualquer destino escolhido. Segundo Vassos (1998) o setor de viagens experimentou um grande sucesso inicial de vendas via Internet e tal fato pode significar mudanças estruturais no setor no futuro. As tabelas 1, 2, 3 e 4 apresentam alguns dados referentes ao uso de tecnologias de Informação no sistema de turismo no Brasil. Estes dados estão baseados em uma pesquisa realizada pela ABAV – Associação Brasileira de Agentes de Viagens e divulgada em Setembro de 2000. Tabela 1: Sistema informatizado de Reservas Aéreas Quais sistemas utilizam % Amadeus 59.0 Galileu 21.5 Sabre 19.7 Outros 8.7 Íris 2.5 100.0 Total Fonte: ABAV - Base: 1.500 respostas válidas das agências cadastradas pela ABAV
Tabela 2: Software de Gerenciamento Possui sistema informatizado Sim Não Sem Resposta Desenvolvem seu próprio software
Tabela 3: Acesso a Internet Há quanto tempo possui % Não Possui 71.4 1 ano ou menos 17.5 2 anos ou menos 8.5 3 anos ou menos 2.3 4 anos ou menos 0.3 5 anos ou menos 0.1 Total 100.0 Fonte: ABAV - Base: 4.672 respostas válidas das agências cadastradas pela ABAV
Tabela 4: E-commerce % 44.1 33.4 22.6 18.5
Fonte: ABAV – Base: 4.672 respostas válidas das agências cadastradas pela ABAV
Comercializa na Internet % Não 49.9 Sim 17.9 Sem Resposta 32.3 100.0 Total Fonte: ABAV - Base: 4.672 respostas válidas das agências cadastradas pela ABAV
Analisando as referidas tabelas, nota-se que a indústria brasileira de turismo está atrasada no uso de tecnologias da informação (TI), uma vez que quase 72% das agências de viagens não possuem acesso à Internet, apenas 44% possuem um sistema informatizado e só 17% comercializam seus produtos via Internet. Segundo a pesquisa, o processo é manual, não integrado eletronicamente, burocrático e com baixa qualidade, possibilitando a duplicidade no pedido de autorização. As possíveis conseqüências são altos custos no processo, baixa qualidade e possibilidade de fraudes.
V.
Formulação do Problema de Pesquisa
A Internet e os avanços da Tecnologia da Informação (TI) trazem uma série de oportunidades de negócios e desafios para as empresas que atuam na indústria do turismo, ampliando as possibilidades de negócios e transações e remodelando as relações existentes na cadeia. Apesar de compreender o papel e a importância da TI, como capacitadora do processo de integração, e das demais variáveis que compõem o macroambiente do ecossistema do turismo (Vaz, 1999) este estudo limitará o seu escopo ao chamado microambiente do turismo, ou seja, a supply chain. De acordo com Vaz (1999) o sistema de produção de turismo é composto por quatro agentes principais: 1. Produtores: linhas aéreas, hotéis, provedores e serviços locais. 2. Distribuidores: operadoras, agentes receptores e agentes de viagem. 3. Facilitadores: serviços financeiros. 4. Consumidor: passageiros, turistas. Neste trabalho estaremos analisando a cadeia de distribuição de produtos turísticos a partir de um dos agentes desse sistema: o distribuidor, especificamente as agências de viagens que comercializam seus produtos e serviços na Internet, independente da existência de operações no mundo físico. As agências têm como objetivo principal promover e facilitar o contato entre os consumidores potenciais do produto turístico e os diversos provedores destes produtos/serviços, tornando essencial o desenvolvimento de relacionamentos entre estas empresas e os demais atores da cadeia. As agências funcionam como intermediários no processo de compra, mas embora o papel principal dessas empresas seja o de providenciar o melhor local para a compra, o real problema é fazer com que as informações sobre os produtos sejam realmente adequadas. Entretanto, como uma agência de turismo não possui aviões, hotéis e restaurantes, ela precisa escolher muito bem seus parceiros, para conseguir viabilizar uma oferta variada e confiável dos diferentes produtos e informações turísticas. Como o produto turístico não pode ser visto, tocado ou fisicamente inspecionado antes da compra, a confiabilidade da agência é vital para assegurar a venda. Considerando as questões e tendências até aqui expostas, bem como a atualidade e relevância do setor para a economia nacional, a problemática de estudo proposta para análise neste trabalho é: "De que forma irão ocorrer as mudanças na cadeia de turismo no Brasil com o início da comercialização e distribuição do produto turístico pela Internet?”. Esta problemática pode ser desdobrada em alguns componentes específicos: 1) De que forma irá acontecer a mudança nas relações de parceria entre os participantes da cadeia de turismo no Brasil? 2) Haverá o deslocamento do poder na cadeia de turismo no Brasil? 3) A possibilidade de re-intermediação representará o fim dos distribuidores dos produtos turísticos? 4) Qual será o novo papel das agências de viagem? O objetivo deste trabalho é discutir as possíveis mudanças que a Internet e a virtualização do produto turístico podem gerar na cadeia de turismo no Brasil. Será focado o relacionamento entre os diversos provedores dos produtos turísticos e os principais impactos da integração e da possível re-intermediação nesses relacionamentos. As mudanças no relacionamento entre os participantes da cadeia de turismo serão analisadas a partir da entrada dessas empresas no chamado marketspace e a distribuição dos seus produtos/serviços via Internet.
VI.
Metodologia de Investigação Científica
Este estudo consiste de uma pesquisa exploratória que visa desenvolver pistas e insights iniciais sobre o setor de turismo e prover uma direção para pesquisas futuras (Malhotra, 1999). O objetivo principal deste trabalho é buscar uma melhor compreensão da cadeia de turismo no Brasil — considerando as mudanças proporcionadas pela TI — as partes e interesses envolvidos, e identificar objetivos específicos ou dados que possam ser verificados em pesquisas subseqüentes. A idéia é que os insights resultantes da pesquisa exploratória pavimentem o caminho para a pesquisa conclusiva. (Parasuraman, 1991). A condução dessa pesquisa se deu de quatro formas diferentes: Entrevistas: foram realizadas entrevistas com o diretor de uma agência de viagens, que atua no meio físico e virtual, e outra com o diretor de uma operadora de turismo. Análise de dados secundários: foi realizado levantamento e análise de dados secundários obtidos através de pesquisas nos sites e publicações diversas dos órgãos oficiais do trade turístico. Estudo de caso: a fim de facilitar a compreensão do papel das agências de viagem na cadeia de turismo e o relacionamento destas com os demais integrantes da cadeia, foi realizado um estudo de caso. Sendo um caso de uma empresa que atua na comercialização de bens e serviços exclusivamente através da Internet.
VII. Análise Considerando a problemática de estudo proposta para análise neste trabalho: "De que forma irão ocorrer as mudanças na cadeia de turismo no Brasil com o início da comercialização e distribuição do produto turístico pela Internet?" e os desdobramentos dessa problemática em alguns componentes específicos, são apresentadas, a seguir, algumas considerações e parâmetros — obtidos a partir de entrevistas com empresários do setor, da revisão da bibliografia e do estudo de caso — utilizados como base para proceder à análise e formular algumas hipóteses que podem auxiliar o direcionamento de pesquisas futuras: "A possibilidade de re-intermediação representará o fim dos distribuidores dos produtos turísticos no Brasil?”. 1ª Hipótese: "A re-intermediação no setor de turismo não vai acabar com a figura do distribuidor (ex.: agências de turismo), mas alterar o seu papel." Tendo como pressuposto fundamental o poder da Internet como um poderoso canal de divulgação e distribuição de produtos e serviços, a expectativa é que os negócios através da Internet continuem crescendo e evoluindo, e que esta se torne cada vez mais uma ferramenta indispensável à obtenção de informações e ao estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos. A Internet não surge como uma ameaça às agências que atuam no mundo dos átomos, mas sim como um poderoso instrumento para agregar valor aos serviços, facilitando o
Figura 1: Comunidades de e-business Auto organizado
Mercado Aliança Aberto Redes de Negócios Agregação
Cadeia de Valor
Hierárquico Baixa
Alta
Fonte: Adaptado de Tapscott, 2000.
contato com os fornecedores e parceiros para alavancar o relacionamento com os clientes e a agilidade no atendimento às suas demandas e expectativas. Tapscott (2000) afirma que as evoluções das tecnologias digitais estão possibilitando o surgimento de novos modelos de negócios, novos canais de relacionamento com clientes e novas formas de geração de valor, onde cooperação e objetivo comum são essenciais. O autor considera que os relacionamentos, tanto empresa-empresa, quanto empresa-consumidor, são cruciais à formação das chamadas comunidades de e-business (figura 1) que buscam a redução de custos da cadeia e uma resposta mais rápida às necessidades do consumidor final através do compartilhamento de informações com os parceiros da rede. O autor afirma que as empresas que obterão sucesso na criação de valor são aquelas que evoluírem junto com seus parceiros. De acordo com Vaz (1999) o impacto do canal virtual de valor nas empresas de turismo permite que o serviço seja criado por uma empresa e vendido por outra. Exemplo: as passagens aéreas são vendidas por agências, mas o serviço é feito pelas companhias aéreas. E isso ocorre porque tanto o prestador de serviços (companhias aéreas), como o varejista de serviço (agências de viagens) agregam valor. Segundo Tom Vassos (1998), na Era Pré-Internet o papel da agência de viagens era o de distribuidor de produtos, ou seja, de intermediário no negócio de viagens. Por outro lado, na era pós-Internet dois possíveis cenários podem ser considerados para o setor de turismo: ⇒ Cenário 1: quando o prestador de serviço começa a usar a Internet, ele acredita que fará um trabalho mais eficiente vendendo diretamente os serviços. ⇒ Cenário 2: os varejistas de serviços podem usar a Internet para capitalizar seu relacionamento com os consumidores, e por serem suficientemente fortes, podem decidir somente representar prestadores de serviços que não vendem diretamente aos consumidores, desta forma, consolidando a sua posição de canal principal. Desta forma, a Internet pode ter um profundo efeito nas estratégias de distribuição e varejo de um produto turístico. Quando os prestadores de serviços, tais como as companhias aéreas e hotéis, começam a usar a Internet como canal de venda direta aos seus clientes, ele está começando a desintermediar suas atividades. As companhias aéreas já possuem os recursos necessários para estabelecer uma base de reservas de viagens via Internet, como conseqüência, as agências de viagem e as companhias aéreas estão competindo por uma posição na Internet. A desintermediação possibilita estabelecer relacionamentos diretos com os consumidores, via Internet, pois tanto prestadores de serviços, como o varejista de serviços tem oportunidade de alcançar uma posição de liderança no mercado. Este é um dos grandes desafios para as agencias de viagens no marketspace. As habilidades de oferecer serviço a um custo efetivo, por meio de um relacionamento com os fornecedores, associadas à habilidade de marketing, por meio do relacionamento com os clientes, é que determinarão quem serão os vencedores neste novo mercado. O processo de re-intermediação passa uma imagem na qual os membros do canal lutam para sobreviver, competindo por posições em direção ao canal virtual de valor. Contudo, se usarem uma estratégia diferente, os membros do canal podem usar esta transição para formar parcerias nos lançamentos via Internet, agregando assim, maior valor ao serviço prestado ao consumidor, colocando todos numa situação que possam obter benefícios mútuos.
"De que forma irá acontecer a mudança nas relações de parceria entre os participantes da cadeia de turismo no Brasil?”.
2ª Hipótese: "As agências de turismo atuarão segundo o modelo de cadeia de valor, agindo como integradores dos diversos produtos turísticos”. É razoável supor que as agências poderão atuar segundo o modelo classificado por Tapscott (2000) como Cadeia de Valor (figura 1), onde há alta integração de valor e o controle é mais hierarquizado. Neste modelo o foco está na otimização do processo. Uma empresa lidera de forma hierárquica, de forma a maximizar a integração de valor através da eficácia operacional (Tapscott, 2000). Segundo o autor, a evolução do design organizativo tem caminhado ultimamente para se pensar um dado negócio como uma ampla comunidade, que utiliza hibridamente as estruturas físicas e os mecanismos virtuais, envolvendo clientes e consumidores, fornecedores, distribuidores, especialistas de logística e líderes da cadeia de valor, com uma ampla margem de manobra e independência. A empresa passa a ser não um portifólio convencional de produtos, serviços ou negócios, mas de competências e relações. A questão estratégica central passa a ser a capacidade de orquestrar uma posição de liderança numa dada comunidade ou em vários tipos de comunidades, tendo em conta a rapidez e dinamismo dessas redes. "Haverá o deslocamento do poder na cadeia de turismo?". "Qual será o novo papel das agências de viagem?". 3ª Hipótese: "O poder da cadeia de turismo irá se deslocar para os agentes da cadeia que oferecerem maior valor agregado na percepção do cliente”. No Brasil, os modelos de negócios no setor de turismo são, tradicionalmente, são construídos a partir de parcerias entre os participantes da cadeia e dependem da quantidade, qualidade e variedade das informações, das opções de serviços disponibilizadas e do relacionamento com os demais prestadores de serviços. O poder da cadeia de turismo no Brasil, segundo empresários do setor, se encontra nas mãos das empresas aéreas. Mas acreditam que, se as agências de viagens souberem explorar as possibilidades de agrupar os diversos produtos, a agilidade no atendimento e a possibilidade de fornecer produtos e serviços customizados, elas podem se tornar um grande e importante player da cadeia de turismo. De acordo com empresários que atuam neste setor, inicialmente o foco das empresas era na disponibilização de informações, mas atualmente as empresas estão agregando novos serviços a fim de alavancar o crescimento dos negócios, atrair e conquistar novos consumidores. A força da cadeia tende a se deslocar para as empresas que oferecerem maior valor agregado, na percepção do consumidor final do produto turístico. Para tanto, será necessário que as empresas atuem de forma a maximizar a integração e otimização dos processos da cadeia a fim de aprimorar a criação de valor. Como é o cliente que tem que perceber esse valor, o poder da cadeia irá para a empresa que conseguir manter um relacionamento mais direto e duradouro com o consumidor final dos produtos turísticos. Turismo é commoditie, o preço dos diversos produtos turísticos e as comissões oferecidas pelos diversos provedores são tabelados. Portanto, para garantir uma fatia desse mercado e disputar espaço com grandes players do mercado, as agências não devem adotar a estratégia de preço, mas procurar se diferenciar através dos serviços oferecidos, ou seja, agregar mais valor ao produto. Considerando a rapidez da evolução tecnológica, mudanças na maneira como os produtos turísticos são comercializados e como o mercado brasileiro está acompanhando essa evolução — fatores críticos para o sucesso desta “nova forma de fazer negócio” — as agências de turismo devem ter as seguintes preocupações: enfocar os clientes certos; agilizar
os processos de negócios que influenciam a percepção da qualidade do serviço pelo cliente; e prestar serviço personalizado, ajudando os clientes a elaborarem seus próprios roteiros. Entretanto, se não houver uma sólida parceria com os fornecedores dos produtos turísticos, uma integração total e confiável entre as agências e os provedores dos diversos produtos turísticos, o resultado final percebido pelo cliente fica comprometido. Outras considerações sobre a cadeia virtual de turismo podem resultar em novas hipóteses se considerarmos os ganhos de competitividade ao integrar tecnologicamente as agências de viagem e os distribuidores e fornecedores de produtos turísticos: a) Ganhos de competitividade advindos da integração Possíveis ganhos de competitividade ao integrar tecnologicamente as agências de viagem e os distribuidores e fornecedores de produtos turísticos: Custo: a empresa pode obter vantagens em custo, por oferecer um serviço inovador e cada vez mais ágil e seguro. Qualidade: A melhor qualidade se evidencia através da eliminação de desperdício e de um sistema capaz de atender com mais sensibilidade às necessidades dos clientes. Além disso, possibilita um maior controle da malha de distribuição pelo fornecedor, criando um relacionamento mais ordenado e seguro no mercado de turismo. Tempo: Diminuição do tempo de resposta para fornecedores, distribuidores e clientes advindo da automatização do processo de venda no distribuidor. Flexibilidade: integrando distribuidores e fornecedores conseguem ser mais flexíveis na implantação/oferta de novos serviços, podendo este fator se tornar um diferencial de grande valor em relação ao produto oferecido pela concorrência. b) Ameaças à integração da cadeia e à agilidade do processo - Inexistência de uma cultura de Internet e desatualização tecnológica dos principais fornecedores de produtos turísticos. VIII.
Considerações finais É fato que as inovações tecnológicas e as possibilidades de obtenção instantânea de informações estão alterando a maneira como as empresas se relacionam com seus clientes e mercados e efetuam transações. Essas mudanças merecem uma atenção especial no caso da comercialização dos produtos turísticos, onde a maior parte das negociações gira em torno de serviços e informações. O objetivo das empresas que atuam na indústria do turismo é promover e facilitar o contato entre os consumidores potenciais do produto turístico e os diversos provedores destes produtos/serviços. Sendo assim, a Internet abre uma série de oportunidades de negócios e desafios para as empresas que atuam neste setor. Inicialmente o foco era na disponibilização de informações, agora as empresas estão agregando novos serviços a fim de alavancar o crescimento dos negócios, atrair e conquistar novos consumidores. No Brasil, os modelos de negócios neste setor são diversos e em geral construídos a partir de parcerias entre os diversos participantes da cadeia do turismo. Entretanto, as possibilidades de negócios e transações ainda estão em aberto. Uma grande mudança está se delineando na maneira como os produtos turísticos são comercializados. O mercado brasileiro está acompanhando essa evolução, e embora este estudo não busque prever, ou mesmo computar precisamente os resultados dessa mudança, sua contribuição se revela no sentido de identificar algumas possibilidades de pesquisa sobre o tema em questão.
IX.
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