Trabalho de Campo Uma analise processual horizontal segundo o Paradigma de Processo

Trabalho de Campo – Métodos e Processos – Administração – Macaé, RJ, Brasil, Novembro de 2014.

Trabalho de Campo - Uma Análise Processual Horizontal segundo o Paradigma de Processos em uma Organização de Prestação de Serviços

Christian Dias Morales (UFF) Felipe do Prado (UFF) Hélio de Souza (UFF) Victor Araújo dos Santos (UFF)

Abstract The present work is driven by the new idea of process management, called Paradigm of Process, noticing the process as a horizontal way which goods or services walk through the company, beginning with market needs, going through manufactures processes and back to this market as a final product, regarding the internal and external circumstances and their invariant fluctuations.

Resumo Este trabalho é fomentado pela nova idéia de gestão de processos, denominada Paradigma por Processos, percebendo o percorrer do processo de forma horizontal, em que bens e serviços percorrem a companhia, começando com as necessidades do mercado, passando pelos processos de manufatura e retornando a este mercado como produto acabado, levando em consideração as circunstâncias externas e internas e suas invariáveis flutuações.

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Índice: Abstract ....................................................................................................................... 1 Resumo ....................................................................................................................... 1 1. Introdução e Contextualização ................................................................................ 3 2. Considerações Iniciais e Fundamentação Teórica .................................................. 3 3. Método de Trabalho ................................................................................................ 5 4. Levantamento de Dados ......................................................................................... 6 5. Representação da Situação Atual ........................................................................... 6 5.1. Venda da Máquina: ........................................................................................... 6 5.2. Venda do Serviço: ............................................................................................. 7 5.3. Handling do Contrato: ....................................................................................... 7 5.4. Estoque: ............................................................................................................ 8 5.5. Importação: ....................................................................................................... 8 5.6. Compras: .......................................................................................................... 9 5.7. Logística: ......................................................................................................... 10 6. Análise e Problematização da Situação Atual ....................................................... 11 7. Conclusão ............................................................................................................. 12 8. Bibliografia............................................................................................................. 14

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1. Introdução e Contextualização Por intermédio do curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal Fluminense, foi proposta a análise processual a respeito de uma companhia com operações reais que suportassem a proposição deste estudo, partindo da prerrogativa do Paradigma da Melhoria por Processo, em que o foco está no alcance de resultados globais (ANTUNES, 1998). A empresa objeto deste estudo é uma organização multinacional, referência e uma das líderes em sua área de mercado. Dentre as linhas de produto oferecidas pela organização, encontram-se soluções para a área de geração de energia mecânica, em motores para navios, caminhões, veículos pesados etc., e elétrica, em geradores a gás e combustíveis fósseis (diesel). Além do desenvolvimento e produção dos motores e geradores, a empresa oferece prestação de serviços para as máquinas que comercializa, especialmente serviços de manutenção preventiva, corretiva e aplicação de eventuais aprimoramentos. No presente estudo, abordar-seá sua atuação no campo da venda da prestação de serviços no setor petrolífero (campo do Óleo e Gás), em que seus produtos estão altamente presentes na geração de energia das sondas (plataformas) exploradoras e produtoras de petróleo.

2. Considerações Iniciais e Fundamentação Teórica A escolha da Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management) configura uma decisão estratégica que, para seu pleno entendimento, remete a uma reflexão mais intensa. O termo estratégia, utilizado desde a antiga Grécia para designar a função do comandante militar, comporta uma numerosa série de abordagens possíveis no lide de um problema. Na gestão dos negócios, é reconhecida como uma importante ferramenta para sua condução, do qual as organizações ordinariamente fazem uso objetivando um resultado final superior (Enoki, 2006). No campo do planejamento estratégico na gerência de negócios, Porter (1996) fundamenta como eixos centrais da Administração competente a definição da estratégia de posicionamento, a provisão de trade-offs e a promoção de 3

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ajustes entre atividades e funções. Desta forma, amplia a percepção de estratégia como um simples posicionamento ante a um grande conjunto de atividades que a difere de outras organizações ao nível de se definir claramente quais atividades fará e quais não fará. Todo este espectro de novas concepções, no entanto, não deixa de contemplar justamente todo o esforço intelectual e científico desprendido previamente na área, desde os mais remotos primórdios das abordagens conceituais a respeito do assunto. Através dos estudos realizados por Frederick Taylor e seus colaboradores no final do século XIV, tem-se o início da chamada Administração Científica. Durante seus estudos, Taylor postula que dentre diversos operários e diversas ferramentas, resguardado a seu tipo de serviço e utilização, dever-se-ia haver alguém que trabalhasse de forma mais eficiente que os demais e, de forma análoga, dever-se-ia encontrar ferramenta mais eficiente que as demais. Por meio de análises visuais, fotográficas e cronológicas de uma tarefa, buscou o aperfeiçoamento máximo de cada atividade ou, em outras palavras, a eficiência máxima de cada empregado realizando seus respectivos trabalhos. Ainda, através destes estudos, Taylor busca mitigar as operações realizadas em cada tarefa, reduzindo ou eliminando etapas que por ventura se apresentem ineficientes ou contraproducentes. No decorrer de expressivas mudanças em aspectos relacionados tanto ao interior das organizações e de sua essência quanto do ambiente de mercado em que se inseriam, outros estudos incitaram as discussões que levaram ao rompimento do Paradigma das Operações, fundamentado na teoria taylorista, com foco na melhoria setorial conduzida por análises e problematizações estritamente herméticas, rumo ao estabelecimento do novo Paradigma de Processos, que passava a valorizar vigorosamente as relações inter-setoriais para possibilitar um pleno entendimento e plena visualização processual. Entre os principais estudos fomentadores desta visão destacam-se o Sistema Toyota de Produção – STP (Shingo, 1996), Sistemas de Controle de Qualidade Total – TQC, Reengenharia de Processos – BPR (Davenport, 1994) e a Teoria das Restrições – TOC (Goldratt, 1993). No caso desta última, tornase evidente a necessidade da visão processual para identificar as chamadas restrições (gargalos) no decorrer das atividades e o valor notável que se adiciona ao

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processo com o saneamento destes pontos críticos, maximizando a eficiência da produção. As diretrizes do presente trabalho acompanham os preceitos estabelecidos por estudos de alguns dos principais nomes no campo do Business Process Management (Brocke, Rosemann. 2010), Reengenharia de Processos (Davenport, 1994) e afins, com foco na melhoria global sendo atingida pela inter-relação dos conjuntos de processos que acontecem coligadamente nos sistemas e subsistemas organizacionais, pensamento introduzido pelo chamado Paradigma de Processos (Antunes Jr., 1998). Nesta percepção, são apontados quatro critérios que norteiam a seleção de processos: (1) a importância do processo para a execução da estratégica comercial da empresa; (2) as condições reais do processo; (3) a qualificação do processo e (4) a extensão administrável do processo (Davenport, 1994). Em

sua

tese, Paim (2002) defende a “engenharia de processos como uma arquitetura (framework) para entendimento, análise e melhoria dos processos dentro e entre organizações”,

destacando

a

necessidade

de

adaptação

para

o

cenário

contemporâneo onde a integração, dinâmica, flexibilidade e inovação são imperativos onipresentes. Suportados por sólidos referenciais conceituais como o Sistema Toyota de Produção – STP, Sistemas de Controle de Qualidade Total – TQC, Reengenharia de Processos – BPR e Teoria das Restrições - TOC, a visão sistêmica processual também destaca os conceitos de modelos de sistema e modelagem de processos, em que pode se notar a valorização das ferramentas de informática que viabilizam a representação e análise destes dados (Paim, 2002).

3. Método de Trabalho Para a modelagem representativa dos processos organizacionais, fez-se o uso do método de descrição, através das representações de VAC (Value Added Chain) e EPC (Event-driven Process Chain) na plataforma ARIS – Arquitetura de Sistema de Informação Integrado (Scheer, 1998) e também da notação BPMN – Business Process Modeling Notation (White, 2004). Para a análise e identificação de restrições e desvios, foi também elaborada uma ARA (Árvore de Realidade Atual). 5

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4. Levantamento de Dados Por intermédio de um estagiário da própria companhia, os dados foram levantados através de consultas a materiais de acesso disponíveis aos funcionários tais como fluxogramas, diagramas, sistemas de gerenciamento e controle de dados e informações (ERPs), etc.; de observação direta, obtida por meio da vivência diária e atuação direta no trâmite processual dos serviços prestados; em áreas e setores em que o estagiário não possuía grandes conhecimentos e experiência, fez-se o uso de entrevistas pontuais com gerentes, diretores, supervisores, técnicos e outros profissionais envolvidos direta e indiretamente no dia-a-dia do trabalho. [Anexo I – VAC Prestação de Serviços] [Anexo II – VAC Spot]

5. Representação da Situação Atual 5.1. Venda da Máquina: O input primário no sistema da companhia se dá com a venda da máquina, tendo início com a apresentação do portfólio de máquinas fornecido pela empresa. Através das opções disponíveis, busca-se a opção oferecida mais adequada e viável de acordo com as demandas do cliente para negociar a venda do produto. Quando, dentre as alternativas oferecidas, não há alguma que possua um alto grau de satisfação das necessidades apresentadas pelo potencial consumidor, é verificada a possibilidade de se desenvolver ou adaptar um produto para atender plenamente as especificidades exigidas pelo cliente. Assim, estuda-se a possibilidade e a viabilidade de se adaptar ou desenvolver o produto que atenda as expectativas do solicitante. Em caso afirmativo, o desenvolvimento é negociado, posteriormente negocia-se o preço de venda e esta é efetivada, havendo mútuo interesse entre as partes. 6

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[Anexo I – EPC Venda da Máquina]

5.2. Venda do Serviço: Finalizada a venda da máquina, oferta-se ao cliente um contrato de prestação de serviços, para suporte de manutenção ao produto adquirido. Neste caso, analisa-se a planta adquirida pelo cliente e, de acordo com sua configuração, apresenta-se as alternativas de contratos de serviço oferecidos pela companhia, que abrange desde serviços esporádicos de reparo (corretiva), de manutenção periódica (preventiva) na planta, na oficina no Brasil, situada em Macaé, na matriz da empresa, para serviços mais complexos, situada na Alemanha, até acompanhamento contínuo da máquina em funcionamento no site. Identificada a opção mais conveniente às partes, são negociados os valores da prestação do serviço escolhido. Com o contrato fechado, iniciam-se as atividades com o handling do contrato. [Anexo II – EPC Venda do Serviço]

5.3. Handling do Contrato: Encarregado de gerenciar os contratos correntes, o handling do contrato (auditor que indica se determinado serviço, de acordo com as demandas operacionais, está garantido pelo contrato) acompanhará a operação e prescreverá autorização para a realização do serviço. Quando opta-se pelo acompanhamento da máquina em operação no site em full-time, têm-se disponíveis as quatro opções do Spot: Manutenção na planta (local onde está instalado e operando a turbina/gerador); Manutenção na oficina – Oberhausen (Alemanha); Overhaul (manutenção minudenciada) – Oberhausen; Manutenção na oficina – Macaé (Brasil). Quando não se contrata o acompanhamento pleno, têm-se apenas as três primeiras opções, excluindo-se a Manutenção na oficina em Macaé, Brasil. [Anexo III – EPC Handling do Contrato]

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5.4. Estoque: Primeiro processo do Supply Chain na interface processual, o Estoque é acionado com a requisição de um material que parte de uma demanda interna. Quando o pedido é recebido pelo encarregado, é feita a consulta no controle de estoque para verificar disponibilidade do material requisitado e atender a demanda. Em caso negativo, encaminha-se a descrição da necessidade para elaboração de uma Requisição de Compra do material, verificando se seu fornecimento é nacional ou importado. Neste momento, há uma clara bifurcação no processo, encaminhando para duas áreas e times diferentes a requisição de acordo com as características do produto a ser comprado. O processo segue, com o recebimento da requisição pela equipe competente que elabora uma Ordem de Compra para a aquisição do material, negocia valores, prazo e aguarda sua entrega. Uma equipe responsável pelo recebimento notifica o setor responsável (Compras / Importação) da chegada do produto, após conferir sua integridade e informações relevantes como quantidade, de acordo com o provisionado na Ordem de Compra e na Nota Fiscal. Quando alguma divergência ou falha emperra o andamento funcional deste processo, o recebimento é reprovado e prossegue-se com a Devolução do Material, que exige a recusa da nota fiscal, a comunicação ao fornecedor e o despache deste de volta ao seu remetente, com apropriada negociação de nova data de entrega. No caso de as conferências ocorrerem sem falhas, comunica-se a equipe de armazenamento da chegada do material, checa-se o seu destino e este é encaminhado para adequada alocação, quando sua solicitação foi apenas para suprimento do estoque de segurança do almoxarifado. Em caso diverso, o material segue diretamente para atender a solicitação inicial, sendo separado, emitida a documentação pertinente e enviado ao seu solicitante. [Anexo IV – EPC Estoque]

5.5. Importação: O input que dá início ao processo de importação é a Requisição de Compra, recebida do Estoque, que desencadeia uma seqüência de atividades e eventos, a começar pela checagem no sistema (SAP) da Matriz, na Alemanha. A partir dos 8

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dados consultados, elabora-se a PO (Purchase Order / Ordem de Compra), definese a forma de pagamento e os chamados incoterms, que estabelecem como a empresa define a quais centros de custos serão atribuídos as despesas, encargos e custos gerados no processo da importação, o que é negociado e definido a cada PO emitida. Uma vez definidos estes parâmetros, a PO é aprovada e enviada ao fornecedor, que emite a Invoice (fatura comercial) e envia ao responsável pela importação na base de Macaé. Em casos onde há erro ou divergência nas informações contidas na Invoice, esta é retornada ao fornecedor que a emitiu para correção e novo envio. Quando as falhas são sanadas e os dados corrigidos, o importador insere as informações pertinentes ao acompanhamento local (Brasil), efetua aprovação e devolve-a à origem. Em seguida, recebe as informações referentes ao embarque, ao despacho aduaneiro e, com isso, checa os cadastros no MXM (sistema interno que auxilia no controle de estoque) e, quando necessário, realiza o cadastro de um novo Part Number. No caso dos materiais que já possuem Part Number cadastrado, verifica-se a sua alocação junto ao Estoque, sendo paralelamente verificada a sua NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). Após estas etapas, é solicitada a emissão de Nota Fiscal para retirada de material no porto, aéreo ou marítimo. Comunica-se a chegada do material na base assim que esta ocorre e são enviados ao Estoque os documentos relativos ao processo, para adequado armazenamento. [Anexo V – EPC Importação]

5.6. Compras: O processo de Compras é iniciado com o recebimento da Requisição de Compra do Estoque aprovada e, em posse do documento, o comprador verifica os fornecedores qualificados aptos a atenderem ao pedido. Quando não existe o fornecedor qualificado, busca-se algum que atenda ou possa vir a atender as exigências estabelecidas e abre-se o processo para sua qualificação. Quando há fornecedor qualificado disponível, abre-se uma cotação para recebimento de proposta para comparação de valores e outras condições. O requisitante valida as propostas para que, dentre elas, seja escolhida a que melhor atenda à sequência de 9

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critérios estabelecidos na cotação. Em casos excepcionais, pautados pela política interna da empresa, é necessário justificar a escolha da proposta com um FAFE (Formulário de Autorização de Fornecimento Especial), que deve ser preenchido e aprovado para que seja enviado complementarmente com a Requisição de Compra para a emissão da Ordem de Compra. Com a Ordem de Compra emitida, são coletadas as devidas autorizações para sua execução, encaminhando-a ao fornecedor. O setor de compras acompanha o atendimento da entrega do produto ou da realização do serviço, dependendo da ocasião, e valida a sua entrega / execução, com a conferência dos documentos pertinentes tais como checklists, boletos, certificados, relatórios, notas fiscais, etc. Findada esta conferência, a Nota Fiscal / Boleto é repassado ao setor Financeiro para que seja efetuado o pagamento. [Anexo VI – EPC Compras]

5.7. Logística: A demanda pelos serviços prestados pela Logística podem partir de diversas áreas da organização: compras, importação, operações, etc. Seu start se dá com um recebimento de pedido de coleta de material de alguma destas partes. Em seguida, é identificado o local da coleta, levantam-se as informações relativas ao material (peso, dimensões, etc.) e é programado um horário específico para o recolhimento do item. Envia-se o veículo para realizar a coleta, encaminhando o elemento ao seu destino que, na presente situação, tratar-se-ia de uma entrega de material para a própria organização. Com a chegada do material, o item é encaminhado aos responsáveis pelo recebimento para posteriores medidas de armazenamento, junto ao Estoque. [Anexo VII – Logística]

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6. Análise e Problematização da Situação Atual Durante algumas semanas de observação, notou-se que a face mais externa do principal problema que aflige o andamento do processo era o (1) atraso na entrega ao cliente do serviço contratado. O processo é descrito graficamente na Árvore de Realidade Atual – ARA a seguir:

Figura I – ARA: Árvore da Realidade Atual

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O retardamento nesta entrega é causado por (2) atrasos que ocorriam durante o processo de manutenção, em alguns casos por (4) falhas de planejamento do setor que ocorria sem levar em consideração as previsões de consumo de spare-parts às previsões do controle do estoque e, noutros casos, por (3) falta de spare-parts no estoque. Este segundo era causado por dois fatores principais: (7) alto lead-time entre a chegada do pedido à base e sua efetiva entrega ao solicitante interno, que por sua vez era causada pela (8) demora entre a chegada do material à base e a formalização de seu recebimento fiscal; o segundo fator era a própria (5) falta de controle do Estoque por parte do time responsável, o que era justificado pelo próprio time por uma suposta (9) desproporcionalidade entre volume de serviço e quantitativo de pessoal ou por (6) demora no atendimento de demanda interna por parte dos setores de Compras e Importação, que é causada entre outras razões por uma (10) demora no tempo de aprovação dos pedidos de compras/importação. Assim sendo, concluiu-se que os pontos críticos a serem alvos de ações remediais e mitigatórias seriam os pontos: (4) falta de relação entre planejamento da manutenção e previsões do estoque; (5) falta de controle do estoque; (10) demora na aprovação de pedidos de compra; (8) excesso de lead-time entre a chegada do material e seu recebimento fiscal e (9) falta de pessoal no estoque.

7. Conclusão Um evidente aspecto observado durante a realização do estudo foi o fato de o tema de Processos ser uma preocupação extremamente recente na organização. Impressão que, aliás, parece ser comum a algumas companhias de grande porte, nas mesmas proporções da Empresa objeto deste estudo, não sendo, portanto, caso extraordinário. Fato é que considerável parte de escritos relacionados ao assunto são recentes e que os principais nomes da área nos são contemporâneos e ainda se encontram em atividade, entretanto o tema já é bastante difundido e apresenta resultados de grande notabilidade em aplicações prévias nos mais variados modelos organizacionais, o que claramente não justifica sua subutilização por parte das organizações, em especial as de maior porte. 12

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No caso atual, um recém-criado setor de Qualidade é hoje responsável pela modelagem e manutenção dos processos conforme estes modelos, algo que não era competência de uma equipe específica anteriormente. Uma parte dos processos já eram padronizados e estão apenas sendo revistos, enquanto outros mais estão sendo desenhados a partir do início, de modo a facilitar o controle de sua execução e mais ágil e acertada correção de eventuais desvios. Pôde-se observar a fundamental contribuição da clara definição e representação processual

das

atividades

realizadas

pela

companhia

para

seu

melhor

entendimento, adequada análise e correta identificação de pontos críticos, restrições e outros aspectos que deverão ser alvos de melhoria.

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8. Bibliografia  ANTUNES JUNIOR, Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e da teoria que sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. Porto Alegre, RS, Brasil, 1998.  ENOKI, C. H., Gestão de Processo de Negócio: Uma Contribuição para a Avaliação de Soluções de Business Process Management (BPM) sob a ótica da Estratégia de Operações. São Paulo, SP, Brasil, 2006.  PORTER, M. E., What is Strategy. Harvard Business Review. Harvard, Cambridge, Massachusetts, U.S.A., 1996.  SHINGO, S., O Sistema Toyota de Produção. Bookman, Porto Alegre, RS, 1996;  DAVENPORT, T. H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação, Campos, Rio de Janeiro, RJ, 1994;  GOLDRATT, E. M; COX, J., A Meta. Nobel, 2a edição. São Paulo, SP, Brasil, 2003;  BROKE, J.; ROSEMANN, M., Handbook on Business Process Management, Springer, 2010;  PAIM, Engenharia de Processos: Análise do Referencial Teórico-Conceitual, Instrumentos, Aplicações e Casos. Rio de Janeiro – Brasil, 2002.  SCHEER, W., ARIS Business Process Frameworks, 2 ed. Berlin: Springer Verlag. Berlim, Alemanha, 1999.  WHITE, S. A., Introduction to BPMN. IBM Corporation, 2004. Disponível em ;

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