Tempo para o diálogo nas organizações
Viviane R. Mansi
[email protected]
Fundação Casper Líbero
e
William A. Cerantola
[email protected]
Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo
Resumo
Este artigo ocupa-se da questão do tempo nas organizações e das suas
implicações. Busca entender o impacto da dimensão do chronos e do kairós,
sua apropriação por diferentes gerações e como seus usos, especialmente
pela figura da liderança, impactam na produção de significados no espaço
organizacional. Aborda, ainda, o diálogo como instrumento de resignificar o
tempo tal como ele é entendido hoje de forma a contribuir, ao mesmo tempo,
com o significado do trabalho e a satisfação dos empregados.
Palavras-chave: Tempo. Organização. Liderança. Diálogo
Resumen
En este artículo se aborda la cuestión del tiempo en las organizaciones y
sus implicaciones. Trata de comprender el impacto de las dimensiones de
chronos y kairos, su apropiación por las diferentes generaciones y cómo su
uso, sobre todo la figura de liderazgo, el impacto en la producción de
sentido en el espacio organizacional. También se analiza el diálogo como
instrumento del tiempo para re-significar tal como se entiende hoy en día
para contribuir al mismo tiempo, el sentido del trabajo y la satisfacción
del empleado.
Palabras clave: Tiempo. Organización. Liderazgo. Diálogo
As organizações passaram por inúmeras transformações e ciclos, por
desenvolvimentos e rupturas, por inovações e saltos, em suas múltiplas
dimensões de capital, estrutura, processos, políticas, tecnologias e
pessoas. Entretanto, o tempo, continua sendo uma condição e uma incógnita
que lhes escapa e mantem-se tão desafiador quando nos primóridios do
surgimento das organizações.
Ao considerarmos as organizações como organismos complexos defrontamo-nos
com os desafios da experiência humana numa estrutura cada vez mais racional
e mecanicista. A percepção do tempo dentro dessa estrutura artificial terá
também reflexos importantes sobre o existir humano.
Como menciona Morgan (1996, p.17):
As organizações são fenômenos complexos e paradoxais que
podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes.
Muitas das nossas idéias assumidas como certas sobre as
organizações são metafóricas, mesmo que não sejam
reconhecidas como tal. Por exemplo, freqüentemente falamos
sobre organizações como se elas fossem máquinas desenhadas
para atingir fins e objetivos predeterminados que devessem
funcionar tranqüila e eficientemente. E, como resultado
desse tipo de pensamento, freqüentemente tentamos organizá-
las e administrá-las de maneira mecanicista, impelindo suas
qualidades humanas para um papel secundário.
No âmbito da comunicação organizacional o tempo também detém sua
importância. Ao considerarmos a comunicação como um subsistema que atua na
perspectiva de construção de sentido nas relações organizacionais, o tempo
pode, a seu modo, implicar na contínua tensão pela disputa de sentido como
o proposto por Baldisserra (2008, p. 173).
De forma geral, o tempo está presente no fazer humano desde sempre, mas ao
tomarmos consciência, ou quando criamos uma consciência a seu respeito,
ficamos submetidos à condição da temporalidade como extensão de nossa
história individual e coletiva, quando estabelecemos uma constante tensão
para satisfazê-lo ou superá-lo.
De certo modo, o tempo nos envolve e nos transporta em nossa existência
humana. Diversos filósofos tangenciaram o tema do tempo dentre os quais
Paul Ricouer, quando nos relembra que o tempo se torna tempo humano na
medida em que está articulado de maneira narrativa, e desse modo, a
narrativa ganha significado na proporção em que desenha a experiência
humana no tempo (2012, p. 9).
As organizações modernas convivem com o desafio do tempo, especialmente
quando o executivos precisam lidar com suas equipes, seja sob o ponto de
vista de treinamento, seja sob o ponto de vista de gestão.
Não é para menos: a gestão do tempo é cada vez mais difícil. É como se o
tempo escapasse por entre os dedos, sem nos pedir permissão ou nos dar
chance de reação. Falta tempo para ler os e-mails, para participar de
reunião, para entregar o relatório, para revisar o conteúdo crítico que
impacta no futuro da empresa. Mas reclamamos menos de não termos tempo para
as pessoas, para as equipes. Nesse momento, vemos um problema maior que a
falta de tempo: vemos como falta tempo para o que é importante.
A questão do tempo impacta diretamente a comunicação da liderança com as
suas equipes e, aqui, vislumbrar algumas saídas pode representar uma busca
de resignificação da relação que se cria no convívio interno para
construção de confiança, ou ainda mais, uma predisposição contínua para
alcançar tanto os objetivos da empresa como objetivos pessoais de
satisfação, desenvolvimento ou reconhecimento.
Como bem nos lembra Margarida Kunsch (2010, p. 48):
O ambiente organizacional é uma realidade social vivenciada
por pessoas que nela convivem. Estas necessitam ser
consideradas e valorizadas no fazer comunicativo diário,
sem serem sufocadas pelo excesso de comunicação técnica e
persuasiva, focada somente nos resultados e nos interesses
dos proprietários e nos lucros da organização.
Em suma, a forma como as organizações lidam com o tempo pode valorizar ou
não a participação humana nas realizações e, mais ainda, pode abrir
possibilidades organizacionais para a busca de soluções, inovações e formas
de realização pessoal e social.
Entre o chronos e o kairós nas organizações
O conceito do tempo pode partir de diferentes premissas e nosso interesse
irá recair sobre o tempo como unidade de medida nas organizações. Em geral,
quando nos dedicamos a refletir sobre o tempo nas organizações estamos
lidando com o conceito de chronos, linear, finito, algo que, por ser medido
da mesma forma – o relógio – é igual para todos.
É, portanto, um tempo artificial. Não nascemos orientados para o relógio,
mas sim para nossas necessidades de alimentos, cuidado e afeto. Com o
passar dos anos passamos a ser regulados pelo tempo do relógio, pois nossos
pais já o faziam, assim como todos que nos cercavam. Existe a hora de
acordar, a hora de se aprontar, a hora de estudar, a hora de trabalhar, a
hora de dormir.
Os ritos diários entram em compasso com o tempo cronológico nos fazendo
crer que o rito segue o relógio, e não que os segundos e minutos contínuos
e inertes é que ganham significado com o nosso fazer diários. Elias (1998,
p.22) recorda este aspecto quando diz
Os homens tendem a aprender todas as sequências de
acontecimentos físicos, sociais ou pessoais em função dos
símbolos reguladores temporais utilizados em sua sociedade,
como se isso fosse uma característica da sua própria
natureza e, em última análise, da natureza humana em geral.
Aqui podemos nos apropriar do escritor brasileiro Rubem Alves, que dizia,
no poema O tempo se mede com Batidas:
O pêndulo do relógio oscila numa absoluta indiferença à
vida. Com suas batidas, vai diminuindo o tempo em pedaços
iguais: horas, minutos, segundos. A cada quarto de hora soa
o mesmo carrilhão, indiferente à vida e à morte, ao riso e
ao choro. Agora os cronômetros partem o tempo em fatias
ainda menores, que o corpo é incapaz de perceber. (Alves,
1999, p. 22)
Esse tempo, o chronos, que nos envolve e nos resume foi estabelecido a
partir de um critério de regularidade, de permanência e continuidade.
Arbitrou-se regra para a realidade, e ela passou a definir a forma como a
realidade se apresenta a todos nós.
Desse modo, se o chronos nos permitiu estabelecer uma medida comum, onde
todos se encontram, por outro lado incorporou-se ao fazer de todas as
coisas e eventos, tornando-se tão usual, que nos parece, enfim, que o tempo
é apenas a expressão da regularidade das coisas. A regra, na forma do
tempo, tornou-se mestre da realidade. Mais que isso, a sucessão inexorável
de fatos, pela forma de expressão da realidade através da medida do tempo,
nos condiciona a uma maneira de apreender e interagir com a própria
realidade.
Entretanto, existe ainda uma segunda noção de tempo, ligada ao conceito de
kairós, ou um "momento indeterminado do tempo. É um momento oportuno e
especial" (Gonçalves, 2012, p. 3). É o tempo de as coisas acontecerem,
independentemente do relógio. É um termo que não conhece o lento e o
rápido, não é medido pela soma de partes iguais.
Ainda segundo Rubem Alves, este é o tempo das batidas do coração:
Ao coração falta a precisão dos cronômetros. Suas batidas
dançam ao ritmo da vida – e da morte. Por vezes
tranqüilo, por vezes se agita, tocado pelo medo ou pelo
amor. Dá saltos. Tropeça. Trina. Retoma a rotina.
(Alves, 1999, p. 31).
De forma diversa, a noção de kairós dedica-se ao ritmo das coisas e dos
eventos, onde a realidade e a natureza encontram seu próprio modo de pulsar
e acontecer. Na extensão humana desse conceito encontram-se o ritmo da
criação, da inovação, do entendimento, da dúvida e mesmo da comunicação.
Suspeita-se que as obras humanas mais grandiosas e revolucionárias
derivaram do tempo indeterminado quando se surpreende o que existe para
fazer o novo e o diverso. Tempo indeterminado onde a medida milimétrica do
tempo tem menos importância ou significado, e onde o tempo de criar,
inovar, entender e descobrir segue um fluxo diferente.
Em geral, as organizações vivem sob o reino do chronos: existe a hora de
entrar, a hora da reunião, a hora da avaliação de desempenho, a hora do
almoço, a hora de entregar o relatório, a hora de divulgar aquela nota, a
hora do fim do expediente. É como se a organização fosse uma máquina,
dotada de partes que, linearmente, formam o todo, com pesos iguais.
Observando essa tendência e os impactos do chronos no dia a dia, Wheatley
destaca como é exaustivo para os líderes operarem em organizações que se
assemelham a máquinas, pois elas fogem ao que é humano:
Ao nos conceber como máquinas, abrimos mão de quase tudo
que é humano. Nos criamos destituídos de espírito, de
vontade, de paixão, de compaixão, de emoções e até de
inteligência. As máquinas não têm, por natureza, nenhuma
dessas características, que não podem também ser agregadas às
suas especificações (Wheatley, 2006, p. 28)
Ao contrário, a autora faz um convite ao resgate do tempo de convívio com
as pessoas e alerta para o fato de que, uma vez que negamos aquilo que é
importante ao ser humano, elas não aderem às mudanças propostas pela
organização:
Toda a organização precisa que seus funcionários
ultrapassem as regras e os papéis, descobrindo o que
precisa ser feito, resolvendo problemas inesperados à
medida que aparecem. As pessoas precisam se relacionar umas
com as outras, precisam de sistema de apoio e de um
trabalho ligado a um propósito maior. Quando negamos essas
necessidades, elas resistem. (Weatley, 2006, p. 36)
Talvez seja esta uma explicação para o fato de as empresas vivenciarem
tantos processos de mudança mal-sucedidos. Elas atendem a um interesse que
é desconhecido pelos empregados e em geral são feitos à luz dos resultados
de negócios, submetidos ao menor tempo possível de implementação, e não
dialogam com as necessidades daqueles que, na prática, deveriam colocar as
mudanças em prática.
O grande dilema estaria numa justa medida entre os tempos de chronos e
kairós, ou na possibilidade de alterná-los ou aplicá-los adequamente.
Também há certa possibilidade de se perceber kairós como perda de tempo ou
algo que, se cronometrado, poderia ser mais rápido e, com isso, benéfico às
organizações, porque "tempo é dinheiro".
Essa tentativa de submissão de um conceito ao outro ignoraria a profunda
diferença que os separa. Chronos normatiza, regula e submete a realidade
múltipla, ao passo que kairós propõe o contínuo e irregular fluxo da
diversidade e complexidade das pessoas, relações e fenômenos.
Pode-se dizer que a falsa impressão de perda de tempo encerra em si um
sintoma de chronos. Entretanto, se um executivo, por exemplo, se permitir
aplicar adequado tempo para reflexão prévia a uma tomada de decisão, pode
converter em ganho maior de tempo ao evitar retrabalhos, mal-entendidos ou
planos mal-elaborados.
Tempo para o Diálogo
Dar tempo às pessoas também significa estar com elas. Não se pode negar a
nobreza da vida cotidiana quando se criam relações de confiança entre
empregados.
Este é, sem dúvida, um caminho sereno que o líder bem preparado poderia
construir sentido ao seu trabalho, ao trabalho da sua equipe e também à
empresa.
Linda Elinor e Glenna Gerard abordam esse tema do contato e relação entre
pessoas quando dizem que "o diálogo expande nossa capacidade de nos
adaptarmos a condições cada vez mais complexas e em rápida mutação. (Elinor
e Gerard, 1998, p. 54).
O diálogo, possível quando há o 'estar junto', permite aos empregados
elaborar melhores respostas que sejam adequadas às demandas da empresa,
muitas vezes de forma mais criativa e rápida.
O diálogo focaliza nossa atenção em como o trabalho se
realiza através do significado compartilhado que se
desenvolve por meio da conversação. Aumenta nossa
consciência da importância do relacionamento na realização
do trabalho. Ele desenvolve perspectivas sistêmicas e nos
auxilia a abordar problemas e dilemas complexos que até
então nos confundiam. (Elinor e Gerard, 1998, p. 57)
O tema do diálogo nos desperta para outros aspectos de como concebemos o
tempo. Muitas práticas humanas, de interação interpessoal e social,
demandam tempo, e um tempo que não pode ser previsto ou delimitado de
maneira regular, precisa e contínua.
O diálogo, entendido aqui como forma de interação que aproxima pessoas, faz
nascer idéias, fortalece a comunicação organizacional e permite mobilizar
organizações, aproximando-se muito mais de kairós do que chronos.
Por outro lado, os processos de mudança organizacional, onde a variável
construção de confiança e mobilização são fundamentais, geralmente estão
aliados a uma maneira de implementação medida por chronos. Acerta no que
deveria ser, mas erra no como fazer.
A dimensão de tempo de chronos não se aplica apenas às organizações, mas
aos afazeres da vida moderna. Trata-se de outra dimensão do tempo, que
poderia ser apresentada por uma expressão corrente e, ao mesmo tempo,
coloquial: "pra que a pressa?" Todos têm pressa.
Ao reproduzimos esse pensamento no universo organizacional, deparamo-nos
com a mesmo questão: todos têm pressa para receber o que foi solicitado. "É
raro, hoje em dia, nos darmos tempo e espaço para conversas ponderadas e
reflexivas. Em nossa veloz corrida para a ação, permiti-las pode parecer
fora de contexto". (Elinor e Gerard, 1998, p. 66)
Essa pressa ainda pode estar relacionada com a noção de mundo líquido
sugerido por Zigmunt Bauman, onde tudo é superficial, frágil e passa
rápido. É um mundo de "pessoas sózinhas e com dificuldade em aprofundar
relações". (Palma, 2013, p. 3). Se a lógica é 'passar rápido', tudo
rapidamente precisa ser substituído por algo novo e obviamente isto requer
um tempo... que não existe. Esta pode ser também a razão de tantas
iniciativas com baixa possibilidade de finalização nas organizações.
Como diz Bauman (2001, p.13) sobre como temos buscado solucionar os
problemas dos nossos tempos:
Nenhum molde foi quebrado sem que fosse substituído por
outro: as pessoas foram libertadas de suas velhas gaiolas
apenas para se realocar, através de seus próprios esforços
dedicados, contínuos e verdadeiramente infindáveis, nos
nichos pré-fabricados da nova ordem.
Na rotina organizacional é como buscar novas soluções a partir de velhos
pontos de vida. Insitir com as mesmas perguntas para tentar encontrar uma
nova resposta.
A busca de uma nova liderança sem dar tempo às pessoas de se conhecerem,
dividirem suas expectativas, angústias e desejos, de forma que vejam uma
nas outras um porto seguro para construírem, juntas, aquilo que precisa ser
construído.
Mais que isso, a redução e uniformização do tempo também afeta o processo
de comunicação e a formação da mensagem e do discurso. Foucault nos adverte
como o discurso na forma de ritual pode ser reproduzido na fala e nos
gestos, que premidos pelo tempo, restringem-se a mais a uma mera repetição
e que uma reflexão.
Foucault (2010, p. 38) aborda a questão quando diz:
(...) o ritual define a qualificação que devem possuir os
indivíduos que falam (e que, no jogo de um diálogo, da
interrogação, da recitação, devem ocupar determinada
posição e formular determinado tipo de enunciados), define
os gestos, os comportamentos, as circunstâncias, e todo o
conjunto de signos que devem acompanhar o discurso. Fixa,
enfim, a eficácia suposta ou imposta das palavras, seu
efeito sobre aqueles aos quais se dirigem, os limites de
seu valor de coerção.
Essa rotina cronológica ditada pelo tempo inexorável cria os workaholics,
ou seja, pessoas que vivem fundamentalmente para trabalhar, na ânsia de
fazer mais em menos tempo. Essa forma de uso de tempo traz consigo uma
série de implicações para o indivíduo, para a forma de ele entender e se
relacionar com o mundo, e ainda para a empresa.
Fukumitsu (2012, p. 164) destaca algumas dessas implicações:
Em casos daqueles que trabalham demasiadamente, os
workaholics, pode-se inferir que, no discurso de "não ter
tempo para nada", privam-se de tempo para tudo o que não
está relacionado ao trabalho e denunciam que suas escolhas
direcionam-se à dedicação profissional em detrimento a
outros afazeres que poderiam agregar em seu projeto
existencial.
Sennett (2009, p. 24) também nos alerta quanto à disfuncionalidade na
adoção do conceito de que não há longo prazo como o encurtamento do tempo e
sua finitude corroem aspectos importantes da vida humana:
(...) é que as mudanças materiais englobadas no lema "não
há longo prazo" se tornaram disfuncionais também para ele,
mas como diretivas para o caráter pessoal, sobretudo em
relação à sua vida familiar. Vejam a questão do compromisso
e lealdade. "Não há longo prazo" é um princípio que corrói
a confiança, a lealdade e o compromisso mútuo. (...) O
esquema de curto prazo das instituições modernas limita o
amadurecimento da confiança informal.
O assunto está longe de ter pouca importância. Quando a vida está alienada
por conta do trabalho, é possível em alguma instância que o indivíduo
experimente o tédio, ou seja, uma maneira de passar o tempo sem que este
possa ser entendido como um horizonte de oportunidades, com claras vistas à
perda de significado do trabalho.
No caso de pensarmos num líder como um workaholic que, em algum momento,
possa se desencantar com o trabalho, como poderia ele estabelecer um
diálogo significativo com sua equipe?
Aqui se torna evidente como a saúde psíquica da liderança é um fator
primordial para a saúde da própria empresa. Investir num ritmo acelerado de
trabalho, de forma que o tempo se torne exaustivo para que as pessoas, não
parece ser o caminho mais fácil para o sucesso.
Por fim, também é importante mencionar que há ainda uma terceira dimensão
de tempo que se soma à noção de chronos e kairós e ao uso que as pessoas
fazem do tempo. Trata-se da aceleração do tempo em si na perspectiva de
diferentes gerações.
O uso acentuado da tecnologia, a urgência criada pelas empresas para
produzir mais no menor tempo possível e a ansiedade que marca nossos
tempos, também faz com que pessoas na organização tenham diferentes
percepções sobre o mesmo chronos.
A reflexão é importante, pois não significa a priori que o tempo do
controle, do relógio, tenha se aproximado da noção do "tempo do fazer".
Pelo contrário, ele ainda é mais acelerado.
Profissionais nascidos entre os anos de 1981 e 1995, conhecidos como
geração Y, consomem tempo diferente das gerações anteriores, como os
Boomers (nascidos entre os anos de 1946 e 1964) e a geração X (nascidos
entre os anos de 1965 e 1980).
Enquanto os Boomers foram a geração que cresceu e se desenvolveu numa única
empresa, considerando um mérito conquistar 10 ou 15 anos de trabalho no
mesmo local, a geração Y prefere colecionar empregadores. Enquanto alguns
valorizam a habilidade da Geração Y de fazer várias coisas ao mesmo tempo,
o imediatismo faz com que não se dediquem a projetos de longo prazo.
Em geral, esse grupo de profissionais fica menos nas empresas e valoriza o
movimento: entram, aprendem e saem. As experiências, nesse sentido, podem
não ser tão profundas, afinal, o cotidiano e a convivência são relevantes
para construção de significados pessoais e sociais, e apenas o aprendizado
técnico revela claras limitações.
Aqui o desafio não é desconsiderar que o tempo pode ser melhor aplicado e
que a evolução de carreira das pessoas não possa seguir a capacitação e a
mostra do desempenho individual. Também não se trata de preservar uma visão
conservadora de que a evolução de carreira dependeria apenas do ritual
interno de sucessão de etapas de reconhecimento da autoridade estabelecida.
O equilíbrio precisa encontrado entre a demonstração de capacidades
individuais no tempo apropriado e a valorização das relações interpessoais
e sociais no ambiente da organização.
Esse consumo acelerado de tudo que os rodeia também impacta a forma como
cada geração se comunica.
O quadro a seguir destaca algumas dessas nuances:
" "Boomers "Geração X "Geração Y "
" "(1946-1964) "(1965-1981) "(1982 – 2000) "
"Estilo "Semi formal "Não tão sério, "Olhos nos olhos, "
" " "irreverente "divertido "
"Informações "Me dê tudo o que eu "Direto ao ponto. O "Se e quando eu "
" "preciso "que eu preciso "precisar disso, eu "
" " "fazer? "busco on line "
"Contexto "Relevante no 'bottom"Relevante para o "Relevante neste "
" "line' e para meus "que me importa "momento para meu "
" "ganhos "realmente "trabalho "
"Atitude "Aceita regras "Aberto para "Aceita autoridade "
" "criadas pelos "questionar "ganha pelo respeito"
" "veteranos "hierarquia " "
"Táticas "Escrita. E-mail "On line. Reuniões "On line. Conexão "
" "convencional. Face a"face a face (se "via web. Uso de "
" "face. Ferramentas e "realmente "tecnologias em "
" "recursos on line. "necessárias) "geral "
"Velocidade "Disponível. "Imediato. Quando eu"5 minutos atrás "
" "Acessível "preciso disto " "
"Freqüência "Quando necessário "Sempre que "Constante "
" " "necessário " "
Fonte: Adaptado de CW - Abril e Maio 2008
Importante destacar os aspectos "velocidade" e "freqüência". A natureza
distinta de cada geração pode originar zonas de conflito na organização.
Enquanto a geração Baby Boomer consome informação à medida que ela está
disponível e acessível, a geração X busca de forma mais ativa a informação,
comportamento que é ainda mais forte na geração Y.
Enquanto a organização busca dados e se organiza para comunicar aquilo que
é relevante, a geração Y já achou as mesmas informações na internet e diz
que a empresa não é transparente.
A demanda por volume de comunicação também é distinta. A geração Y, mais
que qualquer outra, está interessada em ouvir o que a empresa tem a dizer.
Se por um lado existe a predisposição a ouvir, por outro, é preciso levar
em conta que a grande quantidade de comunicação oferecida gera, também,
incomunicação. A quantidade de comunicação ofertada não significa,
necessariamente, que houve uma clara compreensão e entendimento entre os
interlocutores
Comentários Finais
Por fim, seria possível encontrar alternativas organizacionais para lidar
com os desafios na forma como o tempo é percebido, entre chronos e kairós,
o frenesi do trabalho, o conflito de gerações e o aprisionamento do
discurso pelos rituais que cristalizam a forma como retratamos a realidade?
Sim, existem indícios. Há a impressão de que o exercício do diálogo, como
mecanismo de resgate da aproximação e a proposição de significados, que vem
sendo investigado nas últimas duas décadas, é capaz de responder muitas
dessas questões.
O diálogo e suas práticas têm sido entendidos pela sua aplicação em
processos comunicacionais como ferramenta estratégica na comunicação
organizacional e por sua atuação crítica no processo de mudança e tomada de
decisão (SENGE, 2005, p. 62).
Para alguns autores esse processo dialógico é associado ao sangue que
circula nas veias da organização através das conversações realizadas.
Se somarmos a este a crescente prática de storytelling, como recurso de
narrativas para compartilhar conhecimentos, informações e experiências,
onde há um resgate do tempo pelo seu significado, encontramos algumas
respostas que caminham na direção da realização, memória e anseios humanos.
Abordagens como investigação apreciativa que valorizam as histórias
individuais como fonte para a solução de problemas coletivos a partir de um
perspectiva positiva da realidade, também abrem frentes de pesquisa
relevantes para o tema.
As práticas do diálogo podem inaugurar espaços de interação e convivio
organizacional e social, estabelecendo mediações para situações complexas,
mas que crescentemente exigirá novo perfil de lideranças mais
participativas, abertas e críticas, como também, organizações mais
permeáveis e criativas.
Referências
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partir do paradigma da complexidade. In: OLIVEIRA, Ivone de Lourdes,
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WHEATLEY, Margareth J. Liderança em tempos de incerteza: a descoberta de um
novo caminho. São Paulo: Cultrix, 2006
ROCHA, Marcia. Impacientes, infiéis e insubordinados. Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0914/noticias/impacientes-
infieis-e-insubordinados-m0154779 acessado em 06.08.2013
Communication World – Março Abril 2008 – p. 18-22
