Teletrabalho - Estudo de Viabilidade de Aplicação na Gerência de Soluções de TI do Operador Nacional do Sistema Elétrico

I

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO

Teletrabalho Estudo de Viabilidade de Aplicação na Gerência de Soluções de TI do Operador Nacional do Sistema Elétrico Eduardo Primo de Souza TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS - CCS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Pós-graduação em Administração de Empresas

Rio de Janeiro, novembro de 2015.

II

Eduardo Primo de Souza

Teletrabalho Estudo de Viabilidade de Aplicação na Área de Projetos da Gerência de Informática e Telecomunicações do Operador Nacional do Sistema Elétrico

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao programa de Pós-Graduação, IAG Master em Desenvolvimento Gerencial – ONS da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Administração. Orientador: Patrícia Amélia Tomei

Rio de Janeiro Novembro de 2015.

III

Agradecimentos Ao ONS, na pessoa de seus Diretores, pela iniciativa de promoção da 9ª turma do CAISE e pela minha indicação para participar desse programa de treinamento, dando-me oportunidade de aperfeiçoar os meus conhecimentos técnicos e de gestão.

A minha família e aos meus amigos mais próximos pela paciência, compreensão, incentivo e apoio, sempre presentes no transcorrer do curso e ao longo do desenvolvimento deste trabalho. Aos professores da 9ª turma CAISE pela dedicação, competência e aporte de conhecimentos que serão valiosos durante toda a minha vida, profissional e pessoal. Aos colegas da 9ª turma do CAISE pelo respeito e ética demonstrados e pelos momentos descontraídos e agradáveis vivenciados, pilares básicos para a consolidação de nossa amizade e fortalecimento de nossa integração profissional. À equipe da GIT pela participação com compartilhamento de informações e percepções o respeito do tema, que muito contribuíram para o enriquecimento desse trabalho. À equipe de RH do ONS, em especial a Sania Franklin, que muito contribuiu com informações importantes sobre o tema do estudo. A professora Patrícia Amelia Tomei pela orientação e apoio prestados no transcorrer do desenvolvimento desse trabalho. Ao Sr Giberto Bartras, grande mestre, que me inspirou como eterno estudante.

IV

Resumo De Souza, Eduardo Primo. Tomei, Patricia Amelia. Teletrabalho Estudo de Viabilidade de Aplicação nas Área de Projetos da Gerência de Informática e Telecomunicações do Operador Nacional do Sistema Elétrico. Rio de Janeiro, 2015. 117 p. Trabalho de Conclusão de Curso - IAG Master em Desenvolvimento Gerencial – ONS – Departamento de Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Em

decorrência

das

mudanças

sociais,

culturais

e

econômicas,

impulsionadas pelas novas tecnologias de informática, telecomunicações e globalização ocorridas nos últimos 20 anos, toda uma nova gama de ferramentas e conceitos relacionados ao trabalho foi produzida e gradativamente penetrou no mercado sob a égide da flexibilização das relações de trabalho. Este trabalho buscou avaliar a viabilidade de implantação de um importante componente de flexibilização, o Teletrabalho. Para tal, foi proposto um processo de implantação e melhoria das práticas de teletrabalho, baseado em uma política clara que define os objetivos, papéis e responsabilidade dos envolvidos e por fim uma análise de retorno do investimento utilizando-se os dados do caso em estudo.

Palavras- chave Administração de empresas, Gestão de recursos humanos, Trabalho flexível, Teletrabalho, Estudo de caso.

Abstract

V

De Souza, Eduardo Primo. Tomei, Patricia Amelia. Teletrabalho Estudo de Viabilidade de Aplicação nas Área de Projetos da Gerência de Informática e Telecomunicações do Operador Nacional do Sistema Elétrico. Rio de Janeiro, 2015. 117 p. Trabalho de Conclusão de Curso - IAG Master em Desenvolvimento Gerencial – ONS – Departamento de Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. As a result of social, cultural and economic changes , driven by new information technologies, telecommunications and globalization in the last 20 years , a whole new range of tools and concepts related to work was produced and gradually entered the market under the aegis of flexible labor relations. This study evaluated the feasibility of implementing an important component of flexible working arrangements, the telework . For this purpose, it was proposed a process of implementation and improvement of telework practices, based on a clear policy that defines the objectives, roles and responsibilities of those involved and finally a return on investment analysis using the case study. Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao IAG Master em Desenvolvimento Gerencial – ONS – Departamento de Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção o título de especialista em Administração.

Key-words Business administration, Human resources management, Flexible work, Telework, Case Study

VI

Sumário

1 O problema

1

1.1. Introdução

3

1.2. Objetivo Final

4

1.3. Objetivos Intermediários

4

1.4. Delimitação do Estudo

5

1.5. Relevância do Estudo

6

2 Referencial Teórico

7

2.1. Conceituação do Teletrabalho nas Organizações

7

2.1.1. Classificação Quanto ao Local

11

2.1.2. Classificação Quanto a Intensidade do Teletrabalho

13

2.1.3. Modelo Conceitual

13

2.2. Os Desafios do Teletrabalho

15

2.2.1. Aspectos Organizacionais

21

2.2.2. Aspectos Tecnológicos

24

2.2.3. Aspectos Jurídicos

28

2.2.3.1. Subordinação Jurídica

29

2.2.3.2. Pessoalidade

30

2.2.3.3. Não-Eventualidade

30

2.2.3.4. Onerosidade

31

2.2.4. A Gestão de Equipes Virtuais

31

2.2.5. Características dos Teletrabalhadores

33

2.2.6. Fatores que induzem stress no teletrabalho

36

2.2.7. Implantação e Gestão de Ambiente Flexivel de Trabalho

37

2.2.7.1. Resultados de Pesquisa do ONS sobre as práticas de Grandes Empresas no Mercado Brasileiro

41

3 Metodologia

45

3.1. Classificação da Pesquisa

45

3.2. Universo e Amostra

46

3.3. O Procedimento e o Instrumento de Coleta de Dados

46

VII

3.4. Tratamento dos Dados

47

3.5. Limitações do Estudo

47

4 Resultados

49

4.1. A Organização ONS

49

4.1.1. Demografia do ONS

51

4.2. O Trabalho da GIT3 e o Teletrabalho.

52

4.3. Descrição dos Resultados da Pesquisa de Campo

53

4.3.1. Maturidade da equipe

54

4.3.2. Distâncias até o destino e transportes utilizados

55

4.3.3. Percepções sobre o teletrabalho

59

4.4. Ferramentas para Avaliação e implantação do Teletrabalho

61

4.4.1. O Ciclo PDCA, a origem do PDSA e o Modelo para Melhoria

62

4.4.2. O Ciclo PDSA proposto

64

4.4.2.1. Fase Planejar

65

4.4.2.2. Fase Fazer

65

4.4.2.3. Etapa Estudar

66

4.4.2.4. Etapa Agir

66

4.4.3. A Fase de Planejamento do Ciclo PDSA

67

4.4.3.1. A Definição das Metas

67

4.4.3.2. A Definição do Método

68

4.5. Uma Proposta de Política de Teletrabalho para a GIT3

76

4.6. Análise de Valor Agregado e Retorno do Investimento para a GIT3 81 4.6.1. Estrutura de Decisão

81

4.6.2. Produção e Análise das estimativas

82

4.6.2.1. Análise e estimativas de valor

82

4.6.2.2. Análise e estimativas de custo

85

4.6.2.3. Análise e estimativas de risco

85

4.6.2.4. Análise do Retorno do Investimento e Payback

88

5 Conclusão

90

5.1. Sugestões e recomendações para novas pesquisas

91

6 Bibliografia

93

VIII

Anexo 1

98

Anexo 2

100

Anexo 3

104

Lista de figuras

Figura 1: Adaptado do Gartner Group, 1999 ....................................................... 8 Figura 2: Número de Acessos ao Serviço de Telefonia Móvel no Brasil, ANATEL, 2014. ........................................................................................................... 9 Figura 3: Número de acessos ao serviço de banda larga no Brasil, ANATEL, 2014 .......................................................................................................... 10 Figura 4: O teletrabalho e sua localização, Di Martino, 2001 ............................. 12 Figura 5: Modelo conceitual de termos de teletrabalho, Autoria própria. ........... 14 Figura 6: A Internet e o impacto nos processos internos das empresas, Cronin, 1995. ......................................................................................................... 25 Figura 7: Processo de implantação e gestão de ambiente de trabalho flexível, Maitland, 2009. .......................................................................................... 38 Figura 8: Modelo para avaliação do teletrabalho ............................................... 41 Figura 9: Universo da amostra de pesquisa. ..................................................... 46 Figura 10: Organograma do ONS...................................................................... 51 Figura 11: Escolaridade no ONS. ...................................................................... 51 Figura 12: Escolaridade no ONS. ...................................................................... 52 Figura 13: Número de funcionários por faixa etária no ONS.............................. 52 Figura 14: Funcionários com mais de 3 anos na organização. .......................... 54 Figura 15: Funcionários com mais de 30 anos de idade. ................................... 54 Figura 16: Modais utilizados. ............................................................................. 55 Figura 17: Baldeações por trecho...................................................................... 56 Figura 18: Taxa de óbitos/100 mil habitantes, por categoria (WAISELFISZ, 2012). .................................................................................................................. 57 Figura 19: Tempo de deslocamento até o trabalho............................................ 57 Figura 20: Tempo de deslocamento até a residência. ....................................... 58

IX

Figura 21: Distância do local de trabalho........................................................... 58 Figura 22: Preferência de número de dias de teletrabalho por semana. ............ 59 Figura 23: Fatores de preocupação para execução do teletrabalho. ................. 60 Figura 24: Ferramentas/Software para o teletrabalho. ....................................... 60 Figura 25: Percepção sobre a produtividade. .................................................... 61 Figura 26: Percepção sobre o tempo de trabalho no teletrabalho...................... 61 Figura 27: O ciclo PDSA.................................................................................... 63 Figura 28: O modelo para melhoria. .................................................................. 63 Figura 29: Linha do tempo do ciclo PDCA. ........................................................ 64 Figura 30: O ciclo PDSA proposto. .................................................................... 64 Figura 31: Fase de planejamento do ciclo PDSA. ............................................. 67 Figura 32: Características da política. ............................................................... 68 Figura 33: Tipos de indicadores. ....................................................................... 71 Figura 34: Envelhecimento da força de trabalho. .............................................. 73 Figura 35: Fatores mais importantes entre duas gerações da força de trabalho.73 Figura 36: Resultado da extrapolação dos fatores de risco. .............................. 87

Lista de Tabelas

Tabela 1: Vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica das Empresa. .................................................................................................................. 17 Tabela 2: Vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica dos teletrabalhadores. ...................................................................................... 18 Tabela 3: Vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica da comunidade. .................................................................................................................. 19 Tabela 4: Tabela custo benefício, Di Martino, 2009. .......................................... 19 Tabela 5: Arquitetura de referência de sistemas para o teletrabalho, US Department of Homeland Security, 2011. .................................................. 25 Tabela 6: Indutores de estresse no teletrabalho, Cox e Griffith,1994. ............... 36 Tabela 7: Consoldado de práticas, Assessoria de Recursos Humanos do ONS, 2014. ......................................................................................................... 41 Tabela 8: Idade x Tempo na organização . ....................................................... 55 Tabela 9: Estrutura de valor. ............................................................................. 81

X

Tabela 10: Estrutura de custo. .......................................................................... 82 Tabela 11: Estrutura de risco. ........................................................................... 82 Tabela 12: Produtividade do teletrabalhador. .................................................... 82 Tabela 13: Retenção de funcionários. ............................................................... 83 Tabela 14: Custo de transporte e emissões. ..................................................... 83 Tabela 15: Emergência e continuidade de operações. ...................................... 84 Tabela 16: Ecnonomias pessoais do funcionário............................................... 84 Tabela 17: Custos de equipamento. .................................................................. 85 Tabela 18: Custo de tecnologia de colaboração. ............................................... 85 Tabela 19: Custo de Serviço. ............................................................................ 85 Tabela 20: Resultado da extrapolação dos fatores de risco. ............................. 86 Tabela 21: Percentual de impacto dos riscos. ................................................... 87 Tabela 22: Impacto dos riscos em custo e valor. ............................................... 87 Tabela 23: Fatores de valor, custo e risco. ........................................................ 88 Tabela 24: Retorno do investimento e paybaxk. ................................................ 88 Tabela 25: Resultado da extrapolação dos fatores de risco. ............................. 89

1

1O problema

O século XIX presenciou a Revolução Industrial deslocar as atividades produtivas para os ambientes fabris, subtraindo das habitações a função de produção, passando a concentrar nestes espaços apenas as tarefas domésticas (JACKSON, 1999; MENDONCE, 2010). Nas fábricas, todas as atenções se voltaram para o processo, no Taylorismo, o objetivo era a máxima eficiência operacional através da administração científica, e com isso o processo produtivo passou a ser feito através da execução de inúmeras tarefas simples e repetitivas. Para este tipo de produção não fazia diferença se o operário conhecia sequer a língua do país onde estava a indústria, de fato, muitos operários eram imigrantes executando tarefas repetitivas em um ambiente cultural diferente, tornando as origens, crenças e valores dessas pessoas, sem sentido e imaterial. Mas ao mesmo tempo que o Taylorismo destruía a identidade de seus operários, buscando igualá-los em uma fábrica, ele provocou o desenvolvimento de um novo tipo de trabalhador, o gestor. Segundo Foucault (1975) este tipo de produção requer uma “intensa, continua supervisão que abrange todo o processo de produção”, e acrescenta que “pessoal (gestor) especializado torna-se indispensável, constantemente presente e distinto dos trabalhadores”. Já no século XX o Taylorismo é evoluído por Henry Ford, de onde originou o nome Fordismo, o objetivo agora era a produção em massa de carros, com o histórico “Ford T”, nesse sistema os operários ficavam parados em um determinado ponto da linha de montagem e executavam tarefas específicas, o carro se deslocava pela fábrica em uma espécie de esteira. Já ao observar o contexto externo, o Fordismo adotou o conceito de verticalização da organização, onde formou um conglomerado que permeava fábricas de vidros a siderúrgicas e borracha, por outro lado o Fordismo também se apoiava no consumo em masssa e na melhoria do poder de compra da população, seja pela redução dos preços dos bens de consumo fabricados em escala, seja pela possibilidade dos operários receberem melhores salários em decorrência dos maiores lucros das indústrias, também em decorrência da

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produção em massa. As organizações continuaram evoluindo e se diversificando, assim como a sociedade, e métodos autoritários com o Taylorismo e Fordismo passaram a ser desafiados e com o avanço das tecnologias de informação e comunicação, as necessidades passaram a ser diferentes, as organizações precisaram se adaptar e os funcionários necessitaram aprender novas habilidades, esse ambiente inovador propiciou o surgimento de novas modalidades de trabalho que se adequassem a necessidade emergente da sociedade tecnológica, dentre elas o teletrabalho. O teletrabalho é a mais expressiva forma de trabalho dos novos tempos, pois contém a essência do trabalho clássico, no entanto, é realizado fora das dependências físicas da empresa, através da utilização de meios de informação e telecomunicação que permitem o contato com a mesma (FARIAS et al., 2011). Exemplo desse novo sistema de operações é o caso da IBM – International Business Machines, onde um grupo de programadores de computadores cria aplicativos em Pequim, envia o trabalho via internet para a sede da empresa em Seattle para que ele seja aperfeiçoado e enviado novamente para outro grupo na Letônia, após, as alterações seguem para o Tata Group na Índia, que devolve para Pequim na manhã seguinte, completando um turno de 24 horas dedicado ao desenvolvimento do projeto, consolidando a ideia do mundo globalizado que trouxe como consequência, a corrida por sistemas administrativos alternativos, abandonando as tradicionais filosofias de Taylor e a linha de produção de Ford (MENDONÇA, 2010). Outro exemplo é a West Bromwich Tool and Engineering Company, tratase de uma empresa que produz componentes para grandes fabricantes de veículos, como BMW e Nissan, sendo integrada a cadeia de suprimento destas organizações, ela emprega aproximadamente 100 funcionários e possui aproximadamente 50 contratos de trabalho diferenciados que podem ser negociados, com os gestores em decorrência de necessidades da empresa ou dos funcionários. Stuart Fell, proprietário da West Bromwich declara que “nossos funcionários precisam responder as nossas necessidades sendo flexíveis e eles também necessitam que sejamos flexíveis, porque possuem familiares e vivem no mundo real” (MAITLAND, 2009) e complementa que para ele “tudo se resume a ter um relacionamento que se baseia na confiança”. Observa-se que a flexibilidade oferecida pelas empresas envolve tanto o local como o horário de trabalho, em determinadas funções o trabalho não precisa ser realizado em um horário dito “comercial, que varia entre as 8h e 18h,

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e não necessariamente precisa estar dividido em turnos, como em muitas fábricas, principalmente as montadoras de automóveis, algumas atividades podem ser realizadas levando em consideração apenas o resultado que será entregue. Outro aspecto que pode flexibilizar o horário de um trabalhador é o cliente para o qual ele trabalha, um exemplo bastante comum são os centros de serviço, como os call centers onde os teletrabalhadores, na maioria das vezes, atendem filiais ou clientes em outros países e precisam estar disponíveis em horário comercial da localidade, ou seja, acabam sendo afetados pelos fusos horários. Neste estudo, é reconhecida a multiplicidade de modalidades de teletrabalho, as quais terão suas características detalhadas no capítulo 2.1. Neste estudo, quando me referir de forma geral, usarei o termo “teletrabalho “, já quando me referir especificamente a uma modalidade de teletrabalho, tal modalidade será explicitamente declarada.

1.1.Introdução Não podemos dissociar as mudanças de nossa sociedade, catalisadas pela globalização, tecnologia e demografia, do seu reflexo nas estruturas e culturas organizacionais, estas mudanças moldam um ambiente que influenciará as estruturas e culturas organizacionais nos anos vindouros (CASTELLS, 2005). Como testemunhas das mudanças relacionadas à tecnologia e a globalização e tendo sido educados em um mundo de tecnologia emergente e em período de prosperidade financeira (WILLIAMS, et al., 2010), estava uma geração que agora chega ao mercado de trabalho, tal geração tem sido chamada de “geração Y”. Pesquisas conduzidas por TOOSSI (2012) e Society for Human Resource Management (2014), mostram que esta geração possui valores e visão de mundo significativamente diferente das gerações anteriores. A constatação dessas observações desafia as organizações contemporâneas a implementarem novas práticas e estabelecerem novas formas de relacionamento com esta geração, no intuito de atrair e reter novos talentos. As organizações começam assim a se adaptar para manterem-se atraentes a esta nova força de trabalho, lançando mão de novas iniciativas que buscam atender aos anseios desta nova geração. A “geração Y” é descrita como uma geração impregnada de otimismo e força de vontade, que acreditam que a tecnologia e a educação são pontos

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cruciais para o seu sucesso e prezam pela liberdade. Existe em curso no Operador Nacional do Sistema Elétrico - ONS uma natural substituição de mão-de-obra, em decorrência de aposentadorias e questões de saúde, e sobre este aspecto o ONS, produziu um programa de sucessão para mitigar essa questão. O ONS, é uma organização revestida de valores herdados do setor elétrico estatal, onde um percentual significativo de seu quadro de profissionais é proveniente deste mesmo setor, são profissionais altamente capacitados e com larga experiência, mas essa realidade é significativamente diferente nas áreas de Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Financeiro e Administração Geral, onde grande número de funcionários são provenientes do setor privado e poucos tiveram relações de trabalho com organizações do setor elétrico anteriormente ao ONS. Um outo viés importante ao ONS é a redução do absenteísmo. A ocorrência de problemas de pessoas chave na organização que precisam se afastar de suas tarefas diárias por dificuldade na locomoção até o escritório, poderia ter o impacto mitigado com a adoção de práticas institucionais de teletrabalho, mas são tratados na atualidade caso a caso. O tema de redução do absenteísmo, será abordado no contexto de benefícios gerais obtidos com a adoção do teletrabalho e na revisão da bibliografia sobre o tema, mas não será o foco deste estudo. Seguindo a ideia geral de que as organizações necessitam se adaptar e prover meios para que as demandas da nova força de trabalho sejam atendidas para manterem-se produtivas e atrativas a novos talentos e evitar a evasão de seus talentos, o estudo considera a iniciativa de teletrabalho como uma ferramenta, capaz de fortalecer a imagem de flexibilidade e modernidade, dentro de um leque de benefícios para empregados, empregadores e sociedade.

1.2.Objetivo Final Portanto este trabalho pretende contribuir para avaliar a viabilidade da aplicação do teletrabalho na Área de Projetos da Gerência de soluções de TI GIT3 do ONS.

1.3.Objetivos Intermediários Para se atingir o objetivo final proposto esse estudo, serão alcançados os

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seguintes objetivos intermediários:
Caracterizar o teletrabalho;
Apresentar os motivadores da adoção do teletrabalho;
Descrever os benefícios percebidos por aqueles que participam do Teletrabalho;
Descrever as implicações da aplicação do teletrabalho nas dimensões jurídica, tecnológica, cultural e social;
Indicar boas-práticas requeridas para a adoção de uma estratégia de implantação do Teletrabalho.

1.4.Delimitação do Estudo Este trabalho busca estudar a viabilidade de adoção do teletrabalho na GIT-3. Para uma correta compreensão da complexidade da estrutura onde está inserida a GIT-3 cabe explicar

que esta gerência está subordinada

hierarquicamente a uma Gerência executiva de informática e telecomunicações– GIT, a qual possui duas outras gerências, a saber: Gerência de operação e suporte de TI – GIT2 e Gerência de inovação e projetos de TI – GIT-1. A estrutura organizacional dominante no ONS é a hierárquica, na GIT prevalece uma estrutura matricial e na GIT-3 prevalece uma estrutura matricial/projetizada. Os projetos normalmente são conduzidos por um grupo da GIT-3 composto de Gerente de Projetos e Arquitetos de Software, onde o desenvolvimento do software é terceirizado para fábricas de software contratadas em âmbito nacional. O ONS possui Centros de Operação Regional em Brasília, Florianópolis, Rio de Janeiro e Recife e o Centro Nacional de Operação em Brasília, implicando em projetos com usuários geograficamente distribuídos nestas localidades. Do ponto de vista demográfico a GIT-3 possui 16 profissionais, dos quais 12 possuem mais de 30 anos de idade e 9 mais de 10 anos na organização, além disso, dois profissionais moram a mais de 50KM de distância do local de trabalho e apenas 5 profissionais chegam ao local de trabalho em menos de 1 hora. Embora relevante, não é tratado neste estudo a viabilidade da utilização do teletrabalho em todo o ONS, devido ao tamanho e complexidade desta proposta,

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que envolveria, inevitavelmente, uma análise cultural da organização e possíveis recomendações de mudança para atender os requisitos da adoção do teletrabalho, seriam estas tarefas demasiadas para serem comportadas neste estudo, por outro lado, este estudo pode prover informações úteis para a ampliação do trabalho a outras áreas, de acordo com a estratégia interna do ONS.

1.5.Relevância do Estudo Pesquisas sobre a entrada da “geração Y “no mercado de trabalho indicam uma nova distribuição na importância dos fatores de atratividade do emprego, especialmente em termos de flexibilidade, vida e trabalho e avanço na carreira. Esses fatores são especialmente importantes quando tratamos do tema de teletrabalho, onde, dentro da bibliografia pesquisada e confirmada pelos resultados de pesquisa própria da Assessoria de Recursos Humanos do ONS ARH, a flexibilidade é muitas das vezes obtida as custas de uma percepção de avanço mais lento na carreira, o que pode ser fator importante para um funcionário da “geração Y” na decisão pela organização que pretende trabalhar (WILLIAMS, et al., 2010). No âmbito interno do ONS, são corriqueiros os questionamentos sobre a necessidade e viabilidade de adoção do Teletrabalho. Estes questionamentos levaram o ONS a conduzir uma pesquisa através da ARH, que contou com pareceres das áreas Jurídica – JUR e de Informática e Telecomunicações – GIT, demonstrando assim a importância do tema para a organização. Este estudo pretende:
Contribuir para as organizações e comunidade acadêmica, com informações que possam auxiliar o refinamento teórico sobre boaspráticas que mitiguem o aparente antagonismo entre a flexibilidade e avanço na carreira no uso do Teletrabalho.
Contribuir para as organizações e comunidade acadêmica, com informações que auxiliem a formulação de um elenco de características necessárias para o teletrabalho;
Contribuir para o ONS com o enriquecimento do conhecimento sobre a formulação de diretrizes para o teletrabalho no âmbito da GIT3;
Contribuir para a GIT3 com a produção de uma política baseada nas boas-práticas para aplicação do teletrabalho na GIT3.

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2Referencial Teórico

2.1.Conceituação do Teletrabalho nas Organizações As relações de trabalho remontam a um passado distante anterior ao século XIX, onde predominavam o trabalho escravo, o trabalho forçado, corporações de ofício e de locação, neste período, apesar da configuração do trabalho existir, não há que se falar em Direito nas relações do trabalho (NASCIMENTO, 2006). Esse contexto geral mudou significativamente a partir da passagem pelo segundo período da Revolução Industrial, período historicamente compreendido entre os anos de 1850 a 1900. Este foi o período onde a industrialização disseminou-se a partir da Inglaterra e deixou de afetar apenas a produção de bens de consumo, se espalhando pela Europa, América e Ásia, a indústria de bens de produção se desenvolveu, as ferrovias se expandiram. Surgem novas formas de energia, como a hidrelétrica e a derivada do petróleo. O transporte também se revoluciona, com a invenção da locomotiva e do barco a vapor e abre caminho para o terceiro período, a partir de 1900. Nesse contexto, a industrialização deu origem ao setor produtivo e originou a classe operária, modificando profundamente as relações sociais, permitindo o confinamento dos empregados, o controle de suas atividades e da duração de seu trabalho (LANDI, 2009), e ocasionando, neste período, a criação do direito do trabalho. Com a evolução da indústria e criação de novas tecnologias, como o telégrafo, em 1857 J. Edgar Thompson, da empresa Penn Railroad, utilizou seu sistema privado de telegrafia para controlar os trabalhos e os equipamentos nos canteiros remotos de obra da construção da estrada de ferro. Conforme Goulart (2009, p. 23) em citação ao trabalho de Kugelmass. Mais recentemente, já na era da informação (Drucker, 1999), quando o conceito de teletrabalho começou a ser debatido, ele buscava apenas caracterizar o sentido de trabalhar a partir do domicílio, utilizando-se dos meios de comunicação e tecnologia para substituir a necessidade de se transportar ao escritório, essa prática veio a ser chamada no Brasil de “home-office”, cabe observar que utilização de meios de transporte é chamada, nos EUA e UK, de

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“commuting”, então fazia todo sentido que a substituição desta prática por meios de comunicação fosse chamada de “telecommuting”, que é o conceito em torno do qual é subvertida a ideia de que “o trabalhador vai ao trabalho” para o “trabalho vai até o trabalhador” (NILES, 1997). Bell (2000) sintetizou a evolução do espaço de trabalho que começa com as organizações tradicionais e centralizadas, passa pela adoção da TI, dividida em duas fases – a informatização e a interligação em redes, até chegar na fase da virtualização das empresas, nos dias atuais e no futuro próximo.

Figura 1: Adaptado do Gartner Group, 1999

O conceito de teletrabalho evoluiu, e passou a englobar a ideia de que as pessoas podem estar trabalhando em um centro de trabalho compartilhado, em um escritório satélite de sua organização, cada vez mais pessoas trabalham em quartos de hotéis, em clientes, carros ou até mesmo no ônibus ou trens. O local de trabalho passou a ser qualquer lugar onde uma conexão esteja disponível, e isso nos leva a uma outra constatação, a de que o local de trabalho está começando a desaparecer (DI MARTINO, 2001). Qualquer local tem o potencial de assumir o papel de local de trabalho, quando o tipo de trabalho assim requerer, e cada vez mais isso acontece com um custo inicial mais baixo, dado a comoditização das tecnologias como, telefonia móvel e conexão à internet via links de alta velocidade. Para exemplificar este fenômeno, apresento a seguir dados do Relatório Anual de 2013 produzido pela Agência Nacional de Telecomunicações ANATEL. Neste primeiro gráfico é apresentado o número de acessos ao Serviço

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de Telefonia Móvel Pessoal, onde 41% destes aparelhos telefônicos atualmente em uso no Brasil utilizam banda larga móvel (ANATEL, 2014, pp 117).

Figura 2: Número de Acessos ao Serviço de Telefonia Móvel no Brasil, ANATEL, 2014.

No gráfico abaixo é apresentado o número de acessos ao serviço de banda larga fixa ao longo dos treze anos de disponibilidade deste serviço no Brasil (ANATEL, 2014, pp 122).

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Figura 3: Número de acessos ao serviço de banda larga no Brasil, ANATEL, 2014

Tudo isso provido pela interconectividade que a internet trouxe e a globalização, que, de uma perspectiva sociológica, removeu as barreiras culturais entre as sociedades e capacitou-nos a estar em qualquer ponto do planeta instantaneamente, removendo as barreiras espaço-temporais do trabalho e flexibilizando as fronteiras organizacionais. Como Bauman (BAUMAN, 1999) bem refletiu sobre o tema da Globalização aplicado a condição humana, ele nos faz um alerta: Os centros de produção de significado e valor são hoje extraterritoriais e emancipados de restrições locais — o que não se aplica, porém, à condição humana, à qual esses valores e significados devem informar e dar sentido. “(BAUMAN,1999:7) O termo teletrabalho, criado por estudiosos da área de administração de empresas e por juristas nos idos da década de 70 (NILES, 1970) e refinado durante a crescente globalização, encerra a ideia de trabalho a distância, característica evidente pelo uso do prefixo grego “tele” (LANDI, 2009) e destacase por possibilitar que o trabalho vá de encontro ao trabalhador em vez deste ter que ir ao encontro do trabalho (NILES, 1997), e em sendo uma atividade exercida a distância, faz uso de avançadas tecnologias de informação e de comunicação (MITCHELL, 1995, NEGROPONTE, 1995, SOUZA. V. A.,2008) Na acepção atual do uso do conceito de teletrabalho em organizações, soma-se o uso característico de modernas tecnologias de informação e de comunicação, e é definido pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) como “o trabalho efetuado distante dos escritórios centrais ou das oficinas de produção, porém os trabalhadores mantêm-se conectados com alguns de seus colegas por meio de novas tecnologias”, sob este aspecto é importante destacar que a característica de uso de tecnologias para execução de trabalho distante dos escritórios das organizações é um dos fatores de distinção entre o teletrabalho e o trabalho em domicílio, que conforme a conceituação da CLT, em seu artigo 83, acrescenta sobre o trabalho em domicílio, “considerado este como o executado na habitação ou em oficina de família, por conta de empregador que o remunere” (CLT, art.83).

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O trabalho em domicílio não faz parte deste escopo de estudo, mas maiores informações sobre este tema podem ser encontradas no livro “O teletrabalho e suas atuais modalidades “, de autoria de Carla Carrara da Silva Jardim (JARDIM, 2003). O termo telecomutação é também referido no sentido de teletrabalho, cabe entretanto distingui-lo, conforme Beer e Blanc (1985) e citado por Lima, Fusco e Riça (2003), a palavra “telecomutação" surgiu do termo inglês “telecommuting’ cujo significado original está relacionado à substituição dos meios de transporte (que levam o indivíduo até o trabalho), pelos meios de comunicação de dados (que levam o trabalho até o indivíduo). A telecomutação é o recurso que viabiliza o teletrabalho.

2.1.1. Classificação Quanto ao Local O European Comission (1994) declara que o conceito de teletrabalho envolve 3 elementos: O escritório, organização ou empregador, estar geograficamente distante do teletrabalhador; O uso de equipamentos de informática e existência de um meio institucional de comunicação entre o teletrabalhador e a organização. O UK Trades Union Congress, define sucintamente o teletrabalho como sendo o trabalho a distância facilitado por tecnologias de informação e comunicação. Em termos acadêmicos podemos assumir que o teletrabalho pode ser caracterizado pela tríade: trabalho, distância e tecnologia, onde o teletrabalho é exercido a distância de forma autônoma utilizando ferramentas de comunicação e informação que asseguram contato direto entre o teletrabalhador e empregador. Podendo ser exercido a partir do domicílio, telecentros, centros satélites ou teletrabalho móvel (SOUZA, V.A., 2008). Conforme assinalado por Johnson (2001), as diversas definições de teletrabalho, possuem no âmbito jurídico, implicações também diversas. Objetivando caracterizar escopo da localidade onde é executada a prestação laboral Di Martino (2001), sugeriu uma classificação produzida a partir da idéia da evolução do teletrabalho em uma variedade de outras formas, cada vez mais desconectadas do tradicional local de trabalho, em torno do conceito de flexibilização do local de trabalho.

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Figura 4: O teletrabalho e sua localização, Di Martino, 2001

A partir da localidade laboral do teletrabalho Di Martino (2001), citado por Landi (2009), sugeriu a seguinte classificação das práticas de teletrabalho: A) Em casa: É o teletrabalho executado em domicílio, conhecido no Brasil por “Home-Office”, onde a jurisprudência Brasileira entende, e alinhada ao entendimento adotado pela OIT, como caracterização do vínculo empregatício no contrato de teletrabalho, a existência da tríade: trabalho, distância e tecnologia, conforme será apresentado no capítulo 2.2.3. B) Em um local usualmente mais perto da casa do trabalhador do que do lugar tradicional do trabalho: (b1) centros providos de estrutura eletrônica de telecomunicação, compartilhados por várias pessoas de uma comunidade local ou por diversas empresas; (b2) telecentros comunitários, geralmente localizados em áreas rurais; (b3) escritórios-satélite, separados da unidade principal da organização, mas com comunicação eletrônica constante com esta; C)

Locais

de

trabalho

alternativos:

telecentros

que

não

sejam

necessariamente mais próximos da casa do trabalhador do que do local tradicional de realização do trabalho, inclusive centros provisórios de teletrabalho, para atividades transitórias; D) Centrais de chamadas ou “call centers”: centros em que operadores de telefones fazem e recebem ligações com o uso de tecnologia que permita a distribuição automática das mesmas, com integração de computadores e telefones; E) Em várias localidades, que mudam com o tempo: Este conceito foi originalmente proposto como o trabalho nômade, onde o trabalho seria executado a cada vez em uma localidade diferente.

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Landi (2008) sugeriu que este tipo de trabalho poderia ter seu conceito estendido para abranger a execução do trabalho a distância e móvel, ou seja em deslocamentos fora do local de trabalho e conectado, utilizando-se da conexão da rede de telefonia móvel a internet. Este tipo de teletrabalho já estava conceitualmente definido por Di Martino (2001) como “Global Flexi-Place “, e com o advento das redes de telefonia de alta velocidade conectadas a internet e dos novos telefones e aparelhos portáteis, como tablets, o conceito se materializou, permitindo que todo ou parte do trabalho seja executado em trânsito a partir de qualquer ponto do planeta onde exista conexão. F) Através de países e continentes: (f1) trabalho realizado em centros remotos de países que fazem fronteira entre si; (f2) “offshore teleworking”, concernente ao trabalho transferido para países em que os custos ou a regulação social sejam menores, geralmente de considerável distância geográfica.

2.1.2.Classificação Quanto a Intensidade do Teletrabalho Esta classificação indica o empenho de tempo na execução do teletrabalho, conforme definido por Di Martino (2001), divide-se em: A) Full-time: O teletrabalho é executado sem que o trabalhador compareça em qualquer circunstância ao escritório físico, da organização com a qual mantém o vínculo de trabalho; B) Part-time: O teletrabalhador executa parte de suas atividades no escritório físico da organização com a qual mantém o vínculo de trabalho; C) Ocasional: O trabalhador, normalmente executa suas atividades no escritório físico da organização com a qual mantém o vínculo de trabalho, e de forma ocasional, atua em regime de teletrabalho. O aspecto da intensidade do teletrabalho é especialmente debatido no sentido de estabelecer o número de horas de trabalho, períodos de descanso e licenças, essa característica possui impactos sociais e jurídicos que serão tratados no capítulo e 2.2.

2.1.3.Modelo Conceitual A partir da conceituação do teletrabalho, descrita anteriormente neste capítulo, é possível definir um modelo conceitual para os termos relacionados ao teletrabalho, o qual apresento a seguir:

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Figura 5: Modelo conceitual de termos de teletrabalho, Autoria própria.

Apresento agora a descrição das regras que tornam as relações apresentadas no modelo verdadeiras, a partir da conceituação apresentada neste capítulo.
O trabalho em domicílio é um tipo de relação de trabalho flexível, assim como o teletrabalho;
O teletrabalho é uma relação de trabalho flexível, executada em um local situado em território nacional ou internacional, temporário ou definitivo e compartilhado ou exclusivo;
O home-office é um tipo de teletrabalho flexível, executado no o domicílio do teletrabalhador, em território nacional ou internacional e compartilhado telehomework;

ou

exclusivo,

possui

como

sinônimo

o

termo

15


O offshore-teleworking é exclusivamente executado fora do território nacional em local compartilhado ou exclusivo;
A terceirização é uma iniciativa através da qual as organizações delegam a execução de parte (ou totalidade) de alguns de seus processos de negócio, geralmente os principais alvos destas iniciativas são os processos de suporte ao negócio. Sobre esta iniciativa se desenvolveu uma indústria, especialmente em países como Índia, Filipinas, Brasil e Argentina (MESSENGER & GHOSHEH, 2013), onde em alguns casos abrange também atividades do tipo offshoreteleworking,

esta

indústria

é

chamada

de

Business

Process

Outsourcing (BPO);
O termo outsourcing é sinônimo de terceirização;
Os termos e-commuting, e-work, teleworking e trabalho remoto são sinônimos de teletrabalho;
A telecomutação, conforme definido no capítulo 2.1, é o conceito que viabiliza o teletrabalho.

2.2.Os Desafios do Teletrabalho Pesquisadores como Costa (2004, 2007), Tombari e Spinks (1999) e White et al (2003) têm estudado as conseqüências das novas práticas de flexibilização do trabalho, e dentre elas o teletrabalho. Apesar de ainda não ser possível obter o consenso quanto aos efeitos dessas práticas na sociedade, organizações e indivíduos, existem autores que, como Tietze (2005), citam efeitos negativos percebidos pelos indivíduos, tais como maior controle das organizações, menor criatividade nas atividades executadas e jornadas de trabalho que podem se prolongar além do horários tradicionais. Existem também autores como Tombari e Spinks (1999) que apontam vantagens que algumas das novas configurações do trabalho - sobretudo, as mediadas pela tecnologia - trazem para os indivíduos:

melhor

entendimento

dos

processos

organizacionais,

compartilhamento de conhecimentos, agilidade na execução das tarefas e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Em pesquisas realizadas em diferentes empresas que adotaram o teletrabalho para seus funcionários, Mitchell (1996) identificou que os aspectos que influenciam as possibilidades de sucesso dessa mudança podem ser classificados como parâmetros macro e micro. Os parâmetros micro são aqueles relacionados ao indivíduo e à tarefa. Já os parâmetros macro referem-se à

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organização, ao setor e a região onde ela atua. No nível micro, o autor destaca sete parâmetros que parecem influenciar diretamente as chances de sucesso do teletrabalhador: a pessoa; o contexto do vínculo de trabalho; a tarefa; a natureza dos relacionamentos externos; o contexto da utilização do espaço; a natureza dos relacionamentos internos e o contexto tecnológico. No nível macro, são destacados seis parâmetros: localização geográfica; setor; características de produto e de entrega; contexto de habilidades; contexto regulatório e contexto estratégico. Focalizando mais o nível macro, McGrath e Houlihan (1998) argumentam que o teletrabalho seria mais adaptável em uma empresa cujo sistema de gestão se diferencie do modelo convencional da organização moderna. No que tais autores classificam como um modelo virtual ou pós-moderno, os indivíduos tenderiam a encontrar maior autonomia para planejar e desenvolver suas atividades, em função do maior nível de descentralização. Conforme assinaladao por Barros e Silva (2010) existe a ponderação de que a migração para o regime de teletrabalho provoca mudanças no contrato psicológico do indivíduo com a organização (PERIN, 1998), além de afetar as suas relações com a família e a comunidade. Rousseau (1995) define contrato psicológico como o conjunto de crenças pessoais, mantidas em função de promessas reais ou inferidas, acerca da relação que o indivíduo mantém com a organização, ou seja, daquilo que ele acredita ser o seu conjunto de direitos e deveres nessa relação. Trata-se, portanto, de um conjunto de percepções de natureza subjetiva que podem frustrar expectativas e até levar a um sentimento de ruptura nessa relação, requerendo que a empresa se preocupe em deixar bem claro em que bases foi firmado o acordo de trabalho. No caso do teletrabalho, essa preocupação deve ser ainda maior, segundo Perin (1998), em função das mudanças que isso representa e do distanciamento que essa forma de atuação tende a provocar na relação entre o indivíduo e o restante da organização, incluindo seus supervisores. Golden (2007) também observa que a existência de empregados teletrabalhadores regulares na empresa pode ter um efeito negativo também quanto ao nível de satisfação dos indivíduos que permanecem trabalhando no escritório. Entre outras razões, estes podem experimentar uma sensação de aumento na carga de trabalho, ter dificuldade de interação com os colegas distantes e, até mesmo, desenvolver uma percepção mais negativa de justiça. A literatura sobre teletrabalho aponta a redução de custos dos escritórios como um dos primeiros objetivos das empresas ao adotarem esse tipo de

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solução (Bentley; Yoong, 2000; Martínez-Sánchezet al, 2007; Nilles, 1996; Patrickson, 2002). Segundo Nilles (1996), essa pode ser uma vantagem também para o trabalhador, uma vez que há a tendência deste reduzir seus gastos com deslocamentos e alimentação. Entretanto, o autor ressalta que essa redução nem sempre é total, pois os teletrabalhadores passam a frequentar shopping centers, supermercados e outros estabelecimentos comerciais próximos de suas residências, para os quais acabam redirecionando seus gastos. Bentley e Yoong (2000) e Patrickson (2002) indicam outros motivos que levam as organizações a promoverem a migração de seus funcionários para o regime home-office, tais como a retenção de talentos e a melhoria da qualidade de vida dos indivíduos. A retenção de talentos se deveria principalmente à possibilidade de propiciar aos funcionários oportunidades de conciliar as atividades profissionais com a vida pessoal. Além disso, profissionais mais próximos da aposentadoria poderiam dedicar-se a outras atividades, sem deixar de contribuir com o seu conhecimento acumulado. De acordo com Igbaria e Tan (1998), Cepollaro (1987) e Buaiz (2002), existem vantagens e desvantagens a serem consideradas nas atuações do teletrabalho, a seguir são apresentadas as vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica das Empresas.

Tabela 1: Vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica das Empresa. Vantagens

Desvantagens

- Redução do espaço empregado,

- Menor identificação do trabalhador

com possibilidade de tornar mais

com a empresa, ou, pelo menos,

rentáveis os espaços imobiliários

dificuldade na implementação e

regionais

extensão da cultura empresarial

- Maior retenção de trabalhadores

- Requerem-se novas capacidades de

qualificados

administração perante a incapacidade

- Redução do absentismo

de se controlar permanentemente os

- Rápido crescimento da empresa

empregados

- Diminuição de custos,

- Complexas questões de saúde e

transformando custos fixos em

segurança

variáveis

- Elevados investimentos em

- Aumento de produtividade

equipamento de informática e

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- Melhoria dos serviços ao cliente, em

tecnologia de informações

particular pelo aumento da

- Aumento da insegurança laboral

capacidade de resposta - Maior flexibilidade das pessoas e das estruturas de trabalho - Aumento da motivação - Mudança para uma gestão por objetivos A seguir são apresentadas as vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica dos teletrabalhadores.

Tabela 2: Vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica dos teletrabalhadores. Vantagens

Desvantagens

- Flexibilidade das horas de trabalho - Deslocamentos reduzidos (redução dos custos e tempos de transporte) - Maior controle sobre o trabalho - Maior facilidade de tornar-se trabalhador independente - Possibilidade de combinar trabalho em tempo parcial - Maior facilidade na combinação de responsabilidades caseiras e de trabalho (adaptação do trabalho ao ritmo de vida individual) - Maiores oportunidades para a vida social e pessoal - Regime de voluntariado e maior mobilidade - Ganhos na saúde (menor estresse,...) - Melhor qualidade de vida e satisfação no trabalho

- Isolamento - Possível perda de status do trabalhador (pode ocorrer um sentimento de ser um trabalhador de segundo plano) - Diminuição do espaço em casa - Aumento dos custos pessoais - Trabalho irregular - Desaparecimento da fronteira entre vida pessoal e profissional - Possível perda de regalias sociais (benefícios envolvendo transporte, refeição, automóvel da empresa...)

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A seguir são apresentadas as vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica da comunidade.

Tabela 3: Vantagens e desvantagens do teletrabalho sob a ótica da comunidade. Vantagens

Desvantagens

- Subtrai veículos nas ruas e reduz a poluição atmosférica - Reduz as despesas no que toca a saúde dos habitantes (partindo do princípio de que estes adoecem menos ficando em casa) - Reduz a criminalidade por haverem mais pessoas em casa e mais vizinhos - Com a menor circulação de veículos, depreende-se que ocorrerão menos acidentes, e existirá uma melhor performance dos transportes públicos - Participação mais ativa da

- Profundas adaptações urbanísticas, transformando dormitórios em zonas com características laborais - Dotar ou reforçar infra-estruturas de telecomunicações e energia nas habitações - Implicações negativas no mercado imobiliário e nas empresas de serviços de apoio às empresas - Redução do tráfego nas zonas comerciais

população deficiente e mais idosa - Mais tempo para o envolvimento dos cidadãos na comunidade local Esta visão de vantagens e desvantagens levando em consideração três atores, comunidade, trabalhadores e empresas, apresenta seus benefícios em alinhamento com aqueles apresentados por Di Martino (2009) ao citar K. Shafizadeh et al, 1998, este autor, em contrapartida, nos oferece uma reflexão sobre os custos, não só financeiros, envolvidos na obtenção dos benefícios almejados e os classifica como custos iniciais (Início) e custos de manutenção (Em andamento) ao implantar a política de teletrabalho, conforme apresentado no quadro abaixo:

Tabela 4: Tabela custo benefício, Di Martino, 2009.

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Custos

Benefícios

Início

- Propaganda e treinamento - Avaliação

nenhum

- Redução de emissões Em andamento

Publico

- Redução de viagens - Propaganda e treinamento

- Melhora na segurança das

- Atendimento a demanda

auto-estradas

represada

- Aumento do desenvolvimento

- Expansão urbana

econônimco - Aumento da segurança dentro da vizinhança

Início

- Planejamento - Propaganda e treinamento

nenhum

- equipamento - Economia de custos com espaço - Acesso a um maior mercado - Programa interno de administração

Em andamento

Privado

- Propaganda e recrutamento - Treinamento - Manutenção de equipamentos, substituição - Comunicação - Diminuição da interação no espaço de trabalho e acesso imediato - Segurança de dados

de trabalhadores - Melhoria da retenção - Melhoria da produtividade: menor absenteísmo, menor número de ausência por motivo de doença, maior número de horas, menor número de distrações. - Melhoria nos serviços ao consumidor - Recuperação de desastre - Relações públicas - Aderência as regulações de qualidade do ar e redução de

Início

- Equipamento al

Individu

viagens - Software - Preocupação para

nenhum

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desempenhar - Redução da fadiga por tempo de viajem

Em andamento

- Redução de custos de viajem - Custos de comunicação

- Outras reduções de custos

- Custos de serviços

- Flexibilidade pessoal

- Custos de espaço

- Redução da fadiga relacionada

- Diminuição do espaço de

ao trabalho

trabalho

- Habilidade de produzir mais e

- Perda de serviços de suporte

melhor trabalho

- Perda da fronteira entre trabalho

- Habilidade de trabalhar

e casa

enquanto em deslocamento ou fisicamente distante do local de trabalho - Mais tempo com a família

2.2.1.Aspectos Organizacionais Em fevereiro de 2013, a CEO do Yahoo!, Marissa Mayer, encaminhou a seguinte mensagem a seus funcionários, extinguindo o programa de home-office da empresa: Yahoos, Ao longo dos últimos meses, nós introduzimos um grande número de benefícios e ferramentas para nos tornar mais produtivos, eficientes e divertidos. Com a introdução de iniciativas como FYI, Metas e PB & J, queremos que todos participem na nossa cultura e contribuam para o impulso positivo. De Sunnyvale para Santa Monica, Bangalore para Pequim - Eu acho que todos podemos sentir a energia e buzz em nossos escritórios. Para se tornar o melhor lugar para trabalhar, comunicação e colaboração será importante, por isso precisamos estar trabalhando ladoa-lado. É por isso que é fundamental que todos nós estejamos presentes em nossos escritórios. Algumas das melhores decisões e ideias vêm de discussões de corredor e cafeteria, conhecer novas pessoas, e reuniões improvisadas de equipe. Velocidade e qualidade são muitas vezes

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sacrificadas quando trabalhamos de casa. Precisamos ser um Yahoo !, e que começa com estarmos fisicamente juntos. A partir de junho, estamos pedindo a todos os funcionários com arranjos de trabalho em casa, para trabalhar em escritórios Yahoo!. Se isso afeta você, sua gestão já está ciente dos próximos passos. E, para o resto de nós, que de vez em quando tem que ficar em casa para o cara da TV cabo, por favor, use o bom senso no espírito de colaboração. Sendo um Yahoo não é apenas sobre seu trabalho do dia-a-dia, é sobre as interações e experiências que só são possíveis em nossos escritórios. Graças a todos vocês, já fizemos um progresso notável como empresa - e o melhor ainda está por vir. Jackie” Na carta da CEO Marissa Mayer aos empregados do Yahoo! Está evidente que existe um programa de mudança da cultura organizacional do Yahoo! Poucas informações foram trazidas a público sobre as reais motivações da extinção destas políticas no Yahoo! Mas em abril de 2013, o artigo da Revista Fortune sobre ao discurso da CEO Marissa Mayer na conferencia Great Place to Work, colocou alguma luz sobre as motivações desta decisão. Nesta ocasião, Mayer declarou que “pessoas são mais produtivas quando estão sós”, “mas elas são mais colaborativas e inovativas quando estão juntas. Algumas das melhores idéias nascem da união de duas idéias diferentes” e ainda “meu objetivo não é mudar a cultura, mas ampliar sua grandeza”, o que reforça através de sua observação prática, os resultados das pesquisas de Tietze (2005). Apenas uma semana após o Yahoo! tomar esta decisão, a Best Buy também adotou políticas restritivas com relação a execução do home-office por seus funcionários. Enquanto no Yahoo! O resultado foi uma completa extinção do teletrabalho impactando aproximadamente 200 funcionários, na Best Buy foram impactados aproximadamente 4000 funcionários, ainda que tenha restado, na Best Buy, a possibilidade de que um acordo entre os teletrabalhadores e os seus chefes possa possibilitar o teletrabalho, a nova política é certamente um fato relevante na adoção do teletrabalho na organização. A prática do teletrabalho na Best Buy fazia parte de um programa mais abrangente adotado pela empresa em 2006 conhecido como Results Only Working Environment - ROWE, que pretendia mudar a cultura da empresa, onde conforme apresentado no artigo “Smashing the clock” da revista Businessweek

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(2006), era enfatizado que o funcionário poderia trabalhar em qualquer lugar que quisesse desde que ele concluísse a tarefa. Considerando a restrição do teletrabalho nestas empresas e a suspensão do programa ROWE, abre-se um leque de estudos sobre como as culturas organizacionais podem ser suficientemente resilientes para tornar ineficientes iniciativas de flexibilização. Como vimos no capítulo 2, as organizações baseadas nos conceitos da era industrial, prezam o trabalhador de período integral, trabalhando sobre um contrato de trabalho com um único empregador e permanecendo com aquele empregador por muitos anos, até a aposentadoria. Esse paradigma, também determina que o trabalhador deverá ir ao memo local de trabalho todos os dias e trabalhar junto com outros, durante um determinado período de horas por dia. Esse

paradigma

está

entretanto

desaparecendo.

Em

busca

da

flexibilidade, organizações estão progressivamente quebrando tais regras, o que em alguns casos pode dificultar a caracterização do conceito de vínculo empregatício, que é caro ao direito do trabalho. As maiores mudanças identificadas, são:
De um empregador para múltiplos empregadores durante a vida de trabalho, algumas vezes ao mesmo tempo; de contrato de trabalho padrão para flexíveis; de trabalho subordinado para autônomo.
De horas de trabalho fixas para número variável de horas de trabalho; de período de trabalho coletivo para individual;
De um local de trabalho centralizado para teletrabalho; de um para muitos locais de trabalho; de estático para móvel; Segundo Di Martino (2009), estas mudanças estão ocorrendo devido ao fato de que a tradicional estrutura centralizada e altamente hierárquica, que muito bem funcionou na era industrial, é limitadora e restritiva na era da informação, neste momento onde a informação é o bem precioso, organizações tem buscado explorar novos relacionamento com seus empregados, outras organizações, clientes, controladores e comunidade. Na era da informação, as pessoas fazem a diferença e não a tecnologia, não apenas porque a produtividade aumentará se as pessoas estiverem motivadas e comprometidas, mas porque os avanços das técnicas de produção se baseiam totalmente nos comandos humanos. Conhecimento tornou-se a chave do desenvolvimento e sucesso organizacional. Esse conhecimento, entretanto, não necessita estar concentrado em um espaço físico pré-determinado, através do compartilhamento de informação e

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conhecimento,

mesmo a

partir

de

diferente

locais,

torna

possível

o

estabelecimento de objetivos e valores de longo prazo e a criação de uma cultura baseada no aprendizado. Estudos de caso conduzidos por Maitland (2009) e os resultados apontados por Di Martino (2009), mostram que o compartilhamento de objetivos comuns de longo prazo, o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado, focada na aquisição de conhecimento e o acompanhamento diligente da organização no progresso dos objetivos, são fatores essenciais ao sucesso organizacional.

2.2.2.Aspectos Tecnológicos Como apresentado no item 2.1.1, a tecnologia é um dos elementos que caracteriza o teletrabalho, fazendo parte da tríade: trabalho, distância e tecnologia (SOUZA, V.A., 2008). Foram

profundas

as

transformações

impulsionadas

pelas

novas

tecnologias disponíveis na área das comunicações, principalmente os meios telefônicos e a rede mundial de computadores, proporcionado uma presença global a pequenas, médias e grandes empresas, é a Internet possibilitando a estas empresas a flexibilidade de posicionar seu pessoal em qualquer lugar (Cronin, 1995). Ao contemplar as mudanças que envolvem as novas tecnologias Jackson (1999) identifica três principais conjuntos de desafios:
Compreender as capacidades oferecidas pelas novas tecnologias e novas configurações de trabalho;
Reconfigurar modelos organizacionais e processos de trabalho para promover a inovação de produtos, trabalho flexível, redes e melhoria da gestão do conhecimento;
Desenvolver formas de compreender e gerir a dinâmica criada pelas novas formas de trabalho , bem como os conceitos, teorias, valores e atitudes destas demandas. Segundo Cronin (1995) as mutações nas formas de trabalho estão diretamente ligadas as operações internas das empresas, tendo provocado mudanças nos processos internos das empresas, como podemos ver na Figura 6, a seguir:

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Figura 6: A Internet e o impacto nos processos internos das empresas, Cronin, 1995.

A segurança é um ponto crítico, pois a partir da possibilidade de conexão ao ambiente da empresa, de qualquer ponto, utilizando-se a Internet como meio, cresce o risco trazido as informações, aos ambientes organizacionais e ao próprio teletrabalhador. Ao analisarmos o universo das empresas encontramos uma diversidade de casos, existem organizações que implementam o teletrabalho sem medidas de segurança das informações, outras que implementam medidas insuficientes e ainda aquelas que, diante dos riscos e ameaças envolvidos, optam por não empregar teletrabalhadores para não facilitar o acesso a informações sensíveis (Sturgeon, 1996). Em 2011 o U.S. Department of Homeland Security, apresentou a arquitetura de referência para o teletrabalho no âmbito do programa de implementação das políticas de teletrabalho do governo dos EUA, a referência é composta de quatro cenários as quais exibirei listadas junto aos seus benefícios e restrições: (a) baseado em aplicações Web, (b) estação de trabalho virtualizada, (c) host-to-gateway e (d) host-to-gateway + estação de trabalho virtualizada. Tabela 5: Arquitetura de referência de sistemas para o teletrabalho, US Department of Homeland Security, 2011.

Benefícios

Inconveniências

26

- Reduzida exposição na rede

Aplicações Web

externa (Internet); - Configuração mínima no “lado”

- Dados internos enviados ao

do teletrabalhador;

computador cliente;

- Comunicação baseada em

- Uso limitado de outros

tecnologias padrão amplamente

protocolos de rede;

adotadas;

- Poucos aplicativos disponíveis.

- Facilidade de disponibilização

Estação de Trabalho Virtualizada

de novas aplicações. - Ambiente altamente funcional, similiar a estação de trabalho

-A manutenção da infraestrutura,

local;

exige maior suporte de

- As informações são mantidas na

Tecnologia da Informação;

infraestrutura da organização;

- Infraestrutura mais cara;

- Gestão centralizadas de

- Possibilidade de não

recursos e diretivas de Tecnologia conformidade com padrões e/ou da Informação;

requisitos de criptografia;

- Simplificação da aplicação de

- Alto consumo de banda.

diretivas. - Exposição de recursos internos

Host-to-Gateway

da rede a clientes remotos - Acesso à rede local da

potencialmente infectados;

organização proporciona maior

- Transferência de informações

acesso aos recursos;

utilizadas nas sessões para o

- Grande número de aplicativos

cliente remoto.;

de rede / protocolos suportados;

- Dificuldade para execução de

- Reduzida exposição na rede

monitora e log de atividades;

externa (Internet).

- Conexões confiáveis são aquelas que apresentam maiores perigos.

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Virtualizada

Host-to-Gateway + Estação de Trabalho

- Proprociona separação da rede interna através do uso de Virtual

- Alto nível de suporte para as

Desktop Infraestructure – VDI;

estações de trabalho virtuais;

- Suporte centralizado de TI para

- Potencial necessidade de

aplicativos e estações de

múltiplas autenticações que

trabalho;

deverão estar sincronizadas;

- Grande número de aplicações

- Alto consumo de banda por

disponíveis;

teletrabalhador conectado;

- Reduzida exposição na rede

- Potencial baixo rendimento para

externa (Internet);

uso equipamento concentrador

- Suporte Grande número de

de Virtual Private Networks –

clientes conectados e protocolos

VPN.

de criptografia. A Cisco Networks (2001) recomenda a observação dos seguintes aspectos na escolha da melhor solução para sistemas de teletrabalho:
Escalabilidade: a capacidade do sistema de ser facilmente ampliado para atender o aumento da utilização, preferencialmente, através da simples adição de módulos de expansão, é um requisito fundamental para a empresa assegurar a manutenção do investimento em equipamentos já instalados.
Flexibilidade de Configuração: É importante que o site central da empresa esteja capacitado a operar com diversos serviços de telecomunicações, tais como linha comutadas, ISDN e Frame Relay.
Segurança: A questão da segurança é crítica para a implementação do teletrabalho.
Soluções completas: Para facilitar o gerenciamento e assegurar a interoperabilidade, é importante que os fornecedores de soluções atendam tanto ao escritório domiciliar do teletrabalhador como ao site da empresa. Já com relação as ferramentas que os teletrabalhadores podem utilizar para colaborar, acumular conhecimento, produzir conteúdo e informação; a quantidade de tais ferramentas cresce a cada dia, mas podemos resumir as seguintes categorias (BRAZ, CERDEIRA E NOBRE, 2010) tais como:
Ferramentas de Comunicação: São as ferramentas básicas capazes de transmitir informações, instruções ou arquivos entre os colaboradores;

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Ferramentas de Colaboração: Com as ferramentas de colaboração os teletrabalhadores podem participar, acompanhar, em tempo real, o andamento dos projetos e as intervenções de cada um, através de ferramentas de criação e acompanhamento.
Ferramentas

de

acesso

às

informações:

Permitem

que

os

teletrabalhadores acessem rapidamente a todas os documentos e informações da empresa.
Ferramentas de coordenação: São ferramentas de gerenciamento de tarefas que facilitam o acompanhamento de projetos e ajudam a organizar as interações entre os colaboradores, teletrabalhadores e responsáveis pela validação.

2.2.3.Aspectos Jurídicos Dado o estabelecimento do teletrabalho no mercado de trabalho brasileiro, ocorreu uma necessária adaptação na nossa legislação trabalhista, com a alteração na Consolidação das leis do trabalho - CLT pela Lei 12.551 de 15 de dezembro de 2011, a qual equiparou o trabalho prestado remotamente ao realizado no local de trabalho, onde no seu Art. 6º declara que “não se distingue o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o executado no domicílio do empregado, desde que esteja caracterizada a relação de emprego”. A equiparação feita na CLT em seu Art. 6º, entende que o teletrabalho não elimina o vínculo empregatício (BARROS, 2011), mantendo as características de subordinação jurídica, pessoalidade, não-eventualidade e onerosidade. Sobre a caracterização do vínculo empregatício, Farias (FARIAS et al., 2011) nos apresenta decisão tomada pelo Tribunal Superior do Trabalho e pelo Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região, referindo-se ao agravo de instrumento, de relatoria do ministro Maurício Godinho Delgado, que tratou de vários temas relevantes acerca do teletrabalho. A começar pela existência da subordinação e do vínculo empregatício no contrato de teletrabalho, o renomado ministro nos diz: “O teletrabalho e o trabalho em domicílio (home office) tornaram-se frequentes nas últimas décadas em face da invenção, aperfeiçoamento e generalização de novos meios comunicacionais, ao lado do advento de novas fórmulas organizacionais e gerenciais de empresas e instituições. Isso não elimina, porém, necessariamente, a presença de subordinação

29

na correspondente relação socioeconômica e jurídica entre o trabalhador e seu tomador de serviços, desde que ultrapassado o conceito tradicional desse elemento integrante da relação empregatícia em favor de sua dimensão objetiva ou, até mesmo, em favor do conceito de subordinação estrutural.” E sobre o fornecimento de valores que custeiem despesas da empresa e de equipamentos que auxiliem o teletrabalhador no exercício de sua função, diz: “Finalmente, havendo pagamento pelo empregador ao obreiro de valores realmente dirigidos a subsidiar despesas com telefonemas, gastos com informática e similares, no contexto efetivo do home office, não têm tais pagamentos natureza salarial, mas meramente instrumental e indenizatória. Na mesma linha, o fornecimento pelo empregador, plenamente ou de modo parcial, de equipamentos para a consecução do home office obreiro (telefones, microcomputadores e seus implementos, etc.) não caracteriza, regra geral, em princípio, salário in natura, em face de seus preponderantes objetivos e sentido instrumentais.” Foge ao objetivo deste trabalho o estudo aprofundado sobre a caracterização do vínculo empregatício e para isso recomenda-se a leitura de Sako (2012), sendo, entretanto, importante para contextualizar o arcabouço jurídico onde estão inseridas as organizações Brasileiras, é apresentado nos próximos capítulos, uma breve descrição das características do vínculo empregatício.

2.2.3.1.Subordinação Jurídica Colin (1971), citado por Evaristo de Moraes Filho (1975), nos fornece um dos melhores e mais aceitos conceitos para a Subordinação Jurídica: “Por subordinação jurídica entende-se um estado de dependência real criado por um direito, o direito do empregador de comandar, dar ordens, onde nasce a obrigação correspondente para o empregado de submeter-se a essas ordens. Eis a razão pela qual chamou-se a esta subordinação de jurídica, para opô-la principalmente à subordinação econômica e à subordinação técnica que comporta também uma direção

30

a dar aos trabalhos do empregado, mas direção que emanaria apenas de um especialista.” Entretanto, as origens do direito do trabalho remontam ao século XIX, em um contexto fabril e industrial onde a proximidade entre os protagonistas dos contratos de emprego, concentrados no mesmo espaço físico, proporcionava a plenitude no exercício do poder empregatício. Daí Renault (2011) afirmar que, nos sistemas Taylorista e Fordista, a subordinação era externalizada mediante ordens “boca a ouvido”, “corpo a corpo”, “face a face”, e existem divergências sobre a presença deste elemento no teletrabalho, como declara Estrada (2008), o qual prefere dizer que a relação existente entre o empregador e o teletrabalhador é chamada de telessubordinação. Independentemente do termo a ser considerado, há o consenso da existência do conceito de capacidade de controle diretivo, que pode ocorrer com maior ou menor intensidade, ou durante a execução da tarefa ou mesmo em função de seu resultado (BARROS, 2011). Maiores informações sobre este ponto específico podem ser encontradas em PROSCURCIN (2001).

2.2.3.2.Pessoalidade A pessoalidade é caracterizada pelo fato de que todo contrato de trabalho é realizado entre o empregador e uma pessoa certa e determinada. Como na própria CLT o fato de que, independente da presença física do teletrabalhador, tratam-se de pessoas determinadas, visto que, “o empregado não pode se fazer substituir por outrem na prestação de serviços, salvo esporadicamente e com a aquiescência do empregador”. Ou seja, embora a possibilidade de substituição exista, já que a fiscalização dentro do domicilio do próprio trabalhador far-se-á mais complicada, é necessário trabalhar com a boafé dos contratantes, de modo que não há motivos suficientemente fortes para que discutamos a veracidade das relações e das partes que envolvem o contrato de trabalho (FARIAS et al, 2011).

2.2.3.3.Não-Eventualidade Embora possa haver alguma relação que se esgote com a própria execução da atividade, essa não é a regra, de modo que há a possibilidade de

31

que as relações configuradas como teletrabalho sejam contínuas, reiteradas, permanente ou constante, dependem do que dispuser o contrato (FARIAS et al, 2011).

2.2.3.4.Onerosidade Segundo Martins (2010), citado por (FARIAS et al, 2011), a onerosidade se classifica como aquilo que não é gratuito ou, de forma prática, quando o empregado recebe o salário pelos serviços prestados ao empregador. Para esse doutrinador, e os demais, o serviço voluntário não gera vínculo empregatício. Convém observar a redação do Art. 458 § 2º, que cita: “Para os efeitos previstos neste artigo, não serão consideradas como salário as seguintes utilidades concedidas pelo empregador: I – vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço; II – educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático; III – transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por transporte público; IV – assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro-saúde; V – seguros de vida e de acidentes pessoais; VI – previdência privada; VIII - o valor correspondente ao vale-cultura.”

2.2.4.A Gestão de Equipes Virtuais Os gestores desempenham um grande papel na administração de equipes virtuais, os gestores de tais funcionários devem desenvolver novas habilidades de comunicação e atentar para as diferenças entre a gerência de uma equipe presencial e as especificidades que envolvem

a gestão de equipes

geograficamente separadas (NANDHAKUMAR e BASKERVILLE, 2006). Caracas e Fonseca (2006), afirmam que é preciso compreender que equipes virtuais resistem a hierarquia tradicional de comando centralizado,

32

delegando tarefas a supervisores e sendo sensíveis as diferenças culturais que envolvem pessoas de diferentes regiões geográficas. Pesquisas conduzidas por Panteli e Tucker (2009), contemplando uma amostra de 18 times virtuais, identificou que a caracterização de poder em equipes virtuais também é diferente do tradicional e, alinhado a Nandhakumar e Baskerville (2006) e Caracas e Fonseca (2006), identificaram uma correlação entre a confiança e os trabalhos descritos pelos próprios times como, trabalhos bem executados . Verificou-se ainda que nos times onde a confiança não foi logo estabelecida, mas conquistada ao longo do tempo a performance identificada pelo grupo foi mediana, e naqueles times onde a confiança no time ficou baixa, os indivíduos declararam que a performance não foi satisfatória. O estudo trouxe a luz ainda três temas, o primeiro é que o poder deve ser exercido, mas ele não é exercido da forma tradicional, esse poder deve ser exercido na definição de objetivos compartilhados, como fica evidente na seguinte declaração: “Procurei por algo que fosse mais importante que nossas necessidades políticas individuais, e usei o cliente como foco central.“ (PANTELI e TUCKER, 2009) Um outro tema levantado, foi sobre a flutuação do poder durante o período em que o time esteve trabalhando em um mesmo projeto, mesmo existindo um gestor, o poder está com aquele que tiver a informação mais relevante para o momento do projeto e o terceiro ponto foi o importante papel que um facilitador pode desempenhar nos times, minimizando as diferenças destrutivas de poder, estruturando debates, encorajando o uso de tecnologias de colaboração e o desenvolvimento de valores compartilhados pode promover a confiança necessária para que o poder seja distribuído efetivamente no time. Os estudos de caso conduzidos por Maitland (2009), indicaram que a confiança era um de fatores chave para o sucesso da implantação de políticas de trabalho flexíveis. Ele afirma ser preciso criar um ambiente de confiança onde todos percebam que podem se beneficiar. No mesmo estudo, a representante da National Grid, Helen Mahy, declara que a “chave do sucesso [da implantação do programa de trabalho flexível na organização] é a confiança de que as pessoas são responsáveis pelo seu trabalho”. Já o CEO da Clock, Syd Nadim, apresenta

33

a sua visão das quatro habilidades principais do gerente: Comunicação, planejamento e organização, gestão por objetivos e confiança e delegação.

2.2.5.Características dos Teletrabalhadores Nos Estados Unidos da América a implantação do teletrabalho é determinado por força de lei a todas as agências federais do poder executivo, o Office of Personnel Management - OPM, publica em seu relatório anual ao congresso (OPM, 2013) as características que tornam um funcionário elegível ao teletrabalho, está declarado que um funcionário é elegível a participar do teletrabalho se todos os seguintes parâmetros forem verdadeiros:
O funcionário não ter sido oficialmente punido por ter estado ausente, sem permissão por mais de 5 dias em qualquer ano calendário;
O funcionário não foi oficialmente punido por violações a seção G do Padrão de Conduta Ética do Funcionários do Poder Executivo (Ethical Conduct for Employees of the Executive Branch) por ter visto, copiado, trocado pornografia, incluindo pornografia de crianças, em um computador do Governo Federal ou enquanto executando tarefas oficiais do Governo Federal;
O teletrabalho não diminui a performance do funcionário ou impacta as operações da agência;
Para um funcionário que esteja participando de um programa de teletrabalho, suas participação e desempenho estão adequadas aos requisitos e expectativas de seu contrato de teletrabalho;
As tarefas oficiais do funcionário, não requerem trabalho diário, por não se tratar de manuseio de material sensível ou tarefas que não possam ser executadas remotamente ou em locais alternativos de trabalho;
O funcionário ou seu cargo, não tenha sido desqualificado baseado em critérios

adicionais

estabelecidos

pela

agência.

Mitchell (1996), como introduzido no capítulo 2.2.5, ao discorrer sobre as características individuais do teletrabalhadores e/ou sobre decisões táticas em algumas organizações, conceituou os parâmetros “micro”, que são parâmetros relacionados ao indivíduo e à tarefa, tais parâmetros serão apresentados a seguir:
A pessoa - suas atitudes, habilidade, preferencias, motivações etc.

34

Gostam de trabalhar em casa, boas habilidades de comunicação, confidente em si mesmo e no seu papel.
O ambiente do emprego - Se a relação é de um-para-um entre empregado e empregador? Trabalho por portfólio? Profissional liberal? Participação em empresa virtual? Organização e gestor do funcionário confortáveis com a gestão a distância (maiores detalhes no capítulo 2.2.4), gestores e funcionários capacitados a auto-gestão.
As tarefas - Qual a natureza do trabalho principal a ser executado? (Criativo; reativo; estruturado ou não; reflexivo ou comunicativo). Pode ser um grupo abrangente de tarefas, incluindo gestão móvel, trabalho em qualquer escritório, qualquer meio de comunicação exceto tarefas cara-a-cara, como gerente de restaurante.
A natureza dos relacionamentos externos - Com clientes, fornecedores, organizações relacionadas; Não há restrições a relacionamentos externos.
A localidade - Está considerando a possibilidade das pessoas trabalharem somente via home-office, ou parcialmente, em telecentro ou principalmente móvel? No caso de home-office, a residência está preparada? Familiares são amistosos ao teletrabalho? Residência com espaço particular, família e sócios aceitam e/ou são amistosos

ao

trabalho

em

casa,

boa

infraestrutura

de

telecomunicações.
A natureza dos relacionamento internos de trabalho - O quanto a motivação do funcionário é dependente de outros membros do time, gerentes ou pessoas que gere, redes pessoais de contatos? Bem

estabelecido

ambiente

de

intranet,

boas

comunicações,

estabilidade razoável da organização.
A tecnologia - O quão confortável as redes de relacionamento estão com o uso de tecnologia para a mediação do teletrabalho.

35

Boa infraestrutura de intranet, infraestrutura de Tecnologia de Informação - TI resiliente, alto custo de investimento em TI, competência em telecomunicações e integrações. Já o trabalho da Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo, produziu uma lista de características, onde reconhece que tais características variam de acordo com a empresa e o segmento, mas que algumas são consideradas essenciais para os profissionais que participam do teletrabalho e alerta “definitivamente o teletrabalho não é para qualquer um, nem para qualquer chefe”. Segue a listagem elaborada pela Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo:
gostar de trabalhar sozinho;
autoconhecimento;
empreendedorismo na busca alternativas;
instrução e cultura;
maturidade profissional e pessoal;
perseverança;
disciplina, organização e estilo sistemático;
organização, administração do tempo e capacidade de planejamento;
capacidade de agir de modo autônomo frente a imprevistos;
comunicação clara e objetiva;
compromisso e lealdade para com a empresa;
ética e confiabilidade já comprovada em situações passadas;
competência;
flexibilidade e capacidade de adaptação;
concentração e foco nos resultados;
equilíbrio;
automotivação;
resiliência;
familiaridade com as Tecnologias de Informação e Comunicação TICs;
não possua histórico de doenças emocionais como, depressão, síndrome do pânico, transtornos de humor;
capacidade para separar problemas pessoais dos profissionais.

36

2.2.6.Fatores que induzem stress no teletrabalho De acordo com Di Martino (2009) algum nível de estresse é normal e necessário, mas se o stress é intenso, contínuo ou repetido, se a pessoa é incapaz de enfrentar ou se falta-lhe suporte emocional, então o estresse se torna um fenômeno negativo levando a doenças físicas e distúrbios psicológicos. O stress tem muitas causas. algumas delas encontram-se em um encaixe deficiente entre o indivíduo e o ambiente físico, e por ser uma questão legítima saúde ocupacional apresento a seguir os fatores de indução de estresse que podem ser relevantes em relação ao teletrabalho conforme estudos de Cox e Griffth (1994).

Tabela 6: Indutores de estresse no teletrabalho, Cox e Griffith,1994. Característica

Estressores

Cultura e Funcionamento da

- Comunicação ineficiente

Organização

- Tarefas simples e desorganizadas - Ambiente não voltado para a resolução de problemas - Poucas possibilidades de desenvolvimento

Participação

- Baixa participação na tomada de decisão

Desenvolvimento de carreira e

- Papel ambíguo, sem papel

situação do trabalho

claramente definido - Conflito de papéis - Responsabilidade por outros ou contínuo contato com outras pessoas

Conteúdo do Trabalho

- Trabalho indefinido - Alta incerteza - Falta de variedade - Trabalho fragmentado - Trabalho sem sentido - Sub-utilização do perfil - Espaço físico

Carga de Trabalho e Velocidade do

- Sobrecarga de trabalho

Trabalho

- Subcarga de trabalho

37

- Alto nível de velocidade - Falta de controle sobre a velocidade - Pressão de tempo e marcos Tempo de Trabalho

- Agenda de trabalho inflexível - Horário imprevisível - Longas horas ou fora do horário normal - Trocas de turno, trabalho noturno

Relacionamentos interpessoais no

- Isolamento físico ou social

trabalho

- Falta de suporte social - Conflito com outro funcionário - Violência - Fraco relacionamento com supervisores e gerentes

Interface casa-trabalho

- Demandas de trabalho e residência conflitantes - Pequeno suporte prático ou social na residência - Problemas de dupla jornada

Preparação e treinamento

- Preparação inadequada para lidar com aspectos mais complexos do trabalho - Preocupação sobre o conhecimento técnico e habilidade

Outros Problemas

- Falta de recursos e de pessoal - Ambiente de trabalho inadequado (iluminação barulho, más posturas)

2.2.7.Implantação e Gestão de Ambiente Flexivel de Trabalho Maitland (2009) em seu trabalho Working Better: A managers’ guide to... Flexible Working, sugeriu um processo para a implantação e gestão de um ambiente de trabalho flexível, composto dos seguintes passos:

38

Figura 7: Processo de implantação e gestão de ambiente de trabalho flexível, Maitland, 2009.

A seguir apresento uma breve descrição dos objetivos de cada etapa do processo, a) “Onde iniciar”, é o passo que implica na identificação das necessidades do negócio, clientes e funcionários, examinando a forma como o trabalho é organizados e consiste em responder a perguntas como:
Isso pode atrair e reter funcionários mais preparados e mantê-los motivados?
É possível melhorar o produto entregue aos clientes?
É possível reduzir o uso do espaço do escritório e/ou fazer melhor uso do equipamento ao permitir o trabalho remoto? b) “Tornando Realidade”, é o ponto onde as abordagens de flexibilização são discutidas com o time envolvendo como o trabalho será executado, as necessidades dos clientes, a manutenção ou melhora da produtividade e qual comunicação será utilizada. Permita a equipe expressas suas preocupações e fazerem sugestões, apresente o objetivo onde deve chegar e questione ao time sobre idéias, delegue não dite as regras. Será necessário que você, como gerente, construa um ambiente aberte e confiável onde todos acreditem que possam se beneficiar. Você também precisará

gerir

e

medir

performance,

prover

feedback

e

comunicar

consistentemente enquanto mantêm em vista as melhorias no processo. c) “Criando o Ambiente Correto”, a política de trabalho flexível deve ser baseada na necessidade para o negócio ao invés de circunstâncias individuais, como crianças pequenas ou necessidade de cuidar de parentes, desssa forma tal política pode ser mais justa para todo o time. Provavelmente será necessário redefinir como mensurar a eficiência e produtividade, focando “o que“ os funcionários produzem e no impacto disso para os clientes, ao invés de quantas horas os funcionários estão no trabalho. Decida previamente como avaliar a efetividade dos acordos de trabalho flexíveis, por exemplo: relacionamento com clientes, recrutamento, absenteísmo

39

e produtividade, e então desenvolva um método de monitoria e reporte regular para os superiores e para o time. d) “Medindo Peformance e Resultados”, gerir funcionários remotos, não necessariamente precisa ser mais complicado mas requer consistência e transparência. Flexibilidade deve funcionar para todos e confiança é a chave, se algo não funciona bem para algum funcionário, resolva rapidamente o problema. e) “Comunicação”, fale com os funcionários, revise os acordos, não tenha receios de fazer sugestões de mudança. Mantenha os clientes e gestores informados sobre o progresso e procure feedback para melhorias. f) “Liderar pelo exemplo”, a mudança da cultura de uma organização leva tempo. Trabalhe com outros gerentes para estruturar postos de trabalho seniores mais flexíveis e mostrar que pode ser feito. Use recrutamento e promoções para redesenhar postos de trabalho e abri-los para o trabalho flexível. Se você estiver em trabalho flexível, seja claro quando e como estará disponível e o que seu time deverá fazer em caso de emergência, delegue e confie nas pessoas, pense em alguém que possa substituí-lo temporariamente e como isso pode ser uma oportunidade de desenvolvimento para ele. As práticas descritas no processo apresentado por Maitland (2009) instrumentalizam os estudos de Di Martini (2001), onde este dizia que organizações

modernas

de

sucesso

que

adotam

como

práticas

o

compartilhamento de valores e objetivos de longo prazo, desenvolvem uma cultura organizacional baseada no aprendizado, focada em aquisição de conhecimento

e

desenvolvimento,

e

que

estas

características

estão

indissoluvelmente conectadas ao sucesso. Nos Estados Unidos da América a adoção do teletrabalho foi normatizado através da Public Law 111–292, que tornou obrigatória a implementação do teletrabalho em todas as agências do executivo federal, a lei declara: “Para exigir ao chefe de cada agência executiva estabelecer e implementar uma política sob a qual os funcionários são autorizados ao teletrabalho, e para outros fins. Public Law 111-292 DEC. 9, 2010

40

As agências federais do poder executivo do governo americano, receberam através desta lei a determinação de:
Estabelecer a política sobre a qual os funcionários elegíveis poderão ser autorizados a executar o teletrabalho;
Designar um Escritório de Gestão do Teletrabalho (Telework Managing Officer - TMO), que poderá ser responsável pelo desenvolvimento e implementação da política. Além disso atuará como consultor da liderança da agência e referência aos gestores e funcionários em todos os assuntos relacionados ao teletrabalho. Ao TMO também cabe atuar em coordenação junto ao Office of Personnel Management - OPM para satisfazer a coleta de dados anual mandatória e produção dos relatórios;
Determinar e notificar todos os funcionário sobre sua elegibilidade ao teletrabalho; necessitando de um contrato escrito entre o gestor da agência e cada um dos seus funcionários autorizados a executar teletrabalho;
Garantir um programa de treinamento aos funcionários elegíveis e a seus gestores, este treinamento deve ser concluído antes do acordo de teletrabalho, a menos que o chefe da agência avalie que seja desnecessário

para

o

caso;

Adote o teletrabalho dentro do Plano de Continuidade de Operações (Continuity

of

Operations

Plan

-

COOP).

É interessante notar que a determinação do Escritório de Gestão do Teletrabalho, está alinhado e reforça as observações de Panteli e Tucker (2009) sobre o papel dos facilitadores no processo de gestão de equipes virtuais, No documento “Status of Telework in the Federal Government, Report to the Congress” (OPM, 2013)

é apresentada a visão geral da penetração do

teletrabalho nos departamentos do executivo do governo americano, bem como um modelo lógico produzido em 2011 pelo OPM Work/Life and Performance Culture, para avaliação do teletrabalho na esfera federal. Tal modelo apresenta questões fundamentais e funções como guias de estudo e análise dos dados e tem sido utilizado seguidamente nos relatórios dos anos de 2012 e 2013 para avaliação dos resultados dos esforços do governo na aplicação do teletrabalho.

41

Figura 8: Modelo para avaliação do teletrabalho

2.2.7.1.Resultados de Pesquisa do ONS sobre as práticas de Grandes Empresas no Mercado Brasileiro O Operador Nacional do Sistema Elétrico - ONS, atento as novas modalidade de trabalho flexível, e em julho de 2014 a Assessoria de Recursos Humanos - ARH, desenvolveu uma pesquisa de campo junto a cinco renomadas empresas com operações no Brasil. Constitui-se de uma série de entrevistas e contatos institucionais, buscando obter informações sobre as práticas de home office destas empresas. Um dos produtos deste trabalho foi uma matriz consolidando motivadores, tipo de alocação no home office (período), recursos e política de elegibilidade, a qual apresento a seguir: Tabela 7: Consoldado de práticas, Assessoria de Recursos Humanos do ONS, 2014. Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Empresa E

42

Não

há

escritórios em todas as MOTIVADOR

localidades.

profissionais

Prática mundial adotada devido

à

característica global

Mudança de

Atrair e reter Mudança de Sede e

através

do Retenção

aumento

da de s

nem

em todos os locais

qualidade de profissionai vida.

Sede,

há

escritórios e a

natureza

Qualidade de vida dos funcionários .

do trabalho.

de

cargos. 20%

do

tempo - 8h 1.

100%

home office

Jornada

8

horas/

por

semana

pode

ser segunda

PERÍODO

flexível

semana

meses renováveis

e

2. Flexível

do

horário

de

trabalho

necessidade de

90%

sem fora

da 100%

empresa,

aviso comparece

antecipado à em chefia

reuniões

da

2 a 3 dias por ciclos de 6

sexta.

Horário

dia

Flex Place - semana em

semana. Não

1

e

trabalhos específicos.

office

home

43

Possuir

um

Notebook corporativo com

RECURSOS

Celular, impressora, desktop

ou

notebook,

cartão Celular,

segurança,

impressora,

celular

desktop ou

corporativo,

notebook,

internet

internet

banda

internet banda larga.

Celular,

de

no e

mínimo,

horário

1 diferenciado

Mbps

desktop

ou

notebook,

.

banda larga, recurso T.I.

Celular

e

notebook

internet

larga banda larga

de,

impressora,

de para

disponíveis para

o

trabalho

Conference Call.

residencial e estrutura propícia para o trabalho. Pessoal,

Cargos cuja

comunicação

ELEGÍVEIS

, Cargos nível

jurídico,

de qualidade,

mais virtual

de

informação e marketing vendas.

os

executivos

global técnica,

com natureza sistemas

Todos e

administrati vos.

Baseado em natureza

e

perguntas.

operação

Aprovação

do trabalho

de

dois não

sejam

níveis

necessaria

gerenciais

mente presenciais.

44

OBSERVAÇÕES

Home Office 100%

-

possível

o

trabalho

no

escritório algum

dia.

Prevista

a

participação em reuniões (remotament e

ou

periodicamen te).

Educar Há

uma população

concentração natural

de

que

do Home

home às

a

office Office não é sextas sinônimo de

feiras conta trânsito.

por “dia

de

do folga” ou de “trabalhar menos".

Não houve aumento e nem perda da produtividade . Não foi possível quantificar. Aumento da adesão a cada ano.

É importante o revezament o

de

funcionários no office

home para

aproveitare m

esse

benefício.

45

3Metodologia

Neste capítulo são apresentadas as diversas decisões acerca da forma como este estudo foi desenvolvido. Está dividido em quatro seções. A primeira trata da classificação da pesquisa, a segunda, do universo da pesquisa e da amostra considerada. Na sequência, são apresentados os processos de coleta de dados, os procedimentos de tratamento dos dados coletados e, por fim, considerações sobre as limitações do estudo.

3.1.Classificação da Pesquisa De acordo com os critérios de classificação de pesquisa propostos por Gil (1998, p. 46), esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa do tipo descritiva. No que se refere aos objetivos intermediários deste trabalho, adotouse a técnica de pesquisa documental, visando a produção de um arcabouço de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de uma avaliação da viabilidade da aplicação do Teletrabalho. Conforme descrito no Capítulo 1 o objetivo final deste trabalho é produzir uma avaliação da viabilidade da aplicação do Teletrabalho na Área de Projetos da Gerência de Informática e Tecnologia - GIT3 do ONS, e possui como objetivos intermediários:
Caracterizar o Teletrabalho;
Apresentar os motivadores da adoção do Teletrabalho;
Descrever os benefícios percebidos por aqueles que participam do Teletrabalho;
Descrever as implicações da aplicação do Teletrabalho nas dimensões jurídica, tecnológica, cultural e social;
Indicar boas-práticas requeridas para a adoção de uma estratégia de implantação do Teletrabalho. No Capítulo 2.1, através da técnica de pesquisa documental, foi apresentada a caracterização do teletrabalho Nos Capítulos 2.2.1 a 2.2.3, através da técnica de pesquisa documental, foram apresentados os motivadores, benefícios e implicações do teletrabalho.

46

Nos Capítulos 2.2.4 a 2.2.7, através das técnicas de pesquisa documental e coleta documental de fontes primárias, apresenta-se o resultado de pesquisa de mercado própria do ONS, conduzida pela Assessoria de Recursos Humanos, onde foram apresentadas indicações de boas-práticas requeridas para a adoção de uma estratégia de implantação do Teletrabalho. Por fim, utilizou-se da técnica de questionário, para coletar as impressões dos funcionários da GIT3 sobre o teletrabalho bem como suas características visando a avaliação da adequação do perfil da amostra para a prática do teletrabalho, a qual terá seus resultados apresentados no Capítulo 4.3.

3.2.Universo e Amostra O universo desta pesquisa é composto por todos os funcionários da GIT-3, totalizando 16 funcionários. Destaque-se que 15 funcionários responderam a pesquisa, totalizando uma amostra de 94%, sendo considerado um número suficiente para a avaliação, no escopo proposto para este estudo.

Figura 9: Universo da amostra de pesquisa.

3.3.O Procedimento e o Instrumento de Coleta de Dados Na pesquisa bibliográfica exploraram-se materiais publicados na internet, em livros, artigos acadêmicos e revistas, enfocando aspectos relacionados ao conceito de teletrabalho, práticas, benefícios e restrições de sua utilização. No que tange à pesquisa documental foram consultados documentos de forntes primárias gerados pela organização, com destaque para o trabalho sobre Home-Office conduzido pela Assessoria de Recursos Humanos e dados estatísticos sobre a demografia dos funcionários do ONS. Tais documentos permitiram enriquecer a análise sobre a avaliação da viabilidade do teletrabalho.

47

Com relação ao questionário, os dados foram coletados por meio da aplicação de um questionário estruturado online, para coletar as impressões dos funcionários da GIT3 sobre o teletrabalho bem como suas características, visando a avaliação da adequação do perfil da amostra para a prática do teletrabalho. O questionário foi desenvolvido, com base nas questões identificadas no referencial teórico estabelecido constituindo-se de dois blocos de questões, o primeiro bloco de âmbito geral e o segundo bloco especificamente destinado aqueles que já desenvolveram algum tipo de trabalho remoto no ONS. A realização do questionário ocorreu no período situado entre os dias 05 de abril e 15 de abril de 2015. O questionário, assim como foi publicado na Web para os respondentes, está disponível no Anexo 3 deste estudo.

3.4.Tratamento dos Dados O convite para o preenchimento do questionário foi enviado por e-mail a toda a equipe onde constou anexo uma apresentação em formato Microsoft PowerPoint com os principais conceitos relacionados ao teletrabalho, tal material teve a intenção de alinhar os respondentes ao objetivo do estudo e mitigar uma das desvantagens deste tipo de levantamento, que é a falta contextualização das respostas. Tal apresentação está disponível no Anexo 2 deste estudo. Os dados coletados foram tratados por métodos quantitativos – estatísticos simples (segmentação, média e distribuição de freqüência) no caso das respostas fechadas e por análise qualitativa no caso dos comentários incluídos no espaço livre. Apesar da metodologia escolhida apresentar algumas limitações quanto à coleta e ao tratamento de dados, estas não comprometeram os resultados obtidos, o que fez com que fossem alcançados os objetivos estabelecidos para este trabalho.

3.5.Limitações do Estudo Apesar da pesquisa por questionário ter envolvido quase a totalidade dos funcionários da GIT-3, esta amostra representa aproximadamente 20% do número de funcionários envolvidos com Tecnologia da Informação e 1,5% do quadro total da empresa, de modo que a extrapolação dos resultados obtidos

48

para

o

universo

maior

da

organização

pode

apresentar

distorções,

especialmente ao que tange as sub-culturas das áreas organizacionais. É muito provável que a GIT1 e GIT2 tenham resultados semelhantes em termos de posicionamento dos funcionários e gestão em relação ao teletrabalho, e que nas demais áreas da organização os resultados possam ser discrepantes. Na análise de valor agregado apresentada no capítulo 4.6, não foram consideradas as economias provenientes da redução de aluguéis de espaço, energia elétrica, água e serviços, principalmente devido ao estudo ter se resumido a um número muito pequeno de funcionários, o que teria impacto insignificante nos cálculos de economia de energia, água e serviços, dessa forma, este estudo desconsiderou a contabilização destas possíveis economias.

49

4Resultados

A seguir, organizado em seis capítulos, são apresentados e discutidos os principais resultados encontrados e as considerações sobre o estudo. O primeiro capítulo apresenta uma visão geral da demografia do ONS, o segundo capítulo apresenta uma visão da situação atual do trabalho na GIT3, o terceiro capítulo apresenta os resultados da pesquisa conduzida junto aos funcionários da GIT3, o quarto capítulo é constituído da apresentação de um ciclo Plan-Do-Study-Act - PDSA (LANGLEY et alli, 1994), onde foram reunidas as práticas em um processo de implantação e melhoria contínua, nesta seção é apresentada uma visão geral de todas as etapas do ciclo PDSA e é aprofundado o estudo na fase de planejamento que consolida as ferramentas necessárias para atingir o objetivo deste estudo, no quinto capítulo é apresentada uma proposta de política aderente a realidade da GIT3 e por fim, no sexto capítulo é produzida uma análise de valor agregado.

4.1.A Organização ONS O Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) é uma empresa do setor de energia, sendo uma pessoa jurídica de direito privado, sob a forma de uma associação civil sem fins lucrativos, criado em 26 de agosto de 1998, pela Lei nº 9.648/98. O negócio do ONS visa produzir os seguintes benefícios para três grupos distintos de interessados:
Agentes Setoriais o

Otimização dos recursos de geração e confiabilidade no uso da rede de transmissão.

o

Garantia de livre acesso à rede básica de transmissão para a compra e venda de energia.

o

Fornecimento de informações confiáveis e atualizadas sobre a operação do SIN e de sinalização técnico-econômica das condições futuras de atendimento.

50

o

Viabilização de um mercado de energia elétrica sadio, atuando com integridade, transparência e eqüidade no relacionamento técnico com os agentes.


Consumidores o

Garantia

de

padrões

adequados

de

qualidade

e

continuidade do suprimento. o

Garantia da confiabilidade e do menor custo da energia elétrica produzida.

o

Condições técnicas para a opção de escolha de fornecedor pelos consumidores livres.


Sociedade o

Redução dos riscos de falta de energia elétrica.

o

Aumento

da

eficiência

do

serviço

de

eletricidade,

contribuindo para alavancar recursos para investimentos pelas empresas. o

Aumento da competitividade em todas as atividades econômicas que usam a energia elétrica como insumo relevante.

A missão do ONS é definida pela Operação do Sistema Interligado Nacional de forma integrada, com transparência, equidade e neutralidade, de modo a garantir a segurança, a continuidade e a economicidade do suprimento de energia elétrica no país. Uma missão desafiadora que busca o bem comum que, no contexto de uma associação que não visa lucro, mantém os funcionários com elevada estima pela sua função. O ONS possui unidades distribuídas nas localidades de Rio de Janeiro, Florianópolis, Brasília e Recife, tais unidades são chamadas Centros de Operação Regionais com Brasília também sediando o Centro Nacional de Operação do Sistema. O ONS é uma organização que pode ser caracterizada como de estrutura hierarquizada. Verifica-se entretanto que na rotina interna das gerências existem operações matriciais e projetizadas, especialmente na área de Tecnologia de Informação que é composta por uma Gerência Executiva - GIT com três gerencias subordinadas. No organograma a seguir é apresentada a hierarquia de alto nível do ONS e da GIT.

51

Figura 10: Organograma do ONS.

4.1.1.Demografia do ONS O ONS é uma empresa com um corpo técnico extremamente especializado, em sua grande maioria composto por profissionais com sólida formação, onde grande parcela de seu quadro possui nível universitário (Figura 11) com 54% dos funcionários possuindo algum tipo de pós-gradução.

Figura 11: Escolaridade no ONS.

Na Figura 12 são apresentados os totais por formação da organização, com os dados obtidos a partir da área de Recursos Humanos do ONS.

52

Figura 12: Escolaridade no ONS.

A organização aprsenta média de idade dos funcionários em 45 anos, e a seguir é apresentado a distribuição de funcionários por faixa etária.

Figura 13: Número de funcionários por faixa etária no ONS.

4.2.O Trabalho da GIT3 e o Teletrabalho.

A área de Projetos da Gerência de Informática e Tecnologia - GIT3, é uma área composta por 16 funcionários que trabalham exclusivamente na condução

53

de projetos de Tecnologia da Informação dentro do ONS. A condução dos projetos é costumeiramente feita através de um funcionário desempenhando os papéis de Gerente do Projeto, Analista de Requisitos e Testador e outro profissional com o papel de Arquiteto de Software. Os funcionários de Infraestrutura (GIT2) também fazem parte do grupo do projeto, e de forma mais excepcional os funcionários da área de manutenção de sistemas (GIT1) podem participar de projetos. Um projeto de TI ao ser priorizado pelo Comitê Diretor de Informática CDI, é encaminhado para a GIT3 que executa a fase de Concepção do projeto, que consiste, em linhas gerais, do trabalho de definição de escopo, estimativa inicial de custos e prazos, e posterior encaminhamento ao CDI para priorização a luz das novas estimativas e, por fim, após a priorização do projeto de TI pelo CDI, conduz uma licitação para definir um fornecedor de software para executar as etapas de Elaboração, Execução e Transição do projeto. Na atualidade o ONS possui um contrato de longo prazo com dois fornecedores de projetos de software, renovado a cada quatro anos, através de uma licitação de abrangência nacional. Destes dois fornecedores apenas um, possui representação física no município do Rio de Janeiro, onde está o Escritório Central do ONS. Considerando a existência de Centros Regionais e Nacional em localidades

diferentes

e

a

existência

de

fornecedores

de

software

geograficamente distribuídos, verifica-se que rotinas de teletrabalho em alguns projetos já são uma realidade.

4.3.Descrição dos Resultados da Pesquisa de Campo Neste capítulo é apresentado o resultado da pesquisa, que contou com a participação de 15 funcionários, conduzida na GIT3, a qual buscou levantar informações que foram agrupadas no segintes macro-temas:
Maturidade da equipe
Distâncias até o destino e transportes utilizados
Percepções sobre o teletrabalho

54

4.3.1.Maturidade da equipe Inicialmente a pesquisa buscou evidenciar a maturidade dos profissionais a partir da faixa etária e tempo de trabalho na organização através do cruzamento de informações de idade e tempo de trabalho na organização. Verificou-se que 80% da força de trabalho é composta por profissionais com mais de 30 anos de idade e como apresentado no gráfico a seguir, 60% da força de trabalho é composta por profissionais com mais de 3 anos de trabalho na organização

Figura 14: Funcionários com mais de 3 anos na organização.

Do total de profissionais com menos de 3 anos na organização 33% possuem menos de 30 anos de idade

Figura 15: Funcionários com mais de 30 anos de idade.

Na Tabela 8, são apresentados os totais encontrados discretizados em tempo na organização com corte na faixa etária dos 30 anos:

55

Tabela 8: Idade x Tempo na organização . Tempo na Organização

Idade

Até 3 Anos

Acima de 3 Anos

Até 30 anos

2

1

Acima de 30 anos

4

8

4.3.2.Distâncias até o destino e transportes utilizados Em seguida buscou-se identificar os tipos de transportes utilizados nos trechos “Casa -> Trabalho” e “Trabalho -> Casa“, onde foi verificada uma variação pequena nos números relativos ao uso do metrô e ônibus, fato atribuído a localização da organização junto a estação do metrô Praça Onze.

Figura 16: Modais utilizados.

Na pesquisa também foi questionado o número de vezes que os funcionários trocam de transporte (baldeações) nos trechos “Casa -> Trabalho” e “Trabalho -> Casa“, onde verificou-se que o número total de baldeações no trecho “Trabalho -> Casa” foi 37% maior.

56

Figura 17: Baldeações por trecho.

Uma entrevista complementar foi conduzida onde foram apontadas como causas do aumento no número de baldeações a insegurança para caminhar até o local onde seria possível reduzir o número de baldeações, evitando o uso de um outro meio de transporte e conforto, por evitar uma caminhada ao final do dia de trabalho. Um fato relevante é a adoção de motocicletas como meio de transporte por funcionários, na tentativa de reduzir o tempo de deslocamento até o destino, este meio de transporte tem tido um significativo aumento em sua adoção na sociedade Brasileira e as taxas de óbitos relacionadas a este tipo de transporte tem aumentado em uma constante, conforme demonstrado pelo estudo chamado “Mapa da Violência“ de Julio Jacobo Waiselfisz (2012), resumido no gráfico abaixo.

57

Figura 18: Taxa de óbitos/100 mil habitantes, por categoria (WAISELFISZ, 2012).

O próximo levantamento constituiu identificar o tempo de deslocamento nos trechos “Casa -> Trabalho” e “Trabalho -> Casa“, onde verificou-se que 67% dos funcionários gastam mais de 1 hora para chegar ao destino. No trecho “Casa -> Trabalho“ 20% dos funcionário gastam mais de 2 horas para chegar ao destino, conforme gráfico a seguir.

Figura 19: Tempo de deslocamento até o trabalho.

No trecho “Trabalho -> Casa “ 13% dos funcionário gastam mais de 2 horas para chegar ao destino, conforme gráfico a seguir.

58

Figura 20: Tempo de deslocamento até a residência.

De forma diretamente relacionada a estes tempos de deslocamento está a distância entre a casa e o trabalho do funcionário, as informações coletadas foram plotadas no mapa a seguir:

Figura 21: Distância do local de trabalho.

59

4.3.3.Percepções sobre o teletrabalho Um outro grupo de informações que se buscou identificar foi a receptividade ao teletrabalho, sobre este aspecto a primeira informação foi sobre a necessidade de um número máximo de dias de execução em regime de teletrabalho do tipo ocasional. Todos consideram possível ao menos um dia de teletrabalho e 20% considera que até toda uma semana poderia ser utilizada no regime de teletrabalho ocasional, se necessário. Houve uma preferência pelo número de 3 dias na semana poderem ser utilizados em regime de teletrabalho ocasional.

Figura 22: Preferência de número de dias de teletrabalho por semana.

Em seguida buscou-se identificar quais os fatores mais preocupantes na execução do teletrabalho e nessa pesquisa a conectividade agregou 60% das referências, enquanto os fatores: Segurança, Equipamento e Convicções não receberam quaisquer votos. Esta resposta tem forte viés da percepção da baixa qualidade das prestadoras de conexão a Internet e preocupação com a disponibilidade da infraestrutura da organização.

60

Figura 23: Fatores de preocupação para execução do teletrabalho.

Em seguida a pesquisa focou no grupo de usuários que de alguma forma atuou remotamente. Este grupo representa 53,3% da amostra. Sobre as ferramentas/softwares considerados mais úteis na execução do teletrabalho as ferramentas de comunicação tiveram a maior expressividade, notou-se entretanto que ferramentas mais modernas de comunicação como edições colaborativas de documentos e redes sociais ainda não foram internalizadas e não receberam qualquer menção.

Figura 24: Ferramentas/Software para o teletrabalho.

61

A produtividade foi considerada maior quando executando as tarefas em teletrabalho por 87,5% dos respondentes

Figura 25: Percepção sobre a produtividade.

E 62,5% consideram que trabalharam por mais tempo quando em regime de teletrabalho.

Figura 26: Percepção sobre o tempo de trabalho no teletrabalho.

4.4.Ferramentas para Avaliação e implantação do Teletrabalho Neste capítulo são apresentadas as ferramentas que foram concebidas a partir da estruturação do referencial teórico adotados neste estudo, tais ferramentas foram distribuídas dentro de um um ciclo Plan-Do-Study-Act - PDSA (LANGLEY et alli, 1994), objetivando estruturar e guiar um processo de implantação e melhoria contínua do teletrabalho. No Capítulo 4.4.1 é apresentado um breve histórico do ciclo PDSA, no Capítulo 4.4.2 serão apresentadas as fases do ciclo e no Capítulo 4.4.3 deste estudo será dada ênfase na fase de planejamento, visando dar uma visão unificada dos critérios a serem considerados para atingir o objetivo deste estudo.

62

A representação em um ciclo PDSA foi escolhida devido a simplicidade do ciclo e por se tratar de uma prática madura e testada desde a década de 50 do século XX, que traz em seu bojo os seguintes benefícios, conforme elencados por Moen e Norman (2010):
É aplicável a diversos tipos de organização, grupos e níveis das organizações;
Provê um processo parar aplicação da melhoria de métodos e ferramentas;
Permite a adaptação dos planos de projeto conforme o aprendizado ocorre;
Provê um método simples para envolver as pessoas em ações que levam a resultados pragmáticos;
Facilita o uso do trabalho em equipe para executar melhorias

4.4.1.O Ciclo PDCA, a origem do PDSA e o Modelo para Melhoria Apesar de não ser objetivo deste estudo uma apresentação aprofundada sobre o ciclo PDCA e suas evoluções, cabe uma breve introdução neste capítulo sobre o histórico de evoluções do ciclo. Para um maior aprofundamento sobre o tema, recomenda-se a leitura do trabalho de Moen e Norman (2010). A origem do ciclo PDCA remonta ao ciclo proposto por Shewhart em 1939, evoluído na década de 50 pelo Dr W. Edwards Deming com o foco em produção fabril, onde passou a ser constituído pelas fases: desenho do produto, fabricação, colocá-lo no mercado, testá-lo através de pesquisa de mercado e redesenhar o produto, e passou a ser conhecido pelo nome de “O ciclo de Deming“, o qual foi rapidamente absorvido pelos Japoneses e inserido nos programas de qualidade total - QT, controle de qualidade - QC e controle total de qualidade - TQC. Em 1986, Dr Deming apresentou nos Estados Unidos uma versão do ciclo atualizada para aprendizado, o qual ficou conhecido como PDSA e finalmente em 1993 uma versão simplificada do ciclo PDSA, conforme Figura 27.

63

Figura 27: O ciclo PDSA.

Evoluções no ciclo PDSA continuaram sendo feitas, e nas publicações de 1996 e 2009, o ciclo PDSA foi expandido para incluir estratégias e métodos para desenvolver, testar e implementar mudanças que poderiam resultar em melhorias, em uma versão que foi chamada de “Modelo para Melhoria“, conforme pode ser visto na Figura 28.

Figura 28: O modelo para melhoria.

Na Figura 29 é apresentada a linha do tempo da evolução do ciclo PDSA conforme formulada por MOEN e NORMAN (2010)

64

Figura 29: Linha do tempo do ciclo PDCA.

4.4.2.O Ciclo PDSA proposto A imagem a seguir apresenta a organização proposta do ciclo PDSA para este estudo, com uma apresentação das fases em maiores detalhes nos capítulos subsequentes.

Figura 30: O ciclo PDSA proposto.

65

4.4.2.1.Planejar Esta primeira fase do ciclo PDSA contempla a Definição da Meta, que é o momento onde a organização deve identificar respostas a perguntas críticas formulando objetivos. É um passo estabelecido com base nas diretrizes da empresa, e três pontos importantes devem ser considerados
Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
Estabelecer o caminho para atingi-los;
Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

4.4.2.1.1.Definir Meta Após definidos os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados, para isso metas devem ser definidas, tais metas podem ser agrupadas em dois tipos:
Metas para manter; O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.
Metas para melhorar; De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

4.4.2.1.2.Definir Método

Na segunda etapa desta etapa está a definição do Método, que constitui a decisão sobre como tais objetivos serão alcançados através de uma política de teletrabalho e os indicadores utilizados para acompanhar o desenvolvimento desta política.

4.4.2.2.Fazer Esta fase é composta de três etapas importantes:
Treinar no trabalho o método a ser empregado;
Executar o método;

66


Coletar os dados para verificação do processo; Na etapa de treinamento é o momento onde a equipe que participará da execução do teletrabalho será informada e exercitará o uso de equipamentos e softwares específicos; será informada sobre como se dará o processo de medição de performance e produtividade; esclarecimento de dúvidas sobre cadeia de comando e fluxo de informações bem como dos processos de coleta de dados que servirão de insumos para a evolução do processo. A etapa de execução é a materialização do processo propriamente dito, é executada pelos atores já definidos dentro de seus papéis e atribuições. A etapa de coleta de informações, apesar de ser apresentada de forma simplificada após a execução, é uma etapa que ocorrerá em paralelo a etapa de execução, onde os dados são coletados de forma automática por ferramentas ou como resultados de processos estabelecidos par-a-par com os indicadores definidos na fase de planejamento.

4.4.2.3.Estudar Esta fase é composta da verificação do processo e avaliação dos resultados obtidos:
Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

4.4.2.4.Agir Esta fase consiste na análise críticas dos resultados e produção de ações de mudança para correção, prevenção ou evolução da execução do teletrabalho e tomada a decisão sobre a execução de um novo ciclo. Pode ser resumida as seguintes ações:
Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
Melhorar o sistema de trabalho e o método.

67

4.4.3.A Fase de Planejamento do Ciclo PDSA Este capítulo aborda em maior detalhe a fase de planejamento do ciclo PDSA, que conforme vimos no Capítulo 4.4.2.1, é uma fase composta das etapas de “Definir Meta” e “Definir Método”.

Figura 31: Fase de planejamento do ciclo PDSA.

4.4.3.1.A Definição das Metas Ao longo da revisão da literatura apresentada no Capítulo 2, identificamos diversos motivadores para a implantação do teletrabalho, os quais, podem indicar objetivos a serem atingidos, e de forma alinhada ao PDSA, declara que a definição das metas é uma atividade baseada nas diretrizes da empresa, Maitland (2009), sugere que, como primeira atividade na implantação do teletrabalho, deve-se identificar as necessidades do negócio, clientes e funcionários, examinando a forma como o trabalho é organizado. Esta declaração apesar de não ter objetivado, em sua concepção, alinhamento com o ciclo PDSA proposto neste trabalho, está aderente ao objetivo da fase de definição da meta do ciclo PDSA. Como exemplo de questões que devem ser levantadas neste etapa, podemos utilizar algumas perguntas sugeridas nos estudos de Maitland (2009):
Isso pode atrair e reter funcionários mais preparados e mantê-los motivados?
É possível melhorar o produto entregue aos clientes?
É possível reduzir o uso do espaço do escritório e/ou fazer melhor uso do equipamento ao permitir o trabalho remoto?

68

4.4.3.2.A Definição do Método 4.4.3.2.1.A Política do Teletrabalho A partir de uma clara definição de objetivos através das metas deve-se definir o método pelo qual tais metas serão atingidas, neste estudo recomendase que o método seja definido através de uma política de teletrabalho e de seus indicadores correspondentes, que serão utilizados para acompanhar o desenvolvimento desta política. Como ponto de partida desta política de teletrabalho, este estudo consolidou as recomendações apresentadas no referencial teórico no mapa mental apresentado na Figura 32.

Figura 32: Características da política.

A definição de uma política baseada nestes elementos está consoante com as recomendações dos trabalhos de Maitland (2009), Di Martini (2001) e com a Lei Americana Public Law 111–292, a qual tornou obrigatória a implementação do teletrabalho em todas as agências do executivo federal nos Estados Unidos da América, uma importante observação encontrada na referência estudada é a indicação de que a política de teletrabalho, uma vez produzida, deve ser amplamente divulgada e levada ao conhecimento de todos os funcionários. A seguir são descritos os principais elementos da política:
Definindo Objetivos

69

o

Específicos da Gerência: Elenca os objetivos da unidade organizacional a serem atingidos com a implantação da política de teletrabalho

o

Específicos do Teletrabalhador: Elenca os objetivos do teletrabalhador, e explicita a contribuição para os objetivos maiores da gerência e o alinhamento com os objetivos organizacionais


Critérios de Elegibilidade Constam das condicionantes de elegibilidade ao trabalho remoto, a experiência na administração pública Americana,

refletida nos

relatórios anuais enviados ao congresso Americano (OPM, 2013),indica que: o

Tais critérios devem ser aplicados caso-a-caso aos empregados;

o

Critérios mais especializados podem ser adicionados em cada órgão da administração, nos relatórios da OPM (2013) essa característica foi chamada de uniformidade dos critérios de elegibilidade e observam que tais critérios enfocam primariamente nas categorias de performance, tempo de trabalho, categoria e conduta do funcionário.

o

Deve ficar claro que a elegibilidade é um privilégio e não um direito do funcionário e cabe as lideranças e gerencias o poder de conceder tal privilégio, bem como garantir a voluntariedade da participação do funcionário.

o

Devem existir critérios de inelegibilidade, que pode ser temporária ou permanente. Como pode ser observado na política de teletrabalho do U.S Department of Agriculture (Telework Program, Departmental Regulation Nº4080-811002), onde um funcionário com advertências sobre conduta ética e mais de cinco ausências sem permissão, se torna permanentemente inelegível para o teletrabalho.


Significado dos Papéis É apresentada a conceituação dos termos envolvidos na política definida para o teletrabalho na organização, é importante ser uma

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declaração simples e direta, mas que evite ambiguidade ao restringir os demais componentes da política.
Responsabilidades Descreve as responsabilidades dos órgãos envolvidos na gestão do teletrabalho na organização, dos líderes, gestores e teletrabalhadores
Frequência Define as condicionantes de tempo do teletrabalho que são aceitos pela organização. Se existirem restrições quanto a período, número de dias da semana utilizados, nível de flexibilidade de líderes e gestores quanto a permissão de execução ocasional de teletrabalho em dia anterior ou subsequente a um dia de não expediente, como por exemplo finais de semana ou compensações em dias. Define-se aqui, também, as ações em casos de catástrofes, impossibilidade de chegar ao local de trabalho, emergências públicas, organizacionais e ainda no caso do teletrabalhador não poder executar sua rotina a partir do local remoto qual a conduta esperada. Este capítulo apresentou os elementos centrais para a formulação de uma política genérica de teletrabalho. No Capítulo 4.5 é apresentado um exemplo de proposta de política de teletrabalho para uso na GIT3.

4.4.3.2.2.Indicadores Os indicadores são um outro importante produto da etapa de panejamento, através deles o processo poderá ser monitorado e então verificado se os objetivos traçados estão sendo alcançados, o acompanhamento dos indicadores também proverá importantes percepções sobre o andamento do teletrabalho. Este estudo propõe a utilização adaptada dos indicadores definidos no artigo Measuring Telework and Mobility Return on Investment: A Snapshot of Agency Best Practices, United States Office of Personnel Management publicado no site MobileExchange, conforme apresentado na Figura 33, a seguir:

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Figura 33: Tipos de indicadores.

Nos próximos capítulos, serão apresentados métodos que podem ser utilizados para acompanhar os indicadores sugeridos.

4.4.3.2.3.Saúde do Trabalhador

Este indicador pode ser acompanhado a partir da contabilização de afastamentos dos trabalhadores que participam do programa de teletrabalho e daqueles que não participam. A meta neste indicador é a redução do tempo de afastamento dos trabalhadores, medida através do tempo que os trabalhadores não tenham produzido por motivos de saúde.

4.4.3.2.4.Produtividade

Teletrabalhadores costumam citar um aumento de sua produtividade como um benefício do teletrabalho, relatam que ao executar o teletrabalho estão inseridos em um ambiente com menores distrações em casa do que no escritório, e que trabalham por mais tempo devido a economia de tempo gasto em transporte até o escritório. Dado que a a produtividade pode ser difícil de aferir em algumas circunstâncias, a organização pode adotar dados quantificáveis para os grupos de trabalhadores e teletrabalhadores de forma a quantificar a produtuvidade, ou

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utilizar pesquisas com a gerência questionando a relação produtividade do teletrabalhador e dos trabalhadores em regime tradicional. Uma possível questão para a gerência é saber se o teletrabalhador é mais, menos ou igualmente produtivo em relação ao trabalhador tradicional. Métricas também podem ser utilizadas como por exemplo:
Média do número de dias trabalhados por teletrabalhador por ano;
Número de horas adicionais trabalhadas por teletrabalhador.

4.4.3.2.5.Recrutamento e Seleção Ao observarmos este indicador do ponto de vista organizacional, o teletrabalho abre as oportunidades para a composição de uma força de trabalho global e diversificada, pautada pelos seguintes princípios (Maitland, 2009):
A flexibilidade deve ser um acordo ganha-ganha;
As necessidades do negócio e dos clientes veem em primeiro lugar
Suporte da liderança é essencial;
Ter uma definição clara dos objetivos das pessoas;
Delegar ao invés de centralizar. Tais princípios, como elencados por Maitland (2009) se alinham as expectativas da nova força de trabalho composta por aqueles nascidos a partir da década de 80 e que agora chegam ao mercado. Estudo da Society for Human Resource Management (2014) apresenta interessantes aspectos que as organizacionais atuais necessitarão atentar para manterem-se atrativas. Um dos fatos identificados é que apesar da aposentadoria de um significativo número de pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho, existe uma crescente parcela da força de trabalho com mais de 55 anos mantendo-se em trabalho, o estudo conclui que esta participação aumentou 6,7% em 10 anos. As motivações desse envelhecimento da força de trabalho variam, sendo principalmente relacionados a fatores econômicos.

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Figura 34: Envelhecimento da força de trabalho.

Paralelamente a este fenômeno existe um significativo afluxo de novos trabalhadores nascidos a partir da década de 80 na base da força de trabalho, onde o estudo estima que representarão aproximadamente 46% da força de trabalho em 2020. O estudo também apresentou uma relação da importância de fatores que podem determinar a satisfação de dois grupos bem definidos.

Figura 35: Fatores mais importantes entre duas gerações da força de trabalho.

O desafio que se coloca é conciliar os fatores que podem determinar a satisfação e atratividade para este quadro de diversas gerações convivendo no

74

ambiente de trabalho e no qual o teletrabalho pode ter um papel de potencializar a atratividade da organização para alguns públicos. Um indicador de retenção considera o número de funcionários que decidiram continuar na organização devido a política de teletrabalho, A experiência dos órgãos de administração do governo Americano, costuma adotar este levantamento a partir de uma pesquisa onde as respostas são comparadas entre os grupos de trabalhadores tradicionais e os teletrabalhadores.

4.4.3.2.6.Impacto Ambiental Com a crescente conscientização da finitude dos elementos naturais que viabilizam a existência de nossa sociedade moderna, a preocupação ambiental toma cada vez mais a atenção das organizações, e temas relacionados a economias de recursos naturais e reduções de emissões tem ganhado importância. Como exemplo do impacto do teletrabalho neste tema, e utilizando-se um cenário baseado nos dados da pesquisa conduzida neste estudo, verificou-se que a distância média de deslocamento da força de trabalho da GIT3 é de 33 KM e o tempo médio gasto neste deslocamento é de 1 hora e 50 minutos, utilizando principalmente meios de transporte coletivos. Se considerarmos que 7 (sete) funcionários, ou seja 40% da força de trabalho da GIT3, executassem o teletrabalho 2 vezes por semana, isso representaria uma redução anual na emissão de gases da ordem de 3.06 toneladas de CO2, de acordo com os dados do Carbon Footprint Calculator, da empresa Carbonica Capital Ltda, empresa atuante no setor de troca de créditos de carbono e compensações.

4.4.3.2.7.Satisfação do Trabalhador Este indicador possui uma faceta voltada para a organização que implanta um programa de teletrabalho, e visa acompanhar a aderência ao programa, identificando o ritmo de adesão e atratividade do programa de teletrabalho. Um exemplo seria a medição da quantidade funcionários elegíveis e dentre estes, qual o percentual que formalmente não aceitou participar do programa de teletrabalho. A outra faceta é voltada para o trabalhador que já aderiu ao teletrabalho e tem a finalidade de avaliar o quão satisfeito ele está com o teletrabalho e avaliar a tendência da força de trabalho que já pratica o teletrabalho.

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Os dados para este identificador são normalmente obtidos através de pesquisas e entrevistas estruturadas frequentes. É importante que sejam feitas pesquisas onde os funcionários são identificados e outras onde a identificação seja anônima, de modo a ser também possível avaliar a confiança dos funcionários. Estas pesquisas buscam verificar o nível de prontidão, a performance do gestor, o comprometimento no ambiente de teletrabalho e a satisfação do teletrabalhador com as ferramentas de teletrabalho.

4.4.3.2.8.Continuidade de Operações A continuidade das operações - COOP é uma necessidade comum a diversas organizações e especialmente crítica no ONS, devido a sua natureza, a interrupção em áreas críticas da organização pode impactar os objetivos maiores e sua missão. O teletrabalho é mais uma ferramenta a disposição para mitigar os custos envolvidos em uma eventual descontinuidade dos serviços, possibilitando que funcionários possam executar todo ou parte de seu trabalho de locais remotos. Em uma situação de COOP, funcionários localizados em locais remotos podem auxiliar na manutenção da operação ou na contenção de uma crise com um tempo de resposta mais rápido, já que não terá o custo de deslocamento e permitindo aos gestores escalarem o tamanho de sua força de trabalho de forma mais equilibrada, reduzindo a fadiga dos funcionários envolvidos. A eficiência destes indicadores, podem ser medidas pela comparação do número de serviços executados em condições de operação normal e em COOP.

4.4.3.2.9.Impacto nos Custos Para tratar a relação das potenciais economias de custo este estudo tomou como base a tabela apresentada por Di Martini (2009) ao citar K. Shafizadeh et al, 1998. Onde é possível observar que em qualquer dos níveis dos interessados em um programa de teletrabalho, seja a sociedade, empresa ou trabalhador, existe uma investimento inicial, que não retorna em benefício material ou imaterial, percebe-se entretanto que ao longo da prática do teletrabalho, outros investimentos podem ter uma ligação mais direta com o benefício percebido ou medido.

76

4.5.Uma Proposta de Política de Teletrabalho para a GIT3 Nesta capítulo será apresentada a materialização de uma proposta de política de teletrabalho, tal proposta é baseada nas políticas dos órgãos Americanos identificadas neste estudo e visa facilitar a produção de uma proposta organizacional viável para implantação na GIT3 e facilitar o entendimento da materialização dos tópicos abordados neste estudo. 1. Objetivo deste política Esta política define autoridade, papéis e responsabilidades na gestão do programa de teletrabalho no âmbito da Gerência de Projetos de TI - GIT3. O uso efetivo do teletrabalho habilita a GIT3 a produzir economias tangíveis nos termos das políticas de sustentabilidade institucional do ONS, melhorar o atendimento aos clientes e parceiros, a qualidade dos produtos entregues, aumentar a satisfação, produtividade dos funcionários, bem como os indicadores de retenção e recrutamento, impactando positivamente a imagem da GIT3. 2. Política 2.1. Esta

política

apoia

a

organização

a

atingir

os

objetivos

de

sustentabilidade bem como políticas de mobilidade, segurança e saúde dos funcionários. Amplia as capacidades da GIT3 ao prover aos funcionários instrumentos capazes de fornecer uma maior flexibilidade e melhor balanceamento entre os ambientes de trabalho e residência. 2.2. Esta política de teletrabalho provê um instrumento que pode ser utilizado no sentido de aumento da produtividade, sendo ainda uma forma eficiente para resposta a situações de emergência em que não é possível o deslocamento até o local de trabalho ou o trabalho deva ser executado em horários fora da agenda normal, de forma advertida ou não. 2.3. Todos os funcionários da gerência são presumivelmente elegíveis para participação no programa de teletrabalho, a menos que informado do contrário pela gerência ou não tenham atendidos aos critérios mínimos de elegibilidade definidos nesta política. 2.4. A

participação

no

programa

de

teletrabalho

é

voluntária

e

teletrabalhadores podem terminar sua participação no programa a qualquer momento. A gerência da GIT3 pode requerer que funcionários

77

façam teletrabalho em situações emergenciais e/ou para suporte a continuidade de operações. 2.5. A participação no programa de teletrabalho é um privilégio e não um direito. O fato de um funcionário ser elegível não garante o direito a participar do programa de teletrabalho. A gerência tem a autoridade para aprovar, modificar, terminar ou suspender a participação no teletrabalho baseado em necessidades de negócio e performance do funcionário. 2.6. Informações sensíveis devem ser preservadas. Funcionários e gestores devem garantir a segurança de informações de acordo com a política organizacional e com a lei vigente. Teletrabalhadores devem utilizar as ferramentas de segurança recomendadas e seguir os procedimentos de segurança definidos. 3. Definições 3.1. Teletrabalho: Arranjo de trabalho aprovado pela gerência onde um funcionário elegível executa trabalho em local alternativo as instalações organizacionais onde está lotado. 3.2. Home-Office: Modalidade de teletrabalho onde o funcionário executa o trabalho em sua residência, 3.3. Teletrabalhador: Funcionário que participa do programa de teletrabalho e está executando o teletrabalho. 3.4. Funcionário

Elegível:

Funcionário

que

atende

aos

critérios

de

elegibilidade ao programa de teletrabalho de forma satisfatória e que seu trabalho pode ser e executado em teletrabalho. 3.5. Situação de emergência: Evento, incidente ou circunstância que interrompe ou pode comprometer as atividades diárias, e/ou impedir o deslocamento dos funcionários ao ONS. 4. Critérios de elegibilidade 4.1. Atividades podem ser consideradas inelegíveis para o programa de teletrabalho, conforme os seguintes critérios: 4.1.1. Atividades que requerem presença física diária e não inclui qualquer atividade ou trabalho administrativo que possa ser executado a partir de um local de trabalho alternativo ao local de trabalho tradicional na organização; 4.1.2. Atividades

que

requerem

acesso

diário

a

equipamento

especializado, localizado no local de trabalho tradicional da

78

organização

e

não

inclui

qualquer

atividade

ou

trabalho

administrativo que possa ser executado a partir de um local de trabalho alternativo ; 4.1.3. A tecnologia adequada a execução da atividade através do teletrabalho não está disponível; 4.2. Os funcionários podem ser considerados inelegíveis a participar no programa de teletrabalho, conforme os seguintes critérios: 4.2.1. Performance: O funcionário que não tenha atingido as metas de performance, ao menos com o grau correspondente a “atendeu as necessidades“ nas 2 últimas avaliações; 4.2.2. Conduta: O funcionário que tenha sido formalmente notificado sobre alguma violação de conduta sua, ficará inelegível por 12 meses, a partir da formalização da notificação pelo seu gestor. 4.3. Inelegibilidade permanente. Funcionários podem ser considerados definitivamente inelegíveis, nos seguinte casos: 4.3.1. Tenha sido notificado por conduta, nos termos do item 4.2.2 mais de 2 (duas) vezes no período de um ano; 4.3.2. Tenha sido constatada a utilização de equipamento organizacional para visualizar, acessar, copiar, trocar ou difundir pornografia; 4.3.3. Tenha sido constatada a utilização de equipamento organizacional para executar outros ilícitos tipificados na lei. 4.4. Tendo superado todos os critérios de inelegibilidade o funcionário deve ainda: 4.4.1. Exibir a competência e disciplina necessária parar exercer suas funções em um ambiente não-estruturado. O funcionário deve demonstrar

ser

auto-motivado,

capaz

de

trabalhar

independentemente e ser orientado a resultados; 4.4.2. Não necessitar de orientação frequente; 4.4.3. Não necessitar de um ambiente organizacional para manter a disciplina na execução do trabalho; 4.4.4. Ter concluído os treinamentos para capacitação em teletrabalho definidos pelo gestor.

79

5. A frequência com a que o teletrabalho pode ser executado está condicionadas as seguintes classificações: 5.1. Teletrabalho ocasional: É o teletrabalho que ocorre em frequência irregular ou não definida previamente, isto é, não é definido a priori um dia e/ou período de teletrabalho, cabendo a gerência decidir a amplitude dos dias de trabalho ocasional em bases semanais, além disso a possibilidade deste tipo de teletrabalho ocorrer em uma segunda-feira, sexta-feira ou vésperas de feriados deve ser comunicada com antecedência mínima de 1(uma) semana; 5.2. Teletrabalho Rotineiro: É o teletrabalho executado rotineiramente em período

e

dias

da

semana

previamente

combinados

entre

o

teletrabalhador e a gerência; 5.3. Teletrabalho Integral: É o teletrabalho que ocorre em tempo integral, sendo permitido apenas o formato de home-office; 5.4. Emergência/Continuidade de Operações: É a execução de teletrabalho ocasional demandada pela gerência aos funcionários elegíveis, devido e condicionada

a

necessidade

de

resposta

a

situações

de

emergência/continuidade de operações em que não é possível o deslocamento até o local de trabalho ou o trabalho deve ser executado em horários fora da agenda normal, 6. Responsabilidades 6.1. Coordenação do programa de teletrabalho: Desenvolver e evoluir a política de teletrabalho, suportar os gestores na administração do teletrabalho, avaliar a efetividade do teletrabalho e propor evoluções, prover meios de treinamento dos funcionários de modo a torná-los aptos a execução do teletrabalho. 6.2. Gestor GIT3: Determinar posições e funcionários elegíveis, notificar os funcionários

elegíveis,

estabelecer

os

termos

dos

acordos

de

teletrabalho com os funcionários elegíveis e renovar os acordos anualmente, aceitar, negar ou terminar os acordos de teletrabalho, definir claramente meios, tipo e freqüência de comunicação bem como as expectativas sobre o teletrabalho. 6.3. Funcionários: Familiarizar-se com os requisitos do teletrabalho, declarar sua disponibilidade ao teletrabalho ou não, quando elegível, comunicar ao gestor de forma imediata qualquer acidente ou incidente no local de teletrabalho durante a execução de suas atividades, retorne ao local de

80

trabalho tradicional quando solicitado pelo gestor, manter as condições para atender os critérios de elegibilidade e reportar seu tempo de teletrabalho nos termos acordados com a gerência. 7. Procedimento 7.1. Participação no programa de teletrabalho 7.1.1. Todos os funcionários elegíveis devem se registrar sua decisão a respeito da pré-disposição a trabalhar em regime de teletrabalho ou não. 7.1.2. Em situações de emergência/continuidade de operações a gerência

pode

requisitar

que

os

funcionários

pratiquem

o

teletrabalho, nestas situações especiais cabe ao gestor avaliar a necessidade

de

dispensa

do

atendimento

do

critérios

de

elegibilidade de alguns ou todos os funcionários considerados inelegíveis ao teletrabalho. 7.2. Saída do programa de teletrabalho 7.2.1. A qualquer tempo o funcionário que quiser terminar sua participação no teletrabalho deve encaminhar o registro desta prédisposição ao gestor. 7.2.2. A decisão do funcionário deverá ser acatada pelo gestor, exceto nas situações emergenciais/continuidade de operações. 7.3. Teletrabalho não previsto ou situações de Emergência/Continuidade de Operações 7.3.1. Deverá ser comunicado de forma abrangente a todos os funcionários a existência de circunstância que determina a situação de emergência/continuidade de operações. São exemplos de circunstâncias que podem determinar a situação de emergência/continuidade de operações: calamidades, desastres, inundações, eventos de grande monta que inviabilizem a locomoção dos funcionários até os locais de trabalho tradicionais, eventos que necessitam de uma intervenção imediata da força de trabalho disponível

visando

conter

os

desdobramentos de tais eventos 7.4. Segurança de Informações

impactos

e

responder

aos

81

A organização proverá os dispositivos de segurança necessários a manutenção do sigilo das informações e comunicações, bem como o hardware e software necessário para execução de comunicação segura entre o ambiente do teletrabalhador e ad organização. Cabe ao teletrabalhador utilizar diligentemente os mecanismos de segurança previstos. 7.5. Segurança do ambiente de teletrabalho Cabe ao teletrabalhador manter no seu ambiente de trabalho seguro, contemplando ainda sua mobília e equipamento necessário a execução das atividades em teletrabalho, conforme definido pelas normas de segurança do trabalho vigentes. 8. Fatos omissos Cabe ao Gestor da GIT3 a premissa na definição dos casos omissos.

4.6.Análise de Valor Agregado e Retorno do Investimento para a GIT3 Neste capítulo será apresentada uma análise de valor agregado e retorno do investimento – ROI, relativo a implantação teletrabalho na GIT3. A metodologia adotada para a mensuração do valor agregado foi definida neste estudo em três passos: o primeiro desenvolveu uma estrutura de decisão, o segundo constitui-se da produção de análise e estimativa de valores, custos e riscos e o terceiro passo consolidou as informações e calculou o ROI e Payback.

4.6.1.Estrutura de Decisão A estrutura de decisão se baseia na identificação e definição da estrutura de valor, custos e riscos. A estrutura de valor identificada é apresentada na Tabela 9 a seguir:

Tabela 9: Estrutura de valor.

Fator de Valor

Beneficiado

Produtividade

Organização

Retenção

Organização

Impulsionador Aumento da produtividade, redução do absenteísmo Retenção de profissionais chaves

82

Transporte e Emissões

Organização, Sociedade

Emergência e Continuidade de Operações

Organização

Economias Pessoais do Funcionário

Funcionário

Redução de uso de estradas, redução de poluição, Redução de custo de subsídios Redução de esforço para escalar força de trabalho e/ou manter a continuidade dos serviços Aumento de disponibilidade para família e afazeres pessoais, redução em custo de transporte, saude e servicos

A estrutura de custos identificada é apresentada na Tabela 10 a seguir:

Tabela 10: Estrutura de custo.

Fator de Custo Equipamento Tecnologia de Colaboração Serviço

Descrição Laptop, PC, Software e Mobília VPN/Firewall, serviços de colaboração e telecomunicação Treinamento e contrato de banda larga

A estrutura de riscos identificada é apresentada na Tabela 11 a seguir:

Tabela 11: Estrutura de risco.

Fator de Risco Financeiro Técnico Operacional Organizacional

Descrição Aumento de custo, Estimativas de recursos irreais ou incompletas Conectvidade, aplicativos, treinamento, intrusão e maluso Perda de informações Resistência cultural, sistema de mensuração de performance inadequado

4.6.2.Produção e Análise das estimativas A seguir serão apresentadas tabelas contendo as análises e estimativas identificadas no âmbito deste estudo.

4.6.2.1.Análise e estimativas de valor Tabela 12: Produtividade do teletrabalhador.

83

Produtividade do Teletrabalhador Número percentual (%) de horas adicionais diárias trabalhadas em teletrabalho Número médio de dias de teletrabalho por Valor pessoa por ano adicionado por Valor hora médio Valor adicionado por ano por hora teletrabalhador adicionais Número de teletrabalhadores Valor total anual adicionaido por horas adicionais

Número de dias de afastamento por motivo de doença Número de horas de afastamento por teletrabalhador

Valor adicionado por Valor hora médio redução do Valor adicionado absenteísmo teletrabalhador

12,5 100 R$60,00 R$6.000,00 7 R$42.000,00 1 8 R$60,00

por

ano

por

Número de teletrabalhadores Valor total anual adicionaido por redução de absenteísmo

R$480,00 7 R$3.360,00

Tabela 13: Retenção de funcionários.

Retenção de Funcionários

Retenção de Funcionários

Custo de recrutamenteo de um funcionário Número de funcionários na força de trabalho Taxa de "turn-over" annual (%) Número esperado de pessoas deixando a organização Queda percentual (%) no "turn-over" devido ao teletrabalho Número de funcionários mantidos devido ao teletrabalho

R$5.000,00 15 6,7 1 50 0,5

Tabela 14: Custo de transporte e emissões.

Custo de Transporte e Emissões

Custo de transporte

Média de KM trafegados por dia (considerando ida e volta ao local de trabalho) Número de teletrabalhadores Número de dias em teletrabalho por semana Número de trajetos evitados por ano Média de custo diário de transporte Custo de transporte economizado por ano

60 7 2 560 R$16,00 R$8.960,00

84

Quantidade média de CO2 deixada de ser emitida (em Kg)

Custo de Emissões

Valor do crédito de carbono (Euros/tCOs) Valor do crédito de carbono (R$/tCOs) -> 1 Euro = 3,43 Reais Valor da economia

187.264,00 € 2,70 R$9,26 R$1.734,25

Tabela 15: Emergência e continuidade de operações.

Emergência e Continuidade de Operações

Resiliência e Flexibilidade

Valor hora médio Número de dias de trabalho interrompido em função de desastre Número de dias de trabalho adicionais em função de emergência Número de horas de teletrabalho em função de desastre Número de horas de teletrabalho em função de emergência Valor de horas ininterruptas por teletrabalhador Número de teletrabalhadores Probabilidade de acontecer evento de emergência ou desastre (%)

R$60,00 1 10 8 80 R$5.280,00 7 5

Tabela 16: Ecnonomias pessoais do funcionário.

Transporte

Saúde

Vestiário e Serviços

Economias Pessoais do Funcionário Valor hora médio Número de teletrabalhadores Número de horas sem estar no transporte por dia de teletrabalho Valor anual de horas de transporte agora disponíveis para família e afazeres pessoais Valor da redução de exposição a acidentes de transporte no trajeto para o trabalho ou residência com danos/hospitalização Diferença, em número de dias, entre o número de dias do teletrabalhador e do trabalhador na empresa Chance de contrair doença infectocontagiosa no trabalho (%) Valor da redução de exposição a doenças infecto-contagiosas no local de trabalho Valor da redução anual de custos de vestiário e serviços de limpeza

R$60,00 7 3,6 R$17.280,00 R$103,00 80 5 R$240,00 R$500,00

85

4.6.2.2.Análise e estimativas de custo Tabela 17: Custos de equipamento.

Computador Pessoal

Mobília

Custos de Equipamento Laptop ou PC: Provê as capacidade básicas de computação, incluindo mobilidade e acesso ao ambiente organizacional; Assume-se o uso do mesmo equipamento em casa ou trabalho. Software: Aplicações e softwares de segurança; Assume-se licença nova e 3 anos de renovação. Equipamento para garantia da saúde funcional do ambiente onde o teletrabalhador executa sua função.

R$2.000,00

R$500,00 R$500,00

Tabela 18: Custo de tecnologia de colaboração. Custos de Tecnologia de Colaboração Acesso Seguro a Rede Recursos de Colaboração Comunicação de Voz

Solução de VPN e Firewall: Token RSA e reforço de infra-estrutura. Serviços corporativos de mensagens instantâneas, compartilhamento de arquivos, edição compartilhada de documentos e ferramenta de reunião virtual Licenciamentos dos serviços de comunicação por voz, redireçao de ligações e tele-conferências.

R$800,00

R$100,00

R$100,00

Tabela 19: Custo de Serviço.

Treinamento Técnico Serviços de Banda Larga

Custos de Serviço Treinamento técnico em regras de segurança no teletrabalho, conhecimento básicos de TI na busca da resolução autônoma de problemas simples relacionados a TI. Contratação de serviços comerciais de banda larga

R$100,00

R$50,00

4.6.2.3.Análise e estimativas de risco Foi considerada a existência de diversos fatores de riscos e agrupados em quatro grupos, como: financeiros (aumento de custos e estimativas irreais), riscos técnicos (redes, equipamentos),

riscos

aplicações, falta de treinamento, mal-uso dos operacionais

(perdas

de

informação)

e

riscos

86

organizacionais (resistências culturais e pobre sistema de mensuração de performance) que podem contribuir para aumentar os custos e reduzir o valor. O impacto no custo foi mensurado a partir da aplicação do percentual do fator de risco ao custo total da aplicação do teletrabalho e tem sinal positivo pois tende a aumentar o custo, já o impacto no valor é calculado pela aplicação do fator de risco ao valor total da aplicação do teletrabalho e tem sinal negativo pois tende a reduzir o valor entregue pelo teletrabaho. Devido a complexidade da avaliação de risco e correta mensuração dos fatores de risco representarem um custo excessivo e fora do escopo deste trabalho, foi adotada uma extrapolação onde os fatores percentuais de risco são incrementados em passos de 5% e produzida uma tabela de referência de modo a ser possível observar o impacto do fator de risco em custo e valor. Os resultados desta extrapolação são apresentados no Tabela 20 e Figura 36 a seguir: Tabela 20: Resultado da extrapolação dos fatores de risco.

Média dos Fatores de Risco (%) 5 10 15 20 25 30 35 40 50 60 70 80 90 100

Impacto no Custo (R$)

Impacto no Valor (R$)

R$1.452,50 R$2.905,00 R$4.357,50 R$5.810,00 R$7.262,50 R$8.715,00 R$10.167,50 R$11.620,00 R$14.525,00 R$17.430,00 R$20.335,00 R$23.240,00 R$26.145,00 R$29.050,00

-R$3.020,11 -R$6.040,23 -R$9.060,34 -R$12.080,45 -R$15.100,56 -R$18.120,68 -R$21.140,79 -R$24.160,90 -R$30.201,13 -R$36.241,35 -R$42.281,58 -R$48.321,80 -R$54.362,03 -R$60.402,25

87

R$40.000,00

3 anos

R$20.000,00 R$-R$20.000,00

5

10

15

20

25

30

35

40

50

60

70

80

90 100

-R$40.000,00 -R$60.000,00 -R$80.000,00

Média dos Fatores de Risco (%) Impacto no Custo

Impacto no Valor

Figura 36: Resultado da extrapolação dos fatores de risco.

Para ser possível dar continuidade ao estudo e simplificação da análise, foram assumidos os seguintes fatores no cálculo do impacto dos riscos em custo e valor: Tabela 21: Percentual de impacto dos riscos.

Probabilidade Baixa Média Alta

Aumento no Custo 2% 4% 6%

Redução do Valor 2% 4% 6%

A seguir é apresentada a Tabela 22 contendo o impacto dos riscos em custo e valor: Tabela 22: Impacto dos riscos em custo e valor.

Fator de Risco Financeiro Técnico Operacional Organizacional

Probabilidade Baixa Baixa Médio Alto

Impacto no Custo R$581,00 R$581,00 R$1.162,00 R$1.743,00 R$4.067,00

Impacto no Valor -R$1.208,05 -R$1.208,05 -R$2.416,09 -R$3.624,14 -R$8.456,32

88

4.6.2.4.Análise do Retorno do Investimento e Payback A consolidação dos fatores

identificados pode ser resumida ao

apresentado na Tabela 23 a seguir:

Tabela 23: Fatores de valor, custo e risco.

Valor

Custo

Risco

Produtividade Retenção Transporte e Emissões Emergência e Continuidade de Operações Equipamento Tecnologia de Colaboração Serviço Financeiro Técnico Operacional Organizacional

R$ 60.402,25

R$ 29.050,00 Aumento de Custo: R$4.067,00 e Redução de Valor: R$ 8.456,32

Para o cenário de risco escolhido o Retorno do Investimento e o Payback foram calculados através das seguintes fórmulas:
Custo Total + Risco (Impacto no Custo) = Investimento Total
Valor Total + Risco (Impacto no valor) = Benefício Total
Retorno do Investimento = Investimento Total / Benefício Total
Payback de 2 anos = Retorno do Investimento x ((Número de anos de interesse ) em meses)

E o resultado é apresentado de forma consolidada na Tabela 24 a seguir:

Tabela 24: Retorno do investimento e paybaxk.

Investimento Total R$33.117,00

Benefício Total R$51.945,94

Retorno do Investimento 0,64

Payback (em meses) 23

89

Ao analisarmos a extrapolação dos fatores de risco apresentada no Capítulo 4.6.2.3 sobre a ótica do retorno do investimento é possível verificar que para obtermos um retorno menor que dois anos é exigida a manutenção dos fatores de risco abaixo de 15% e que ao atingirmos um fator de risco de 35%, já não é possível retornar o investimento.

Tabela 25: Resultado da extrapolação dos fatores de risco.

Média do Fator % de Risco 5 10 15 20 25 30 35 40 50 60 70 80 90 100

Investimento Total R$30.502,50 R$31.955,00 R$33.407,50 R$34.860,00 R$36.312,50 R$37.765,00 R$39.217,50 R$40.670,00 R$43.575,00 R$46.480,00 R$49.385,00 R$52.290,00 R$55.195,00 R$58.100,00

Benefício Total R$57.382,14 R$54.362,03 R$51.341,91 R$48.321,80 R$45.301,69 R$42.281,58 R$39.261,46 R$36.241,35 R$30.201,13 R$24.160,90 R$18.120,68 R$12.080,45 R$6.040,23 R$-

Retorno do Investimento

Payback (em Meses)

0,53 0,59 0,65 0,72 0,80 0,89 1,00 1,12 1,44 1,92 2,73 4,33 9,14 0,00

19 21 23 26 29 32 36 0 0 0 0 0 0 0

90

5Conclusão

Este estudo objetivou abordar a viabilidade da implantação do teletrabalho na GIT3, uma gerência de projetos de tecnologia da informação do ONS, tal objetivo se mostra importante para a organização em decorrência da existência de estudos preliminares sobre a viabilidade da implantação do teletrabalho na organização. A partir de um breve restrospecto histórico as origens do trabalho e a sua transformação ao longo da era industrial e de informação, buscou-se neste estudo abordar o teletrabalho tomando como base os trabalhos de Di Martino para a International Labour Organization; Mitchell, em suas pesquisas sobre as implicações sociais do teletrabalho e Maitland, que contribuiu com estudos de caso e propostas de processo de implantação do teletrabalho, além disso, foi conduzido um extenso levantamento das práticas aplicadas na administração federal dos Estados Unidos da América. Para avaliarmos a viabilidade da implantação do teletrabalho na GIT3, foi conduzido um questionário, visando avaliar o grau de maturidade dos funcionários e sua familiaridade com o tema, onde identificou-se que aproximadamente 50% dos funcionários da área já executaram, de modo ocasional, o teletrabalho. Na sequência, foi sugerida a adoção de um ciclo PDSA e uma política de teletrabalho aderente a realidade da GIT3 e do ONS, considerada pelo autor como viável de ser executada com os meios disponíveis no momento, e produzido um estudo de retorno do investimento com os dados disponíveis. Com estes resultados, ao avaliarmos as dimensões de maturidade da equipe e retorno do investimento, a GIT3 possui características que viabilizam a implantação do teletrabalho. Salienta-se a importância da necessidade da existência de um proceso, que dirija a iniciativa de implantação do teletrabalho, neste sentido, o estudo sugeriu a adoção de um ciclo PDSA na GIT3, tal sugestão deve-se a simplicidade do ciclo PDSA, que assim, pode ser facilmente aplicado e gerido em uma pequena equipe como a objeto deste estudo.

91

Do ponto de vista organizacional é importante que, a todos os funcionários, seja dado ciência do entendimento que a organização tem sobre o que é o teletrabalho e quais contribuições o teletrabalho traz para a organização, para atender este objetivo, o estudo sugeriu uma proposta de política para o teletrabalho a ser implantado na GIT3. Do ponto de vista de tecnologias da informação e telecomunicação, que são elementos basilares do teletrabalho, é recomendado o estabelecimento de políticas de segurança, refletidas na política de teletrabalho, investimento em padronização do parque, disponibilidade da infra-estrutura e conectividade, de modo a garantir ao teletrabalhador as mesmas condições disponíveis no trabalho convencional. Sobre as condições humanas, reconhecendo o grande impacto que este tipo de iniciativa tem no âmbito individual e coletivo (dentro e fora da organização), recomenda-se a adoção de campanhas de educação do teletrabalhador, gestores e pares (mesmo aqueles que não fazem parte das iniciativas de teletrabalho); e um acompanhamento estrito dos indicadores para uma rápida identificação de questões relacionadas as condições de trabalho dos teletrabalhadores. Do ponto de vista legal, deve-se focar na observância da relação empresa funcionário, considerando a subordinação jurídica, a pessoalidade, não – eventualidade e onerosidade, cabe observar a necessidade de negociação entre a organização e as entidades sindicais, destacando o potencial positivo da iniciativa, especialmente como valor para os funcionários. Por fim espera-se que este estudo traga insumos úteis a comunidade sobre

a

avaliação,

planejamento,

implantação

e

acompanhamento

do

teletrabalho e seja especialmente útil ao ONS, uma vez que estudos nessa área já foram conduzidos dentro da organização, espera-se também que os insumos apresentados neste trabalho auxiliem o ONS a, assim como nas palavras de Di Martini (2001), adotar práticas de compartilhamento de valores e objetivos de longo prazo, com foco na aquisição de conhecimento e desenvolvimento, práticas estas indissociavelmente conectadas ao sucesso.

5.1.Sugestões e recomendações para novas pesquisas Como desdobramentos futuros, essa linha de pesquisa pode ser estendida através de investigação para a construção de uma ontologia do teletrabalho. Em atendimento as necessidades deste estudo foi apresentado no

92

Capítulo 2.1.3 um modelo conceitual sobre o teletrabalho, mas frente a importância do fenômeno, sugere-se que seja produzida uma ontologia sobre o tema, no intuito de que possa ser produzido um entendimento comum sobre os conceitos envolvidos e suas relações. A produção de tal ontologia não foi objetivo deste trabalho pois implica em um aprofundamento maior em outras áreas do conhecimento, o que desviaria o foco do estudo, entretanto deixo, um capítulo introdutório sobre o tema Ontologia no Anexo I Um segundo ponto que pode ser estendido, reside na produção de um processo de implantação do teletrabalho que catalise as boas-práticas já identificadas, este estudo esboçou este processo ao apresentar o ciclo PDSA proposto para implantação do teletrabalho na GIT3. Uma outra questão que merece um maior aprofundamento, é estabelecer uma relação entre a cultura organizacional e a viabilidade do teletrabalho ou políticas de flexibilização do trabalho

93

6Bibliografia

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Anexo 1

Conceituação de Ontologia O conceito de ontologia tem origem na filosofia antiga, onde é o nome de um ramo da metafísica que se ocupa da existência. Apesar de remontar a antiguidade é um conceito que a partir da década de 90 passou a ganhar uso na comunidade de Ciências da Computação e Informação. As vantagens da criação, uso e aplicação de ontologias têm sido largamente

defendidas

e

demonstradas

dentro

dessa

comunidade,

nomeadamente no que concerne à organização e partilha do conhecimento. Atualmente o interesse pelas ontologias formais tem vindo a estender-se a outras áreas e domínios específicos como as Ciências Sociais, as Ciências Naturais e as Ciências da Linguagem, onde as ontologias tem demonstrado ser instrumentos eficazes de disseminação de conhecimento (França, 2009). Este estudo recorreu aos escritos de Aristóteles, especialmente Ética a Nicômaco e Metafísica, onde ele disserta em oposição a Platão a questão de “Ser”. Enquanto para Platão o “Ser” é universal, estando em tudo que compartilha da mesma forma, o “Ser Aristotélico é formado de substâncias individuais. Para Platão a resposta ao conhecimento do que é o “Ser” se baseia na existência da “ideia” e que qualquer um reconhece um cavalo pela “ideia” anteriormente concebida, pré-existente, de uma forma genérica do que é um cavalo, mesmo com as diferenças entre cavalos pretos, brancos, pôneis ou cavalos de força, enquanto para Aristóteles esta reposta se dá através da indução, onde partindo do particular para o universal procura-se agrupar um conjunto de elementos comuns em grupos e classes de coisas, para então classificá-las e conhecê-las, dessa forma ao observar uma variedade enorme de cavalos particulares (isto é, com características intrínsecas ao seu próprio ser), abstrai-se o comum entre eles para criar o conceito de cavalo. Mas, foi a partir dos estudos de Lorhard (1606) que o termo Ontologia foi definido como: a ciência do que é inteligível pelo homem através da razão, sem

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influência da matéria (the science of the intelligible as intelligible insofar as it is intelligible by man by means of the natural light of reason without any concept of matter) Lorhard, J., 1606: Livro 8, p. 1

Características de uma Ontologia Uma Ontologia possui obrigatoriamente um domínio, a partir do qual busca-se explicitar as relações entre os indivíduos do referido domínio, descrevendo os indivíduos, as classes, os atributos e seus relacionamentos. Os indivíduos são os elementos básicos de uma ontologia, e é pela busca da definição unívoca do que é um indivíduo que os outros componentes da ontologia são criados. Um indivíduo pode incluir objetos concretos ou abstratos, como pessoa e casa ou números e palavras. As classes são as abstrações, conjuntos ou coleções que podem incluir indivíduos, outras classes ou combinações de ambos. Os atributos agregam as categorizações e as características dos indivíduos. Os relacionamentos são as relações entre os indivíduos, onde o conjunto de todas as relações descreve a semântica do domínio da ontologia abordada. No domínio dos relacionamentos, temos os conceitos de “relação de dependência” (fazer parte) e a “relação de inclusão” (está contido em uma classe maior, conceito de “é-um”). Uma visão mais detalhada sobre o tema pode ser obtida através de consulta ao trabalho de França (2009).

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Anexo 2

Slides da apresentação que acompanhou o e-mail de solicitação de preenchimento do questionário

TELETRABALHO – ESTUDO DE VIABILIDADE TCC CAISE T9 – Eduardo Primo

Objetivos Avaliar a viabilidade da aplicação do teletrabalho na Área de Projetos da Gerência de Informática e Tecnologia - GIT3 do ONS

Objetivos Intermediários:  Caracterizar o teletrabalho;  Apresentar os motivadores da adoção do teletrabalho;  Descrever os benefícios percebidos por aqueles que participam do Teletrabalho;  Descrever as implicações da aplicação do teletrabalho nas dimensões jurídica, tecnológica, cultural e social;  Indicar boas-práticas requeridas para a adoção de uma estratégia de implantação do Teletrabalho na GIT3.

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Histórico 1857 – Edgar Thompson – Penn Railroad
1970 – Jack Niles definiu o termo "telecommuting”
1999 – Jack Niles definiu o termo “home-office”


Caracterização


Quanto ao Local:     




Em Casa; Mais próximo a casa; Locais alternativos; Centrais de chamadas; Móvel.

A Tríade do Teletrabalho

Distância Trabalho

Tecnologia

Quanto a Intensidade:   

Full-time; Part-time; Ocasional.

Teletrabalho

Motivadores Empresa


Benefícios

Espaço

Empresa  Teletrabalhador  Sociedade

Absenteísmo



Retenção

Custo Crescimento da Empresa Produtividade Atend ao Cliente Motivação Gestão por Objetivos

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Motivadores Teletrabalhador


Flexibilidade

Benefícios

Custo de Transporte

Empresa  Teletrabalhador  Sociedade 

Tempo de Transporte Poss Trab em Tempo Parcial Poss Melhoria Vida Social Menor Stresse

Motivadores Sociedade


Benefícios

Veículos nas Ruas

Empresa  Teletrabalhador  Sociedade 

Despesas com Saúde Criminalidade Inclusão Idosos e Deficientes Envolv do Cidadão em sua Localidade

Desafios – Organizacionais De um, para múltiplos empregadores durante o tempo de trabalho, de contrato de trabalho padrão para flexíveis; de trabalho subordinado para autônomo

Organizacionais

De horas de trabalho fixas para número variável de horas de trabalho; de período de trabalho coletivo para individual

De um local de trabalho centralizado para teletrabalho; de um para muitos locais de trabalho; de estático para móvel

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Desafios – Novas Tecnologias Compreender

• Capacidades oferecidas pelas novas tecnologias e novas configurações de trabalho

Reconfigurar

• Modelos Organizacionais e Processos de trabalho para promover inovação, trabalho flexível, redes e melhoria da gestão do conhecimento

Desenvolver

• Formas de gerir novas formas de trabalho, conceitos, teorias, valores e atitudes

Desafios – Pessoais Atitudes Preferências Motivações Habilidades de Comunicação, TI, etc Confidente em si e no seu papel

Desafios – Jurídicos Subordinação Jurídica

Onerosidade

Pessoalidade

Não Eventualidade

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Anexo 3

Bloco 1 do questionário disponibilizado, voltado a todos os funcionários respondentes

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Bloco 2 do questionário com o complemento de questões voltado para os funcionários que já trabalharam remotamente no ONS