Terceirização e Quarteirização: Indicativos Estratégicos para Implementação

Terceirização e Quarteirização: Indicativos Estratégicos para Implementação Ronaldo André Rodrigues da Silva 1 Myrian Constantino de Almeida Valença 2

1. INTRODUÇÃO A reestruturação produtiva e as mudanças tecnológicas e estruturais exigidas às organizações em função do intenso processo de internacionalização do mercado mundial têm tornado necessárias as mudanças organizacionais em busca de novas estratégias que as preparem para a competitividade. A necessidade de transferir processos industriais e a prestação de serviços a outras organizações, e mesmo nações, promove uma concorrência organizacional acirrada, que além da intensificação de capital e da decrescente intensidade de trabalho, tem adequado as organizações às necessidades de mercado onde estão inseridas e disseminam teorias e proposições administrativas que intentam solucionar os problemas que as atingem. Esta necessidade em aperfeiçoar a estrutura organizacional vem de encontro às novas estratégias de gestão, dentre elas a formação de parcerias que permite às empresas concentrarem em atividades-fim - ou “core business” -, deixando para outras a execução de atividades por ela exercidas. A opção em concentrar-se leva à formação de uma rede de contratações que define um conjunto de empresas contratadas que executam desde atividades relacionadas diretamente ao processo produtivo às atividades de serviços. Dentre as estratégias de gestão adotadas para a reestruturação organizacional que definem uma relação de parceria entre as organizações, estão a terceirização e, mais recentemente, a quarteirização. A terceirização ou a prática de repassar para terceiros atividades até então realizadas pela empresa contratante, apesar de constituir em prática antiga de algumas organizações, emerge num contexto de globalização econômica, onde a necessidade de ganhos de competitividade, como proposta de flexibilidade e modernização empresarial tornam-se pontos-chave para sobrevivência no mercado aberto. Tal proposta de modernização baseia-se no fato de que a terceirização constitui-se em uma estratégia empresarial de cooperação, estando relacionada ao desenvolvimento organizacional e ao conceito de parceria. Entretanto, o que vem sendo observada é uma atuação de caráter de subordinação à empresa contratante das respectivas contratadas da rede, o que tem determinado uma relação de subcontratação que define critérios, estratégias e vínculos organizacionais e de gestão indesejáveis à relação de parceria. Torna-se necessário então, definir adequadamente o que diferencia de fato a terceirização e a quarteirização enquanto novas formas de parceria das antigas formas de subcontratação existentes, pois a inadequação da utilização destes conceitos tem tornado estas formas de gestão organizacional equivalentes.

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Doutorando em Sociologia – Universidad Complutense de Madrid (España), Mestre em Administração, Engenheiro Eletricista e Administrador. Professor Assistente III da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUCMINAS/Betim 2 Mestre em Administração e Administradora. Profª do Centro Universitário Newton Paiva.

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2. A TERCEIRIZAÇÃO A terceirização, conforme mostrado na FIGURA 1, enquanto nova forma de gestão organizacional e sob a ótica da parceria muitas vezes se confunde com os princípios da subcontratação. Uma diferenciação relevante, colocada por GIOSA (1993), compreende a execução de atividades por empresas contratadas como fator de vantagem competitiva que exige uma relação de cooperação e cumplicidade entre as organizações. FIGURA 1 Representação Esquemática da Terceirização

EMPRESA - MÃE

EMPRESAS TERCEIRIZADAS

Na tomada de decisões estratégicas para as empresas que fazem parte da rede de contratação, há uma necessidade de determinação de um novo posicionamento entre os parceiros em relação à redistribuição de atividades e funções, além de uma reavaliação dos objetivos e resultados esperados os quais deverão obedecer metas preestabelecidas, qualidade, competitividade, pessoal especializado e novas relações com os sindicatos envolvidos no processo de formação da rede de contratação. O processo de terceirização como colocado tem se tornado uma alternativa para renovação das empresas brasileiras e obtenção de ganhos em qualidade e produtividade. Suas origens remontam o sistema de subcontratação japonês, quando, em 1859, o Japão promoveu a abertura de seus portos, começando a abrir ao país produtos e máquinas importados. Tal fato causou uma decadência da indústria tradicional local forçando-a à renovação, o que foi verificado com as pequenas e médias tecelagens que não suportando a concorrência, passaram a realizar trabalhos complementares às grandes tecelagens, de propriedade de grandes atacadistas, que forneciam o capital necessário à aquisição de novos equipamentos e exerciam um controle rigoroso sobre os produtos. Esse sistema evoluiu para outro, determinado pela subcontratação das grandes empresas montadoras que transferiam parte das atividades produtivas para pequenas e médias empresas que exploravam a mão-de-obra barata e abundante na área rural, reduzindo, assim, os custos. Nesse sistema, a dependência à empresa contratante era quase total, pois esta assumia a função de reguladora das flutuações nos negócios. Após 1930, tal sistema tornou-se ainda mais complexo com uma classificação das pequenas e médias empresas em função do nível tecnológico e da capacidade produtiva que formavam uma estrutura piramidal cujo topo era ocupado pela empresa-mãe responsável pela

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montagem do produto final. Em 1955, o sistema sofreu modificações no sentido de adaptar-se às exigências de mercado. Os antagonismos decorrentes das diferenças tecnológicas entre a empresa-mãe e as pequenas e médias empresas contratadas que representavam mais de 90% das empresas subcontratadas surgiram e se agravaram, e para eliminá-los a empresa-mãe passou a tratar as subcontratadas como parceiras e desta forma, ofereceram diversos tipos de assistência necessários para modernizá-las e fortalecê-las, incluindo financiamentos e assessorias nas áreas tecnológicas, gerenciais e de marketing. Hoje, o principal expoente deste modelo é a cidade Toyota. A terceirização, objeto de muitas análises, pode ser vista, através da interpretação dada segundo SALERNO (1993), a partir de três possibilidades não excludentes:  a terceirização da atividade produtiva propriamente dita, quando a empresa que terceiriza deixa de produzir certos itens e passa a comprá-los de fornecedores;  a terceirização de atividades de apoio, de serviços de apoio à produção, via a contratação de empresas que fornecem esse serviço - é o caso típico das atividades de vigilância, jardinagem, restaurante, serviço médico, limpeza, manutenção, etc.;  a sublocação de mão-de-obra para ser empregada na atividade produtiva - a empresa contrata uma “agenciadora” de mão-de-obra que aloca trabalhadores para atuarem em atividades diretas da contratante, mas com vínculo junto à contratada. Outra forma semelhante, mas voltada para o conceito de parceria é estabelecida por MARINHO (1995) que a define como uma relação duradoura entre as empresas contratadas e a contratante, onde há a necessidade de manutenção de uma rede de contratação cooperativa que é apresentada em três estágios que, de certa forma, apontam as possibilidades de relação entre as organizações:  o estágio denominado primário que representa as atividades secundárias, ou não ligadas ao objetivo central da organização como aquelas possíveis de terceirização;  o estágio intermediário, no qual dentre as atividades terceirizadas encontram-se aquelas de apoio não-administrativo e mais relacionadas ao negócio principal; e,  o estágio avançado no qual a empresa deixa de administrar ou controlar o próprio negócio, transferindo-as a outras empresas, também denominadas parceiras. O neologismo terceirização surgiu, no Brasil, segundo LEIRIA (1992), dentro da empresa Riocell e significava a “contratação de outras pessoas ou empresas para a realização de atividades não fins em qualquer organização”. A terceirização como exemplo de uma rede de contratações pode ser entendida, a partir do contexto definido por BRASIL (1993), como sendo o processo de transferência de funções ou serviços por parte de uma organização (empresa-origem) que possam ser executados por outras empresas (empresa-destino) e que incluem atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo fim da empresa-origem. Partindo destes conceitos, pode-se dizer que a terceirização se constitui em prática antiga nas empresas brasileiras, visto que empresas como a IBM do Brasil praticam a transferência de suas atividades-meio para terceiros desde 1970. O que há de novo é o entendimento da terceirização como uma estratégia empresarial de cooperação e comprometimento. Desta forma, e entendendo a terceirização como estratégia empresarial é necessário explorar as condições favoráveis com vistas a objetivos específicos. Para tal, distingui-se dois tipos de estratégias empresariais de cooperação: a aliança (entre concorrentes), e a parceria (entre fornecedor e empresa, e entre empresa e cliente). A terceirização surge como uma estratégia

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empresarial de cooperação que busca a transferência para terceiros de atividades que não agregam valor. Nesse sentido mais amplo, e de acordo com a necessidade premente de “queima de etapas”, a terceirização não pode se desenvolver dissociada da parceria. No entanto, OLIVEIRA (1994) acredita que o conceito de terceirização suscita ainda uma outra imagem mental, tanto em empregados como em empregadores - a substituição de uma relação de reciprocidade afetiva, emocional por outra relação de natureza exclusivamente contratual (entre duas empresas, em que uma presta serviço à outra, que lhe paga por isto). Assim, questões relacionadas com fidelidade e confiança pessoal são afetadas. Isso acontece, segundo o autor, porque de um terceiro, se espera impessoalidade, profissionalismo e estrito cumprimento de suas responsabilidades contratuais. O que se tenta, portanto, é associar termos como: fidelidade pessoal, relacionamento emocional, nepotismo, camaradagem, informalidade, paternalismo, protecionismo ao vínculo empregatício tradicional no Brasil; bem como é possível caracterizar a terceirização através de formalidade, relações contratuais, profissionalismo e objetividade. Desta maneira, podem ser definidos três propósitos básicos, que são utilizados, para a terceirização: a diluição dos custos diretos e indiretos; a elevação do nível de eficiência dessa atividade, pela sua execução terceirizada; e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa, por parte dos novos executores das atividades terceirizadas. De acordo com QUEIROZ (1992), a terceirização, numa visão mais ampliada, é uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros das atividades acessórias de apoio ao escopo das empresas, permitindo a esta concentrar-se no seu negócio, no objetivo final. Hoje, esse processo de transferência passa a incluir, também, aquelas atividades diretamente relacionadas com o processo de produção, assumindo características diferenciadas e convertendo-se num processo de parceria, que pressupõe uma interação e integração entre os participantes, que ultrapassa a simples formação contratual. Parte dessa idéia é vista no trabalho de BEZERRA (1994) no qual a terceirização é uma ferramenta amplamente adotada pelas organizações brasileiras nos mais diversos setores caracterizando um quadro no qual se percebe “empresas delegando a terceiros a maioria dos seus serviços de apoio, e até mesmo etapas importantes do processo produtivo, numa corrida desenfreada à redução de custos, visando driblar os efeitos nocivos da recessão e satisfazer o desejo de acumulação de capital” . VIEIRA (1993) caracteriza a terceirização como uma busca racional por melhores resultados em escala de produção, a maior flexibilidade operacional e uma adequada redução de custos administrativos, juntamente com a concentração e a maximização de oportunidades para enfrentar o mercado. Esta preocupação em concentrar-se no ‘core business’ pode ser vista do ponto estratégico a partir da visão de HAMEL & PRAHALAD (1989) como uma necessidade das organizações em descobrir qual a competência básica de cada uma a fim de desenvolvê-la e torná-la mais competitiva. O desenvolvimento desta competência envolve todo um processo de integração organizacional que pressupõe um comprometimento de toda a organização, desde a alta gerência até o chão de fábrica, e em uma rede organizacional o envolvimento de todas as empresas que dela fazem parte. O comportamento dos recursos humanos envolvidos exige uma certa cooperação e rotatividade de indivíduos-chave na organização o que possibilita uma partilha de conhecimentos e competências específicas. A integração das diversas áreas e intra organizações deve ser flexível e deve possibilitar espaços para improvisação e criatividade, estabelecidas as iniciativas com critérios definidos que levem à integração das diversas competências básicas da organização e proporcionem

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novas oportunidades no mercado através de produtos e serviços inovadores. A alta gerência deve ser capaz de incitar um aperfeiçoamento organizacional contínuo permeado de informações dos concorrentes que serão repassadas aos diversos níveis organizacionais como fatores incentivadores aos desafios estabelecendo-se assim alvos bem definidos e sendo capaz de redefinir condições as atuais condições organizacionais para almejar novos limites. Para FARIA (1994), no Brasil, se está fazendo “terceirização” para se livrar de problemas estruturais, onde a mão-de-obra é encarada como um problema. Segundo o mesmo autor, alguns dos objetivos da terceirização são: redução de despesas, introduzir novos métodos de organização e gerenciamento da mão-de-obra, racionalização produtiva, especialização flexível e quebra do movimento sindical brasileiro. Alguns fatores de sucesso (positivos) ou de risco (negativos) identificados no processo de terceirização de atividades produtivas e/ou de serviços podem ser resumidos conforme apresentado no QUADRO 2. A adoção estratégica das organizações para a terceirização deve levar em conta estes fatores, uma vez que não existindo um planejamento adequado para sua implementação, os resultados podem ser aquém dos desejados. QUADRO 2 Fatores Estratégicos para Implementação da Terceirização FATORES DE SUCESSO Reversão dos processos de verticalização concentrando esforços e recursos da empresa em seu core business, obtendo ganhos em qualidade e competitividade. Racionalização das estruturas organizacionais ao promover o downsizing, ou seja, a redução dos níveis hierárquicos da empresa. Aumento da flexibilidade da empresa tornando-a mais ágil e adaptável às novas demandas da sociedade. Transformação dos custos fixos em custos variáveis principalmente os custos indiretos, tornando a empresa mais adaptável às variações na demanda. Pulverização da ação sindical ao reduzir sua base de representação e, conseqüentemente, seu poder político e econômico, criando condições de desmobilização para movimentos grevistas. Otimização do uso de espaços colocados em disponibilidade. Redução dos custos ao aumentar a especialização Possibilidade de melhor distribuição de renda ao proporcionar oportunidades de novos negócios para pequenas e médias empresas, além de promover a transferência de tecnologia para estas, aumentando sua produtividade. Redução do passivo trabalhista nas empresas terceirizadoras. Redução da ociosidade da mão-de-obra. Racionalização das compras, redução dos estoques e diminuição dos desperdícios. Melhoria da administração do tempo da empresa. Desmobilização de ativos. Revisão estrutural e cultural da empresa.

FATORES DE RISCO Aumento os riscos a serem administrados ao perder o controle sobre alguns processos da produção. Dificuldade no aproveitamento de funcionários já treinados. Demissões em si e seus custos inerentes. Mudanças na estrutura de poder gerando problemas com o corpo funcional. Falta de parâmetros de preços nas contratações iniciais.

Dificuldades no relacionamento com os sindicatos. dificuldades em encontrar o parceiro ideal e de efetivar um contrato de parceria. Risco na escolha de parceiros com aumento na dependência da empresa em relação a terceiros.

Redução dos níveis salariais. Dificuldades de equalização das culturas das empresas. Problemas para manter a qualidade devido à inabilitação técnica do terceirizado.

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3. A QUARTEIRIZAÇÃO A quarteirização surgiu da necessidade de um gerenciamento central em uma rede de contratações, uma vez que a organização denominada empresa-mãe buscava, em determinados casos, uma gestão individualizada no que tange à relação com as outras organizações da rede. A necessidade de um tratamento particular e diferenciado para com as parcerias necessitava de um conhecimento organizacional multifacetado para atendimento de qualidade e que gerasse competitividade. Assim, tornou-se necessário uma adequação e inovação no posicionamento entre os parceiros - a organização mãe e suas parceiras de modo a concentrar a ainda mais esforços para o “core business” e garantir a sobrevivência das organizações. Entretanto, esta nova forma de gestão encontra-se ainda incipiente, pois os trabalhos desenvolvidos tratam-na de forma teórica, mas já há uma grande preocupação em utilizá-la como ferramenta para o desenvolvimento estratégico organizacional, principalmente se aplicada em redes organizacionais que têm uma relação de parceria. A concentração de cada organização da rede em sua competência básica é tratada de forma estratégica por PRAHALAD & HAMEL (1990) que definem uma estrutura organizacional estratégica como aquela que permite a definição das competências básicas das organizações, bem como suas tecnologias correspondentes, permitindo uma distribuição equilibrada e transparente dos recursos disponíveis. As estratégias adotadas não podem se limitar apenas no domínio das tecnologias de processo e de produtos desenvolvidas pelos concorrentes, mas deve atingir a gestão e suas estruturas organizacionais. O termo quarteirização é definido por MELLO (1995) como sendo um processo gerencial no qual a gestão da rede de contratação é atribuída pela empresa mãe atribui a outra, não parceira terceirizada, que passa a exercer a função de gerenciamento dos serviços terceirizados que serão por ela administrados. A empresa gestora da terceirização passa, então, a exercer um papel de interlocutor entre a organização-mãe e as empresas terceiras, conforme mostrado na FIGURA 2, procurando conciliar objetivos organizacionais a curto prazo - redução de custos, qualidade dos serviços, diminuição das relações de conflito -, com aqueles a longo prazo - atingir metas e objetivos organizacionais, levando em consideração a cultura gerencial de cada organização e o comportamento gerencial e organizacional das empresas envolvidas. A busca por uma gestora central dos negócios terceirizados possibilita à organização-mãe no seu foco específico, pois há uma centralização de atividades que não fazem parte de sua competência inerente em uma organização única que pretende agregar todas as atividades de gestão da terceirização. Desta forma busca-se eliminar desperdícios e racionalizar, ainda mais, as estruturas organizacionais, uma vez que as operações relacionadas às atividades terceirizadas e o controle destas encontra-se agora centralizados em uma única organização especializada. Esta concentração do fluxo de atividades e se seus resultados permite um maior controle, pois a organização que administra todos os processos terceirizados tem conhecimento específico para tal e destina os resultados encontrados à organização central, simplificando assim, os

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fluxos de comunicação e agilizando todo o processo de tomada de decisão acerca de posicionamentos específicos a cada atividade terceirizada. FIGURA 2 Representação Esquemática da Quarteirização

EMPRESA - MÃE

EMPRESA QUARTEIRIZADA

EMPRESAS TERCEIRIZADAS

Desta forma, a quarteirização pressupõe um processo de terceirização alicerçado nos princípios de parceria e não subordinado às características de subcontratação uma vez que para que se exige e obtenha resultados satisfatórios em toda rede organizacional faz-se necessário desenvolver o conceito de comprometimento, cooperação e cumplicidade entre as organizações. Estas características básicas para o entendimento do processo de terceirização como forma de vantagem competitiva passa pela garantia de comprometimento, principalmente, da gerência e órgãos executivos das organizações envolvidas que possibilitam uma disseminação destes objetivos a todos os níveis organizacionais, garantindo assim, condições satisfatórias para a gestão do trabalho. Desta forma, observa-se que as propostas de terceirização e quarteirização devem estar em sintonia e devem garantir total autonomia e complementaridade em suas competências, pois a empresa que gerencia as atividades terceirizadas deve gerir de forma independente e que lhe garanta construir um plano de gestão das terceiras que possibilite a substituição de processos anteriormente determinados pela relação empresa-mãe e terceiras por uma gestão centralizada e especializada. Estas características singulares do processo de quarteirização definem desta forma um novo modelo de gestão, diferente do primeiro e que deve buscar conciliar os objetivos da empresa contratante e das contratadas que a princípio estão diferentemente definidos quanto aos resultados a serem obtidos a longo e curto prazos. Assim, os conceitos organizacionais de gestão devem privilegiar a revisão de seus processos administrativos e produtivos, além de direcionar esforços para a obtenção de ganhos de competitividade e qualidade que lhe garantam uma vantagem competitiva satisfatória, de forma a garantir um planejamento conjunto e elaborado que permita o envolvimento das partes - empresa-mãe, empresa gestora das terceiras e as terceiras a fim de diminuir os níveis de conflitos interorganizacionais e aumentar o nível de satisfação e expectativas mútuas.

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4. INDICATIVOS ESTRATÉGICOS A difusão das novas formas de gestão como meio para obtenção de maiores níveis de produtividade e qualidade tem levado as organizações a uma rápida adaptação e reestruturação. As necessidades organizacionais para se adaptarem às variáveis internas e externas que lhe são impostas, segundo LAWRENCE & LORCH (1973), apresentavam uma relação com as rápidas mudanças tecnológicas e de mercado exigidas e que influenciam a estrutura organizacional. Este arranjo organizacional segmenta a estrutura em unidades que tratam, cada qual, de um conhecimento que lhe é específico, abrangendo as diferenças de atitudes e de comportamento de cada parte organizacional denominada diferenciação; além disso, a necessidade dos setores organizarem-se de forma cooperativa para atender às exigências de ambientes externos à organização tende a realizar um esforço único para atingir os objetivos organizacionais, definida como integração. A diferenciação e a integração podem hoje ser entendidas a partir de uma ótica organizacional com um enfoque para a primeira que procura concentrar-se nas atividades-fim e proporcione às organizações atingirem seus objetivos organizacionais, também definido como focalização; e, a segunda que define, a partir do estabelecimento de parcerias com outras organizações de forma cooperativa, novas formas de relação com outras organizações e o estabelecimento de objetivos complementares. Estas mudanças requeridas pelo mercado exigem também mudanças no que tange à gestão do trabalho, com uma maior participação dos funcionários e uma colaboração efetiva que passa pela necessidade da organização em adaptar-se ao indivíduo e vice-versa, desenvolvendo, assim, instrumentos que possibilitem o crescimento individual e social dentro da organização a fim de que haja mudanças efetivas no clima e na cultura organizacionais, ou seja, no conjunto de valores e atitudes praticados na organização que afetam efetivamente o relacionamento interpessoal, interfuncional e interorganizacional que pode estar ligado às novas funções de integração estabelecidas, as quais devem ser desempenhadas de forma a possibilitar ganhos relativos para ambas as partes envolvidas no processo de parceria. A construção de redes organizacionais e parcerias pode ser colocada como vantagem estratégica a partir da interpretação de CHANDLER (1976), segundo a ênfase na estrutura organizacional a qual enfatiza as relações existentes entre as estratégias adotadas pelas organizações e a estrutura das mesmas, e observa que, as organizações devem, necessariamente, se relacionar de forma eficiente com diferentes estilos gerenciais que fazem parte de sua estrutura interna. Assim sendo, a adequada estrutura da organização permite à mesma maiores chances de concorrer no mercado e proporciona uma maior comunicação entre os diversos níveis hierárquicos delimitados, visando os objetivos imediatos da organização. A estratégia consiste na determinação dos objetivos básicos a serem seguidos, através da adoção de uma política de ação e alocação de recursos que proporcione uma integração vertical - criando novas funções, e horizontal - criando novos produtos. A adoção de novas posturas estratégicas, juntamente às novas tecnologias, vêm determinar às redes organizacionais uma relação que estabeleça vínculos de cooperação e comprometimento, principalmente nas terceirizações. Entretanto, a definição de uma relação de parceria, para muitas organizações brasileiras, segundo OLIVEIRA (1994), advém de uma relação anteriormente criada pela organização contratante que propõe para seus funcionários o desligamento da organização-mãe e a

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abertura de empresas que, em vários casos, são privilegiadas para que se estabeleça um vínculo de contrato, o qual determinará os serviços a serem prestados (management-by-out). Muitas vezes, também, segundo BATISTA (1994), na implementação de um processo de terceirização de serviços, um grupo formal originário da empresa prestadora de serviços é constituído por elementos que irão desempenhar serviços especializados em uma determinada empresa tomadora de serviços, a qual possui grupos formais constituídos por elementos que atuam em atividades fins ou de apoio à atividade terceirizada. A estratégia de terceirização, determina assim, a implantação de uma nova estrutura gerencial, mais descentralizada, que desenvolve novos padrões nas relações entre a contratante e a terceirizada, e determina a construção de uma rede organizações que consideram e adaptam as suas estruturas de funcionamento e processos de forma individual, além da busca de novas tecnologias de processos e de produtos, e, novas formas de organização e da produção que possibilitem um maior comprometimento e competitividade, e uma perpetuação dos valores por elas cultivados. Para MOTTA (1987) esta rede organizacional advinda da relação entre a empresa-mãe e as contratadas constitui-se de unidades organizacionais e das ligações existentes capazes de determinar-lhes características estruturais, e que definir uma organização focal (contratante) à qual as demais aparecem conectadas (contratadas), conforme mostrado na anteriormente na FIGURA 1. Os níveis de conflitos existentes estarão diretamente relacionados aos níveis de aproximação e distancia relativa entre a unidade focal e as demais empresas. As relações podem ser firmes e estreitas, ou difusas, frouxas ou folgadas, onde estas últimas correspondem às mudanças ou exigências definidas pela empresa focal que não são correspondidas pelas outras, ou por uma relação ambígua entre os objetivos de uma das conectadas e as respostas recebidas com relação à empresa focal. As relações entre as organizações implicam uma coordenação articulada e comprometida entre os diversos membros da rede, principalmente, no caso da relação de terceirização, entre a empresa focal e as empresas conectadas. A coordenação tida como horizontal possibilita uma relação de maior autonomia e mais igualitária, caracterizada pela negociação que se feitas de maneira errada podem levar a maiores custos nas transações. As relações bilaterais implicam numa maior estabilidade do conjunto e determinam uma maior consistência nas relações e maiores possibilidades de crescimento. Deve-se, então, ter claramente analisado que os processos de mudanças são específicos a cada organização e devem ser analisados a partir das variáveis-chave definidas pela empresa a fim de que se possa utilizar o método mais adequado e que se adapte de forma satisfatória aos ambientes interno e externo da organização. Para ANSOFF (1993) o processo de implementação das estratégias deve ocorrer ao mesmo tempo que o planejamento do mesmo a fim de garantir uma aceitação cultural e política dos membros da organização. Desta forma, as mudanças organizacionais e a determinação de uma rede organizacional devem ocorrer de forma a possibilitar uma duplicidade de gestão e uma relação biunívoca entre as organizações que permita a definição de um controle estratégico e de previsões futuras afim de proporcionar um controle adequado aos sistemas de operações entre as organizações. Uma gestão voltada para o desenvolvimento da rede organizacional deve estar não só voltado em atender as demandas atuais de cada organização, mas também deve ser capaz de adequá-las às necessidades prementes, além de definir as necessidades futuras, de essencial importância para sua manutenção no mercado internacional.

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Assim, na construção da rede de subcontratações torna-se primordial a verificação dos fatores-chave, determinantes para uma relação de sucesso entre a empresa-mãe e as contratadas. Para AMATO NETO (1995) os vínculos estabelecidos entre as organizações deve ocorrer de forma tal que possibilite às pequenas e médias empresas 3 (PME’s) contratadas desde o desenvolvimento conjunto e cooperativo de novos projetos e/ou aperfeiçoamento de produtos/peças já existentes por meio de auxílio técnico e cooperação entre pessoal técnico, instalações, equipamentos etc., e até mesmo o auxílio financeiro às terceirizadas. Já SILVA JÚNIOR (1995) estabelece que, para um processo de parceria verdadeiro, as organizações envolvidas devem combinar o que de mais forte em cada uma delas para aproveitar as oportunidades abertas pelas novas tecnologias acessadas e desenvolvidas. Esta cooperação deve, ainda, levar em consideração o compartilhamento de risco, custo e recompensas sem possibilidade de controle total e com um alto grau de exclusividade. A relação de parceria determina também certos níveis de risco e investimentos que devem ser considerados no estabelecimento da relação que porventura torna-se mais descentralizada, com uma duplicidade de gestão - a da empresa contratada e da contratante -, de forma a possibilitar trocas de informações mais eficaz, capaz de trazer benefícios ambas. Para AMADEO (1996) a competitividade das empresas pode ser influenciada de forma negativa pela incapacidade de as empresas terceiras se adaptarem, rápida e adequadamente, a mudanças técnicas, pois estas tem uma baixa propensão em investir em recursos humanos e numa relação mais estável de trabalho, o que é determinado pela importância entre a complementaridade técnica entre a empresa contratante e as contratadas. Entretanto, ALBUQUERQUE (1990) coloca que as funções exigidas pela contratante junto à contratada passa por um aumento na qualificação dos indivíduos quanto à formação e conhecimentos específicos que serão necessários para o desenvolvimento conjunto das atividades desenvolvidas na relação de parceria e que nem sempre são cumpridas, pois a contratada, geralmente, não investe por si mesma na formação de seu corpo técnico. A explicação de manutenção da relação também não se sustenta pela argumentação de que a eliminação de alguns postos de trabalho na empresa-mãe determinam a criação de novos empregos nas PME’s que terão seus serviços contratados e terceirizados, mas também pelos benefícios e investimentos a serem determinados para as contratadas a fim de que os resultados da parceria sejam adequados para ambas as partes. As relações entre as PME’s contratadas e a contratante são então, determinadas pelo poder que desta sobre aquelas, principalmente se a organização-mãe encontra-se numa situação de monopólio. Assim, segundo PAGNANI (1989), haverá uma ação focalizada por parte da contratante que definirá pontos estratégicos na parceria que lhe possibilite ser mais determinista quanto aos resultados esperados. Em contrapartida, as empresas contratadas adotarão estratégias que lhe permita definir limites para a relação de parceria de forma a colher resultados e a não permitir uma relação unívoca entre contratante e contratadas. A diferenciação existente entre os objetivos das contratadas e os da contratante determina, para AMATO NETO (1995), uma relação voltada para “estratégias de saída” que compreendem na ameaça de abandono de ‘contratos’ e determinam uma deterioração da relação podendo-se chegar a tomada de atitudes defensivas, tais como, atrasar na entrega de 3

Segundo Pagnani os critérios utilizados para caracterização do tamanho das empresas subcontratadas foram: TAMANHO e NÚMERO DE EMPREGADOS, sendo as pequenas com 5 a 30 empregados e as médias com 31 a 150 empregados, determinados a partir de uma análise dos aspectos qualitativos inerentes às empresas.

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serviços e realização de serviços de baixa qualidade. Desta forma, as dificuldades no processo, definidas como por exemplo, pelo choque cultural entre as organizações pode determinar corporativismos nas atividades mais complexas a fim de dificultar ou de se culpar os terceirizados pelos insucessos ou resultados abaixo dos esperados, que, no decorrer do tempo, levarão a uma perda de noção dos efetivos custos e necessidades de terceirização dos serviços. A necessidade das organizações em adaptarem-se à nova ordem global exige a determinação de uma ênfase em mudanças de estrutura e de relações no mercado que melhor lhe convenham, aproveitando assim as oportunidades de se realizar investimentos nos aspectos por ela privilegiados, a fim de promover determinados níveis de desenvolvimento e crescimento satisfatórios. A terceirização constitui-se numa destas novas formas organizacionais de intervir nos resultados, entretanto, se não for realizada de forma organizada e estruturada para uma relação de “parceria” legítima pode provocar reações adversas tanto da empresa contratante quanto da contratada que viriam a determinar níveis indesejados de conflito e a tomada de decisões e estratégias que lhes permitisse sobreviver através desta relação, mas sem se obter os melhores resultados para ambas as partes. Estas considerações podem ser resumidas conforme mostrado no QUADRO 1, levando-se em considerações características primordiais para uma diferenciação entre a subcontratação e as relações necessárias para a construção de uma parceria. QUADRO 1 Fatores Diferenciadores entre Parceria e Subcontratação PARCERIA Pressupõe a co-responsabilidade da empresa e as contratadas quanto ao resultado final, o que determina um interesse comum no aprimoramento e qualidade das atividades desenvolvidas em cooperação visando o desenvolvimento de ambas as partes. O desenvolvimento de atividades conjuntas determina uma gestão cooperada, troca de tecnologia e ‘knowhow’. A terceira assume as atividades executadas e tem um compromisso direto com a contratante. Planejamento conjunto entre as organizações para integração das decisões sobre as atividades a serem desenvolvidas em conjunto. Extensão das responsabilidades, lealdades e expectativas a longo prazo entre as empresas. Pressupõe uma co-determinação da participação de cada uma das partes envolvidas, refletindo expectativas mútuas. Os controles operacionais são recíprocos e refletem vontades mútuas, permitindo a construção de um sistema eficiente e otimizado.

SUBCONTRATAÇÃO Sugere a seleção de determinadas organizações e a elaboração de um contrato temporário no qual a contratada se compromete em prestar determinada atividade em função de uma contrapartida financeira. A atividade executada pela contratada não define uma relação biunívoca. As atividades são desenvolvidas através de mão-de-obra disponibilizada à contratada por tempo determinado. Planejamento das operações pela contratante, cabendo à contratada apenas a execução as atividades a ela designadas. Responsabilidade da contratada em cumprir as expectativas da contratante no curto prazo. A contratante define as atividades da contratada, refletindo suas expectativas quanto a prazo, qualidade e custo. A contratante controla as operações da contratada, refletindo apenas suas expectativas, tornando os resultados unilaterais e, nem sempre ótimos.

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Com isso, as diversas ênfases exigidas pelas organizações para a obtenção de resultados requerem a utilização dos recursos de forma mais racional possível no sentido de se obter as ferramentas necessárias ao sucesso industrial. Esta racionalização, na utilização dos recursos, ou seja, na escolha da ênfase contingencial a ser privilegiada, define os papéis a serem assumidos pela organização, a fim de que ela possa estar atentas às mudanças circunstanciais e situacionais que lhes são exigidas e que definirão seu papel no mercado e possibilitarão o seu fortalecimento e expansão. Para COUTINHO (1995) a transformação das estruturas e estratégias empresariais são colocadas em relevo e a rápida transformação e possibilidade de se estabelecer novas relações proveitosas com outras organizações vem induzindo a mudanças que combinam a descentralização dos serviços e atividades de forma a possibilitar que a organização se torne mais ágil e capaz de maximizar seus resultados. Uma das formas de se conseguir esta relação seria a maior intimidade com a prática de sistemas duradouros de cooperação, inclusive com unidades subcontratadas fora do grupo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A estrutura descentralizada das atividades produtivas que resultaram em redes de contratação estáveis e eficazes e numa cooperação vertical e horizontal sem precendentes entre as empresas é apresentada por ARRIGHI (1996), em seu trabalho ‘O Longo Século XX’, como fator primordial para a expansão do modelo japonês. Esta estreita relação entre as organizações e o sistema multiestratificado de contratação japonês permitiu um desenvolvimento interno e externo de acordo com a oferta de mão-de-obra abundante e competitiva em relação a seus parceiros orientais. O entendimento da terceirização e quarteirização como formas de parceria passa, então, pela compreensão de seus objetivos e de uma clara separação destes para com aqueles propostos pela subcontratação. Contrapondo isso, SALERNO (1993) apresenta a terceirização sob três enfoques, mas não se preocupa em desenvolver estes conceitos, limitando-se à prestação de serviços e à subcontratação. Já MARINHO (1995) propõe uma classificação enfocando a parceria e define a terceirização como relação duradoura apresentando posteriormente três estágios básicos à terceirização - o primário, o intermediário, e, o avançado. A terceirização e a quarteirização devem ser observadas pois a partir dos princípios de parceria - cooperação, comprometimento e co-responsabilidade -, sendo possível determinar as vantagens competitivas satisfatórias às organizações e a busca de um compromisso conjunto e individualizado. Desta forma, consegue-se contornar um dos principais fatores críticos para a implementação do processo de gestão terceirizada como nova forma de parceria que compreende a conciliação, entre as organizações, de seus valores, visão e metas do empreendimento, proporcionando assim uma relação positiva entre empresa-mãe, contratadas (terceirização) e a gestora destas (quarteirização). Para GAJ (1996) e WOOD(1996) o uso indiscriminado dos ‘modismos’ administrativos, dentre eles a terceirização, pode trazer resultados indesejados e mesmo não refletir em resultados os esforços empreendidos, levando mesmo a adoção de conceitos administrativos que não proporcionem resultados satisfatórios, tais como a subcontratação, principalmente se não houver uma preocupação em adequar a inovação gerencial à realidade organizacional, uma vez que as estratégias a serem adotadas não permitem, a priori, definir se os resultados serão positivos ou não. Portanto, para que as estratégias permitam uma melhoria da situação atual da organização deve haver uma preocupação em apresentar soluções compatíveis ao momento organizacional e adequar as modificações necessárias nos momentos oportunos.

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Portanto, as inovações organizacionais devem estar em consonância com a atual posição da organização, pois, muitas vezes as estratégias a serem adotadas estão de acordo com o que de mais moderno acontece no ambiente externo, mas são incompatíveis ou não virão a resultar em fatores positivos para a organização. Para WOOD (1996), muitas vezes a obsessão por novidades leva a adoção das mesmas sem nenhum critério o que pode levar a empresa a resultados desfavoráveis. A necessidade de ser competitivo deve estar voltada para a capacidade de se priorizar atitudes inovadoras e estratégias compatíveis à organização, capazes de transformar as práticas gerenciais adotadas em resultados organizacionais. A terceirização permite pois, uma concentração e especialização da organização em torno de seu ‘core business’ que além de permitir melhores resultados, resulta em produtos de maior qualidade, permitindo assim que a mesma concentre-se em áreas que lhe permitam possuir vantagens diferenciadas e que garantem sua sobrevivência no mercado. Entretanto, o que deve ser considerado como essencial no planejamento estratégico da terceirização além da preocupação em determinar mudanças nos processos utilizados e na estrutura organizacional são as formas de resistência que devem ser alvo de atenção dos órgãos gestores, principalmente no que se refere às culturas - organizacional, grupal e individuais - existentes, mesmo aquelas externas à organização mas que a influenciam de determinada maneira. Estas formas de resistência são classificadas por ANSOFF (1993) em comportamental e sistêmica, sendo que a primeira está relacionada aos indivíduos ou aos grupos que vêem as mudanças organizacionais como uma ameaça às culturas organizacionais e posições já definidas, principalmente quando estas estão relacionadas à estrutura de poder vigente na organização; e, a segunda desenvolve-se a partir da competição existente entre as atividades operacionais e as estratégicas que necessitam disputar a mesma capacidade de trabalho na organização. Propõe-se então, como forma de minimizá-las a formação de uma base de poder favorável às mudanças e à implementação da gestão estratégica de forma a permitir a construção de um perfil estratégico e flexível de potencialidades dentro da empresa que levem em consideração as novas competências e habilidades necessárias para o desenvolvimento organizacional. Assim, as mudanças organizacionais devem priorizar em primeiro lugar uma modificação de comportamento que permita identificar aqueles agentes favoráveis às mudanças de forma a multiplicá-los com o desenvolvimento do processo, após este passa , faz-se necessário atribuir as diversas competências relativas a cada área organizacional a fim de que se possa atuar de forma localizada quanto às especificidades e de forma globalizada quanto aos objetivos organizacionais, e por último empreender uma seqüência estratégica lógica que permite o desenvolvimento de todo processo de implementação das mudanças estratégicas organizacionais. O processo de terceirização, conforme colocado por VALE (1992), pode ser visto como uma forma da organização modernizar-se e apresentar soluções satisfatórias para sua manutenção ou crescimento competitivo. Entretanto, a necessidade de maior flexibilidade e aproveitamento das oportunidades ambientais - externas e internas, além da adoção de uma adequada investigação do comportamento do mercado permitem a organização uma maior probabilidade de sucesso e obtenção de maior qualidade e produtividade quanto aos produtos e/ou serviços oferecidos.

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A terceirização e a quarteirização enquanto novas formas de gestão estão voltadas para o desenvolvimento organizacional a partir de um envolvimento mútuo e uma relação biunívoca entre os parceiros. A necessidade em formar alianças organizacionais vem crescendo com a globalização econômica, assim, as organizações competitivas procuram sobreviver a partir da cooperação e ação conjunta com outras empresas que busquem a excelência em suas atividades. Dentro do processo de planejamento estratégico torna-se necessário, então, preocupar-se com aspectos externos à organização, tais como as empresas que formam as parcerias, os padrões definidos pelo mercado e pelos clientes em relação aos produtos e serviços ofertados, dentre outros, e, os aspectos internos, tais como, a visão ampla e definida do negócio organizacional, a necessidade em concentrar-se nos processos produtivos voltados à atividade-fim e o controle satisfatório dos resultados obtidos (qualidade, custo, prazo de entrega, flexibilidade produtiva, diversificação de produtos, qualificação da mão-de-obra, dentre outros), além da capacidade de possibilitar aos empregados a manutenção e estabilidade profissional como fator diferenciador e de estímulo, a busca por ganhos de produtividade acentuados e, sobretudo a transformação do planejamento estratégico em administração estratégica de modo a implantar um modelo participativo centrado no ser humano e na participação e comprometimento a fim de integrar as diversas organizações, principalmente as relacionadas às áreas tecnológica e mercadológica, e, administrar as mudanças organizacionais necessárias e atingir metas e objetivos.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANSOFF, H. Igor. Gestão da mudança estratégica. IN: Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, pp.461-529, 1993. ALBUQUERQUE, Eduardo. Os principais impactos da introdução das novas tecnologias sobre os trabalhadores. IN: A força do robô: as inovações tecnológicas e a luta operária. São Paulo: Artes Gráficas, pp. 261-289, 1990. AMADEO, E.J. et al. Ajuste empresarial, empregos e terceirização. IN: Revista de Economia Política, v. 16, n.º 1, jan./mar. 1996, 21-36. AMATO NETO, João. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação. IN: RAE. São Paulo, v.35, n.º 2, mar./abr. 1995, pp. 33-42. ARRIGHI, G. O longo século XX. São Paulo: Contraponto/UNESP, 1996. BATISTA, Luciano B.. A terceirização de serviços e seus efeitos nas relações interculturais. IN: XVIII ENANPAD - Recursos Humanos. pp. 191-204, 1994. BEZERRA, Olívia M.P.A. Impactos da terceirização sobre instâncias das relações de trabalho: um estudo comparativo em órgãos de nutrição e dietética industriais. Belo Horizonte: FACE/UFMG, 1994. BRASIL, Haroldo G.. A empresa e a estratégia de terceirização. IN: RAE. São Paulo, v.33, n.º 2, mar./abr. 1993, pp. 6-11. CHANDLER, A.D.. Strategy and structure. Massachusetts: M.I.T. Press, 1976.

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