Um Estudo Benchmarking de Modelo de Gestão de Parque Tecnológico - Uma Proposta para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis

Um Estudo Benchmarking de Modelo de Gestão de Parque Tecnológico - Uma Proposta para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis

I- Introdução O processo de mudança da economia mundial, iniciado na década de setenta, tem como características principais as alterações no padrão tecnológico e nas formas de gestão das empresas, conhecidas até então como paradigma Fordista-Keynesiano (HARVEY, 1996). O efeito do surgimento de modelos de sistemas produtivos configura a sociedade da informação ou do conhecimento, cujas características básicas são a produção de bens e serviços resultante de trabalho intensivo em conhecimento. Como contraponto ao surgimento de um habitat global, com conseqüente ajuste no modelo produtivo resultante desta nova divisão internacional do trabalho, identifica-se uma atuação específica das regiões, com vistas ao desenvolvimento baseado na competitividade, sendo este um locus de transformações. O movimento de reestruturação econômica confere às comunidades tecnológicas e suas redes, inseridas em um habitat regional, um papel estratégico no desenvolvimento tecnológico local. Em decorrência disso, vem ocorrendo uma reorganização das estruturas administrativas e do espaço urbano, de forma planejada e voltada para a inserção das regiões na sociedade do conhecimento. Partindo de articulações estabelecidas entre governos, agentes econômicos e instituições produtoras de conhecimento, surgem novos modelos organizacionais na economia baseada no conhecimento, tais como: as incubadoras (1) de empresas de base tecnológica (2), os pólos e parques tecnológicos (3) e as tecnópolis (4). A necessidade da adoção de formas eficazes e flexíveis de gestão tecnológica nestas comunidades é premente, uma vez que o desenvolvimento econômico e social deve ser medido, por meio de indicadores de avaliação, que possam demonstrar a evolução do processo de inovação tecnológica e seu impacto na região. Esses modelos devem seguir diretrizes abrangentes, de forma a não dificultarem o movimento cíclico, espiral, cumulativo e contínuo do processo inovador, conforme preconizado no Modelo da Hélice Tríplice e lançado nos anos noventa por Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorff, professores da State University of New York e da University of Amsterdã, respectivamente (ETZKOWITZ & LEYDESDORFF, 1996). (1) Incubadoras são organizações que abrigam empreendimentos nascentes, geralmente oriundos de pesquisa científica, cujo projeto implica em inovações. Tais organizações oferecem espaços e serviços subsidiados aos empresários que possuem suas empresas incubadas, (LALKAKA, 1990). (2) Empresas de Base Tecnológica são empresas que incorporam, no seu processo produtivo, um elevado grau de conhecimento científico e domínio de técnicas complexas (BAETA, 1997). (3) Pólos e Parques Tecnológicos constituem um espaço físico amplo, com múltiplos edifícios, projetados para um conjunto de atividades relacionadas à tecnologia. Geralmente incluem pesquisa científica, projeto e desenvolvimento, fabrico de produtos especiais e apoio de serviços técnicos, (LALKAKA, 1990). BOLTON (1991) estabelece um modelo de parques tecnológicos com quatro tipos de elementos: escola de empreendedorismo, centro de inovação, unidades para grandes empresas e laboratórios de P&D. (4) Tecnópolis é uma região metropolitana virtual, com estado democrático, competitivo e ético instalado, integrado ao imaginário coletivo, socialmente justo e com vias de circulação, serviços de informação eficientes e integrados à engenharia do conhecimento ali desenvolvida (SPOLIDORO, 1998). O autor define uma Tecnópole como um ambiente aonde a tecnologia se espraia nos setores tradicionais, trazendo modernização e desenvolvimento econômico regional.

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O Brasil tem um grande desafio que é terminar com os bolsões de pobreza que permeiam as regiões e a desigualdade entre pobre e ricos. Para o sucesso de tal empreendimento o país deve lapidar a cultura da inovação tecnológica como poder alavancador do desenvolvimento econômico. Necessita-se com urgência de uma estratégia governamental para a implantação de um conjunto de ações que visem a transformação da sociedade em uma sociedade capaz de gerar e distribuir riqueza por meio da inovação tecnológica. A criação de políticas públicas voltadas para o desenvolvimento da C&T&I e a criação de mecanismos de fomento às ações necessárias deverá ser a grande meta do ator Governo. Contudo, é premente em tal política que a especificidades locais sejam respeitadas ao invés de programas impostos por esta hélice (AMARAL, 1998). Desta forma, torna-se imprescindível fomentar os habitats de inovação com a organização necessária para o atingimento das metas de desenvolvimento econômico e social em um ambiente de interação trilateral. Além disso, o contexto de C&T&I do Estado do Rio de Janeiro é único pois conforme citado por ETZKOWITZ, MELLO & TERRA (1998), a região foi favorecida no passado pela instalação da maior infra-estrutura científica e tecnológica do país, por ter sido capital do Brasil, a qual até hoje exerce papel importante nas redes locais de desenvolvimento. Atualmente, os atores do sistema regional de inovação desempenham papel significativo também no contexto federal. No habitat de Petrópolis este cenário se reflete em função de existirem vários níveis governamentais, participantes do processo de desenvolvimento, em conjunto com as demais instituições. No presente artigo foi utilizada a metodologia de estudo benchmarking, para a análise de quatro habitats de inovação, que atuam em tecnologia da informação e comunicação e que interagem com os Agentes da Sociedade Softex (5). Estas regiões foram escolhidas por suas características de comparabilidade com a Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro, locus do pólo de tecnologia da informação, objeto da proposta do modelo de gestão tecnológica deste trabalho. São elas, a saber: Porto Alegre, Florianópolis, Blumenau e Londrina. Nestas organizações foram observadas: 1) as características estratégicas (visão, missão e objetivos estratégicos); 2) a estrutura de gestão (estrutura organizacional, administrativa, financeira e de serviços, instrumentos de divulgação e sistemas de acompanhamento e avaliação); e 3) as formas de interação universidade-empresa-governo. Como resultado do benchmarking obteve-se uma proposta de modelo de gestão para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis e para o agente Softex local, denominado Núcleo SerraSoft (6).

II- Modelo Teórico Adotado e a Metodologia Este capítulo está dividido em dois itens. Primeiro serão feitas considerações sobre o modelo de desenvolvimento de ciência, tecnologia e inovação – C&T&I, base da análise a ser feita neste estudo. A seguir, será detalhada a metodologia empregada no benchmarking. (5) A Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro - SOFTEX é uma entidade privada, sem fins lucrativos, que desenvolve ações de empreendedorismo, capacitação, financiamento e mercado para promover a competitividade da indústria brasileira de software. (6) O Núcleo SerraSoft é uma unidade operacional da Fundação Parque de Alta Tecnologia de Petrópolis - FUNPAT e sua criação ocorreu em Julho de 2002. O SerraSoft está instalado em uma edificação de 500 m2 no Centro Tecnológico da FUNPAT onde dispõe de espaço para 10 projetos de pré-incubação, incubação de 8 empresas, o Laboratório do Conhecimento, destinado a estimular a cultura empreendedora e capacitar as empresas de base tecnológica da região nas áreas gerenciais e tecnológicas, além da área administrativa. Atualmente, o SerraSoft conta com 70 empresas associadas, que faturam anualmente cerca de R$ 35 milhões.

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II.1– Hélice Tríplice de Relações Universidade-Empresa-Governo A expansão do processo de inovação, com desenvolvimento de C&T&I, criou ambientes apropriados para a pesquisa e desenvolvimento – P&D, com o objetivo de alcançar resultados econômicos, em função da produção de conhecimento (TERRA, 2000). Essa finalidade passa pela necessidade dos países construírem um Sistema Nacional de Inovação (LUNDVALL, 1992; NELSON, 1993 e EDQUIST, 1997) e de prepararem os atores, integrantes deste sistema, para alcançarem as metas de desenvolvimento econômico e social projetadas nas políticas governamentais de C&T&I. Como não basta que tais atores coexistam para que se tenha um sistema, as Universidades e as Empresas, esferas institucionais distintas e relativamente separadas, começaram a assumir que eram anteriormente específicas de uma e de outra com a finalidade de atingirem os objetivos inerentes à inovação tecnológica. Observa-se, nos habitats de inovação, uma mudança de uma interação bipolar entre a Universidade e a Empresa para uma interação multipolar, na qual autoridades governamentais e o setor produtivo são atores significantes e interagem no processo de inovação. O papel do Governo na relação com essas duas entidades está mudando, em direções aparentemente contraditórias. Os Governos, por um lado, estão oferecendo incentivos e por outro, pressionado as instituições acadêmicas para que desempenhem um papel maior na inovação. Os Governos têm que atender às pressões sociais cada vez maiores, pois a sociedade está aprendendo a avaliar, ainda que intuitivamente, a relação custo/benefício dos recursos investidos. As Empresas, por sua vez, têm que administrar o ciclo da vida de seus produtos frente a uma competitividade sempre crescente. No paradigma Fordista-Keynesiano, o contrato entre Universidade e a sociedade era baseado no modelo de inovação linear, presumindo contribuições de conhecimento acadêmico para a economia – technology push ou vice-versa – demand pull. O que assume o seu lugar é um modelo não linear de inovação aonde Universidade, Empresa e Governos vêm emitindo e captando linhas recíprocas e múltiplas, em diferentes estágios de produção do conhecimento, formando um habitat de inovação no seio da sociedade. Verifica-se a utilização de modelos institucionais inovadores, com formação de redes ou de consórcios em que participam duas ou mais organizações, de natureza similar ou distinta (ETZKOWITZ & LEYDESDORFF, 1999). É nesse contexto que surge o novo modelo das relações interinstitucional. No Brasil, o Governo apresenta iniciativas para que as Universidades assumam novas funções, com foco no desenvolvimento econômico, e atuando de forma aderente ao modelo de Universidade proposta na Hélice Tríplice, que é intrinsecamente a empreendedora (ETZKOWITZ, WEBSTER, GEBHARD E TERRA, 2000). A partir da Hélice Tríplice entre as Universidades, as Empresas e os Governos foram realizadas a análise do estudo de caso descrito neste trabalho. II.2- Benchmarking Utilizou-se o estudo benchmarking, que é entendido como uma ferramenta da produção usada para revitalizar os processos produtivos por meio da comparação das características, dos conjuntos e componentes de seus produtos e processos com os das demais

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organizações. O objetivo do benchmarking é verificar a forma de ocorrência das operações dentro de uma empresa, instituição ou região, estabelecendo padrões realísticos de desempenho, pesquisando novas idéias e práticas para serem copiadas e ou adaptadas. A técnica empregada foi o “benchmarking externo não competitivo de práticas ou funcional” uma vez que foram realizadas comparações entre diferentes organizações em locais distintos, que não competem no mesmo mercado, cujo objetivo maior é a verificação da possibilidade de se agregar ou transferir modelos de procedimentos de uma organização para outra. FALTA REFERENCIA

III- Estudo Benchmarking de Modelos de Gestão de Parques Tecnológicos Brasileiros Este capítulo divide-se em três partes. A primeira apresenta as características que levaram à escolha dos habitats de inovação. A segunda parte é o estudo de caso em si, estruturado em três itens. III.1 – Habitats escolhidos A idéia de fazer um comparativo entre habitats de inovação considerou o impacto dos ambientes escolhidos sobre o resultado do estudo. Primeiro, não existem habitats iguais, devido às suas dinâmicas internas e inter-relações entre os atores. Segundo, caso os habitats escolhidos fossem totalmente distintos do ambiente do Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis, a comparabilidade seria prejudicada, pois pontos conflitantes poderiam não ser identificados. Assim, restringiu-se a escolha aos habitats nacionais, visando à manutenção da identidade cultural e a igualdade de arcabouço legal de C&T&I. Foram escolhidos os habitats de Porto Alegre, Florianópolis, Blumenau e Londrina. A cidade de Porto Alegre apresenta uma proposta de Tecnópolis cujo modelo de gestão tem uma lógica similar ao do Plano Diretor da Petrópolis Tecnópolis (7). Observa-se uma descentralização e independência na atuação dos principais atores do sistema regional de inovação, tendo apenas uma coordenação central que funciona como articuladora dos interesses convergentes das instituições participantes. Blumenau caracteriza-se por ser um habitat sócio-econômico semelhante ao de Petrópolis, com origem na colonização alemã, baseado na cadeia produtiva da indústria têxtil e da nascente indústria de tecnologia da informação. A cidade de Florianópolis foi escolhida por abrigar o mais antigo empreendimento de geração de empresas de base tecnológica e ter uma fundação como gestora do processo de desenvolvimento tecnológico. Este contexto é similar ao processo de desenvolvimento que vem sendo instalado no ambiente do Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis. Por fim, Londrina foi escolhida por ser uma proposta de Tecnópolis considerada bem sucedida e com modelo de gestão similar ao modelo operacional implantado pela, na época (7) A Petrópolis Tecnópolis é um programa que envolve a sociedade local e atores regionais e nacionais em prol do desenvolvimento econômico e social da Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro. O Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis é parte significativa deste projeto.

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da pesquisa de campo, gestora da Petrópolis Tecnópolis, a Fundação Parque de Alta Tecnologia de Petrópolis – FUNPAT (8). Ressalta-se que foi fator decisivo a condição de que todas as regiões escolhidas possuíssem relações diretas com agentes da Sociedade Softex. III.2 – Características observadas Foi elaborado um roteiro para o levantamento de informações visando à comparabilidade dos diversos habitats. Nas visitas, realizadas em julho de 2003, buscou-se entender a lógica de cada habitat a partir da identificação dos seus atores e das suas relações. Para tal foi realizada uma pesquisa preliminar nos sites das diversas instituições e um conjunto de entrevistas em cada habitat, procurando abranger atores em todas as hélices. Características Estratégicas ─ Visão, Missão e Objetivos Estratégicos Inicialmente, foi analisada a componente estratégica visão nos quatro habitats de inovação. A visão da Porto Alegre Tecnópole - PAT fundamenta-se no cenário de mudança da economia mundial e no processo de globalização, que vem ocorrendo desde a década de setenta, além de considerar as alterações no padrão tecnológico e nas formas de gestão das empresas. Neste contexto verifica-se que a visão de futuro aborda a atuação específica das cidades com o locus primordial destas transformações e a conseqüente e necessária reorganização de sua estrutura administrativa, em seu espaço urbano, nos serviços e nas políticas públicas de desenvolvimento econômico, de forma planejada e voltada para sua inserção na sociedade do conhecimento (9). Os habitats de Florianópolis e Blumenau não apresentam uma visão de futuro formalmente definida, enquanto em Londrina esta característica é definida como: “A região, que tem todas as condições de se tornar um pólo de desenvolvimento tecnológico, graças a seus ativos de inovação tecnológica.”. Com respeito à missão, somente Londrina Tecnópole apresenta a sua, claramente definida: “Consolidar a região de Londrina até 2010, como um dos três principais pólos de inovação tecnológica do país, de forma a assegurar, a seus habitantes, qualidade de vida ambiental e social cada vez melhor.”

A não definição de missão para Florianópolis e Blumenau deve-se ao fato de que estas não possuem a ambição de se tornarem tecnópolis, e sim, continuarem a atuar como parques tecnológicos. No caso de Porto Alegre, a Prefeitura se comprometeu a fazer o (8) A FUNPAT, fundada em 30 de outubro de 1987 tem por objetivo ser a fomentadora do desenvolvimento e a interlocutor entre o setor produtivo regional, as instituições de ensino e as de pesquisa da região. (9) Baseada nos seguintes documentos: 1) Termo de Referência, assinado em 31/07/1995 por Prefeitura Municipal de Porto Alegre, UFRGS, Federação de Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGS, Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa do Rio Grande do Sul - SEBRAE-RS, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUC-RS e Universidade do Vale dos Sinos - UNISINOS; 2) Termo de Cooperação 7/2000; e 3) Política Institucional de Apropriação do Conhecimento - Manual de Procedimentos sobre Patentes e Registro de Software.

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planejamento estratégico, fato que não ocorreu até o momento desta pesquisa, comprometendo a definição dessa característica organizacional. Com relação aos objetivos estratégicos, podem-se citar os da PAT, que visam: “1) Conduzir ao desenvolvimento das potencialidades existentes no âmbito da ciência e da tecnologia, na Região Metropolitana de Porto Alegre, com a participação do poder público, da sociedade civil e das instituições de ensino e pesquisa; 2).Criar condições favoráveis ao desenvolvimento de habitats de inovação, com a promoção de sinergias entre os atores do processo; 3). Aprimorar as condições locais de inserção competitiva no âmbito da produção de bens e serviços, tendo em vista o processo de globalização da economia, através da promoção dos processos de inovação tecnológica; 4). Promover a elevação do nível de renda, a geração de oportunidades de trabalho qualificado e a ampliação da capacidade de investimento público, como efeito do processo do surgimento de um ambiente favorável ao novo modelo de gestão de desenvolvimento tecnológico nas cidades.”

Os habitats de Florianópolis e Blumenau não apresentam objetivos estratégicos formalmente definidos. Londrina busca consolidar o habitat regional por meio dos seguintes objetivos estratégicos: “Um dos três principais pólos de inovação tecnológica do país, em áreas selecionadas; Uma das dez cidades brasileiras com maior índice de crescimento do PIB per capita; Com a implementação das ações estruturantes das quatro Plataformas (Soluções em Tecnologia da Informação - Platin, Plataforma do Conhecimento - Platcon, Plataforma da Saúde - Platsaúde e Plataforma de Alimento – Platali), integrando as cidades abrangidas pelo Programa”.

Estrutura de Gestão ─ Estrutura Organizacional, Administrativa, Financeira e de Serviços, Instrumentos de Divulgação e Sistemas de Acompanhamento e Avaliação A PAT, em Porto Alegre, é um habitat em implantação. Criada em 1995, baseia-se em uma estrutura organizacional onde a interação entre diversos atores criam ambientes dinâmico favoráveis à inovação. A PAT contava, no momento da pesquisa, com treze incubadoras implantadas e cinco em fase de implantação, quatro parques tecnológicos implantados e dois em fase de implantação (10) e três escritórios de transferência de tecnologia. A estrutura organizacional da PAT é formada por: um Conselho de Coordenação, composto por nove instituições; um Conselho Científico; e uma Gerência Executiva. Os projetos são conduzidos pelas instituições parceiras sem a interferência da Gerência Executiva, não havendo monitoramento sistemático dos mesmos. Uma ampla estrutura, articulada e definida, foi identificada entre as unidades da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, onde a Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico promove a interação das incubadoras da Universidade e apoiou, no passado, a criação da Rede Gaúcha de Incubadoras – REGINC, que tem a finalidade de fazer interagir as incubadoras do Estado. Os programas de incubação fazem acompanhamento sistemático próprio e articulado com a REGINC. Cada instituição parceira possui uma estrutura própria de gestão e de captação de recursos e a gestão administrativa e financeira da PAT é descentralizada. (10) Nas suas origens o projeto buscou identificar Regiões com Potencial Tecnológico – REPOTs, sendo que cada instituição vêm trabalhando na sua região, a saber: 1) Pólo de Informática de São Leopoldo; 2) Parque Tecnológico do IV Distrito; 3) Parque Tecnológico Cidade Saúde; 4) Parque Tecnológico da Região Metropolitana; 5) Triângulo da Restinga.

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Os serviços oferecidos pelas instituições participantes são: a capacitação, a organização de sistemas de informação, a infra-estrutura de apoio a projetos, ao desenvolvimento de sistemas, em particular pela SOFTSUL, que é o agente Softex da região, e a oferta de capital de risco através do Fundo de Capital de Risco administrado pela Companhia Riograndense de Participações – CRP. O SOFTSUL dispõe de uma incubadora de empresas, denominada Centro de Aceleração Empresarial – CAE, e de um centro que presta serviços de desenvolvimento para o mercado, garantindo sua auto-sustentabilidade. Na UFRGS, o Escritório de Transferência de Tecnologia – EITT apoia o desenvolvimento de produtos a partir de pesquisas acadêmicas via consultorias tecnológicas, utilização de laboratórios e serviços, capacitação e treinamento, comercialização de tecnologias e aproveitamento de incentivos fiscais. Em Florianópolis, o Parque Tecnológico ALFA-CELTA está em fase de implantação, a partir da incubadora denominada Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas – CELTA (11), existente desde 1986, que é uma unidade da Fundação Centro de Referência em Tecnologias Inovadoras – CERTI (12), principal indutora do processo local de desenvolvimento tecnológico, que possui uma estrutura organizacional baseada em centros operacionais. O habitat Florianópolis possui duas incubadoras de empresas de base tecnológica: a CELTA e a Fábrica de Empresas de Software da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, denominada GENESS, um parque em implantação e um parque projetado. O Agente Softex denominado Softpolis, ligado ao Instituto Euvaldo Lodi – IEL/SC. O Banco de Desenvolvimento de Santa Catarina – Badesc está financiando a construção dos prédios do parque. A estrutura organizacional é composta apenas por um Conselho Tecnológico muito pouco ativo. A Companhia de Desenvolvimento de Santa Catarina - CODESC e a Fundação de Apoio à Ciência e Tecnologia - FUNCITEC foram indutoras em boa parte do processo de desenvolvimento do Parque ALFA-CELTA apoiando o loteamento e ocupação dos espaços. Não existe uma gerência executiva formal, a qual vem sendo exercida informalmente pelo CELTA, que monitora as empresas incubadas por meio de um software e baseado em manuais operacionais (13). Quanto à gestão administrativa, as empresas formaram um condomínio particular para o desenvolvimento destes processos em 2002. Com relação à gestão financeira, a CELTA e a Fundação CERTI são auto-sustentáveis através de receitas provenientes de locação de espaço físico, participação em projetos, royalties de produtos desenvolvidos e articulação de negócios. Os serviços oferecidos pela CELTA são: 1) infra-estrutura; 2) suporte; 3) suporte estratégico; 4) desenvolvimento empresarial; 5) tecnológico; 6) qualidade. Em Blumenau, o modelo do parque tecnológico pode ser definido como orientado da academia para o mercado. Há o espaço designado pela Prefeitura mas não foram iniciadas obras. A cidade possui duas incubadoras, uma ligada à Fundação Universidade Regional de (11) A Incubadora CELTA atualmente recebe trinta e oito empresas que faturaram em 2003 cerca de R$ 39 milhões. O recebimento de projetos é um fluxo contínuo. Em 15 anos de existência teve trinta e cinco empresas graduadas. Circulam neste ambiente cerca de seiscentas e cinqüenta pessoas por dia. O ParqueTec Alfa-Celta conta com quinze empresas instaladas em edifícios próprios ou compartilhados, onde trabalham cerca de oitocentas e cinqüenta pessoas. (12) A Fundação CERTI tem uma estrutura formada por quatro Centros de Referência nas áreas de Inovação em Negócios - CINg, Inovação em Produtos - CIPd, Inovação em Processos - CMIP, e Tecnológicas Avançadas - CELTA. Estas unidades acabam trazendo serviços nas grandes empresas para as empresas incubadas e/ou instaladas no parque (13) Os manuais são: 1) Manual do Empresário, que apresenta a estrutura de funcionamento, os procedimentos de operação, as informações úteis, os documentos contratuais e as comunicações internas; 2) Manual de Padrões e Procedimentos, que engloba um conjunto de padrões procedimentos de trabalho.

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Blumenau – FURB e outra denominada Blumenau Pólo de Software – Blusoft, que é o Agente Softex da região, criada em 1993. A estrutura organizacional pode ser separada nos dois ambientes: da FURB e da Blusoft. A FURB apoia o Instituto Gene, criado em 2002, com a finalidade de realizar o processo de pré-incubação de novas empresas de base tecnológica. Quanto à gestão administrativa, o parque ainda não tem modelo definido. Os dois ambientes existentes têm mecanismos próprios. Foi estruturado um acompanhamento das empresas pré-incubadas através do Núcleo de Acompanhamento de Projetos – NAP da FURB. A Blusoft possui um Conselho de Administração com seis membros, uma Gerência Executiva e três Diretorias (marketing, administração e tecnologia). Os serviços oferecidos pelo Instituto Gene são: 1) Programa de Capacitação; 2) Assessoria de imprensa e eventos comerciais; 3) Programa de Exposição ao Mercado; 4) Programa de Orientação e Acompanhamento. Em relação à Blusoft, o serviço mais relevante é Feira Tecnológica, que ocorre anualmente e reúne as empresas da região. Em termos de gestão financeira, o Instituto Gene é mantido pela FURB e tem seu corpo técnico é formado por professores da Universidade, os quais dedicam cerca de vinte horas semanais na orientação às empresas pré-incubadas. A Blusoft é auto-sustentável, sendo mantida por meio de receitas provenientes dos associados, taxas de administração de projetos, locação de espaço físico e apoio financeiro da Prefeitura. Em Londrina, a cidade se intitula Tecnópole e o projeto físico do Parque Tecnológico está em implantação e deverá ser gerido pela Agência de Desenvolvimento Tecnológico – ADETEC (14). O modelo organizacional prevê um Conselho Cidadão, um Conselho Internacional e um Comitê Executivo, coordenados pela ADETEC. Atualmente, conta com uma incubadora em operação na Universidade Estadual de Londrina – UEL. O modelo de desenvolvimento da Tecnópole foi baseado em um estudo da Andersen Consulting, realizado para a Prefeitura, analisando os setores industriais e com a identificação das áreas a serem cobertas pelas quatro Plataformas Tecnológicas anteriormente citadas (Platin, Platcon, Platsaúde e Platali), geridas pela ADETEC. O Planejamento Estratégico do Parque foi executado pelo Instituto Prointer com apoio do Parque Tecnológico de Bilbao, na Espanha. Quanto à gestão administrativa, a ADETEC tem uma estrutura própria contando com uma assessoria de comunicação, uma coordenação de sistema de informações e apoio à projetos e uma coordenação do sistema de gestão. Dentre os serviços oferecidos pela ADETEC destacam-se: 1) cursos de pós-graduação em parceria com as empresas Cisco, Oracle e Rational; 2) eventos, tal como a Jornada Tecnológica; 3) a elaboração de projetos para captação de recursos; 4) Fábrica de Software; 5) Núcleo de Soluções em Telecomunicações; 6) Marketing e comunicação; e 7) Consultoria em gestão. A UEL sedia o agente Softex no Norte do Paraná, denominado GeNorP, e a incubadora de empresas de base tecnológica denominada Incubadora Internacional de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina – INTUEL, além de possuir um escritório de propriedade intelectual. Quanto à gestão financeira, a ADETEC é financiada a partir de recursos governamentais oriundos de projetos. Entretanto, a Plataforma Platin é auto-sustentável, com de recursos provenientes de cursos de capacitação, desenvolvimento de sistemas para empresas e (14) O Conselho de Administração da ADETEC é composto por quatorze instituições e conta ainda com um Conselho Fiscal, um Conselho Técnico e a Coordenação.

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projetos tecnológicos. O GeNorP é mantido pela UEL e tem receitas provenientes da locação de espaço físico. Os quatro habitats possuem como instrumentos de divulgação assessorias de comunicação e marketing, entretanto, apenas em Londrina existe um portal ativo de divulgação do projeto e um informativo próprio, denominado Newsletter da Tecnópole. Os demais atores possuem apenas sites institucionais Com relação aos sistemas de acompanhamento e avaliação dos habitats, em Londrina está presente no âmbito da Tecnópole. Na PAT não é objetivo do projeto, pois sua gestão é descentralizada. Nas cidades de Florianópolis e Blumenau as instituições, particularmente, a incubadora CELTA e o Instituto Gene tem mecanismos sistematizados de acompanhamento das empresas nascentes. Formas de Interação Universidade-Empresa-Governo Em todos os habitats procurou-se identificar os diversos atores que compõem as esferas Universidade, Empresa e Governo. Foi dada especial ênfase aos agentes da Sociedade Softex. Em Porto Alegre, como forma de interação, foi identificada a existência de um programa denominado Tecnópole à Domicílio, cujo objetivo consiste em levar universitários às empresas para pesquisar soluções para problemas tecnológicos. Há ainda um Escritório de Apoio à Exportação – Tradeport, além das ações do Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa do Rio Grande do Sul – SEBRAE-RS. Em Florianópolis, além das ações da Fundação CERTI, CODESC, IEL-SC e FUNCITEC, existem ainda outras ações de apoio às empresas da região, realizadas pelo SEBRAE-SC e pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI-SC, particularmente pelo Centro de Tecnologia em Automação Industrial – CTAI do SENAI local. A BLUSOFT é considerado um dos Agentes Softex mais ativos. Possui parceria com o Instituto Gene Blumenau, com a Prefeitura, com a Federação das Indústrias de Santa Catarina – FIESC, com a Associação Comercial, com a FURB e com a Associação das Empresas Brasileiras de da Informação, Software e Internet – Assespro-SC. O Instituto Gene Blumenau tem como parceiro um consórcio formado pela Associação Municipal de Pequenas Empresas, BADESC, BLUSOFT, IEL-SC, Prefeitura, FUNCITEC, FURB, SEBRAE-SC, SENAI-SC, Brasil Telecom e Fenasoft, entre outros. Em Londrina, a forma de interação mais evidente são as Plataformas Tecnológicas, como exemplo pode-se citar a Platin onde foi constituída uma Gerência Comercial que identifica as demandas das grandes empresas para desenvolvimento de software.

IV- Proposta de Modelo de Gestão para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis A proposta do modelo de gestão para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis inclui a proposta para o Núcleo SerraSoft, tendo a escolha das melhores práticas estudadas no estudo de casos e baseada nas seguintes hipóteses de estruturar o agente Softex enquanto membro da rede Softex e estruturar o agente Softex para ser um dos principais 9

elementos articuladores do desenvolvimento local, por meio da sinergia a ser criada entre os atores do habitat. Assumindo estas hipóteses, a proposta a seguir descrita está organizada com base nos itens 1 e 2 do capítulo III deste trabalho, considerando-se a manutenção da condição de comparabilidade entre os habitats. IV.1- Proposta para o Núcleo SerraSoft Com relação às características estratégicas pode-se citar que o planejamento e o modelo de gestão do SerraSoft foram elaborados em concordância com o Planejamento Estratégico da Petrópolis Tecnópolis, realizado em 2003, e com as diretrizes estratégicas dos demais parceiros fomentadores do desenvolvimento tecnológico no país e em especial, na região, são eles: MCT, por meio do CNPq e FINEP, Sociedade Softex, ANPROTEC, FAPERJ e Prefeitura Municipal de Petrópolis. A termos de gestão administrativa a coordenação do Núcleo SerraSoft implantou um Comitê de Coordenação Operacional, composto por três técnicos e três consultores, especialistas em gestão da inovação tecnológica. Tal comitê, denominado G6, atua como uma Central de Gestão de Projetos, conforme proposto por AMARAL (2003). O G6 elaborou o documento “Estrutura Organizacional, Planejamento Estratégico e Plano de Ação do Núcleo SerraSoft - 2003/2005” no qual foram definidas as proposições a seguir citadas. A visão de futuro do Núcleo SerraSoft é “Até o final de 2006, o Núcleo SerraSoft será reconhecido como um centro indutor de competitividade para as empresas locais de software, transformando a Região Serrana fluminense em um centro de excelência da indústria, no Brasil”.

A missão do SerraSoft é “Apoiar a criação, o desenvolvimento e a perenidade das empresas de software na Região Serrana Fluminense”. O objetivo fundamental é “Propiciar um ambiente inovador e sinérgico para as empresas de base tecnológica da Região Serrana Fluminense, facilitando a interação e o atendimento da demanda por softwares de excelência e apoiando o desenvolvimento econômico e social local”.

Os objetivos específicos a serem alcançados pelo Núcleo SerraSoft no biênio são: 1) estimular a geração e o desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica; 2) desenvolver ações institucionais, de capacitação sejam elas gerenciais tecnológicas, comportamentais ou de apoio a negócios em parceria com as empresas associadas e incubadas; 3) promover a informação tecnológica; 4) buscar financiamentos e 5) inserir suas ações no contexto da inclusão social. . Para a consecução de tais objetivos, foram desenvolvidas cinco linhas de ação, a serem implantadas por meio de Projetos Estruturantes. As quais estão descritas a seguir:

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- Capacitação - objetiva ampliar as competências profissionais internas e das empresas associadas, incubadas e parceiras; - Informação - objetiva a organização, a disponibilização e a difusão de conhecimento, através da Intranet e Internet; - Gestão - objetiva pesquisar, organizar, elaborar, divulgar e acompanhar a elaboração e implantação de documentos, regulamentos, procedimentos, acordos e políticas institucionais inerentes à operacionalização do Núcleo SerraSoft; - Financiamento e Capital de Risco Público e Privado – objetiva elaborar projetos de captação de recursos, além de organizar e divulgar as formas disponíveis para a obtenção de fundos de investimento oriundos da iniciativa privada ou pública; e - Responsabilidade Social - objetiva a indução e a participação das empresas e das instituições na elaboração de projetos tecnológicos socialmente responsáveis. Todas as atividades propostas dentro das diretrizes acima descritas estão baseadas na metodologia do “aprender-fazendo” condizentes com as abordagens de gestão do conhecimento adequadas à habitats desta natureza.. A estrutura organizacional do SerraSoft é composta pela Coordenação Executiva, por uma gerência operacional, que acumula a função de gestora da incubadora de empresas e por uma gerência adjunta. A equipe de estagiários e trainees foi escolhida entre alunos das escolas locais de terceiro grau que apresentaram potencial empreendedor. A equipe está alocada em seis Assessorias, a saber: Administrativa e Jurídica; de Qualidade e Capacitação; Financeira e de Projetos; de Comunicação e Marketing, de Empreendedorismo e de Tecnologia da Informação. Todos os projetos são supervisionados por consultores externos. Com relação ao sistema de acompanhamento e avaliação, considerou-se que em um projeto cooperativo, os atores que participam de seu desenvolvimento necessitam de liberdade de decisões e ações, logo o acompanhamento e avaliação das ações implementadas não deve impedir o surgimento de novas sinergias, de movimentos cíclicos, espirais, cumulativos e contínuos do processo inovador. A proposta sugere o acompanhamento e avaliação de desempenho e de impacto regional para a realização de medidas de indicadores científico, tecnológico, econômico, social e ambiental. As avaliações são normalmente separadas de acordo com o estágio da atividade P&D&I em que são executadas: ex-ante, monitoramento e ex-post. Como formas de interação universidade-empresa-governo podem-se citar: 1) a criação de um ambiente inovador para Petrópolis onde um dos instrumentos mais importantes é a circulação de informações inerentes ao pólo; 2) a interação entre instituições de pesquisa, organizações econômicas e as empresas de base tecnológica por meio da realização de encontros, reuniões, eventos que buscam uma troca de experiências e informações relevantes para o desenvolvimento regional, além de estimular a cultura empreendedora local; 3) a busca apoio financeiro, técnico e outros, via agências de fomento, podendo-se citar como exemplo, a elaboração de projeto Tecnologia Industrial Básica e Serviços Tecnológicos para a Inovação e Competitividade – TIB (15) junto ao Laboratório Nacional (15) O Programa Tecnologia Industrial Básica e Serviços Tecnológicos para a Inovação e Competitividade – TIB compreende um conjunto de ações que visam consolidar e expandir a infra-estrutura de serviços tecnológicos tanto na área da Tecnologia Industrial Básica, quanto na área de serviços tecnológicos de suporte à P&D, conduzidas pelos institutos e centros de pesquisa e Política Tecnológica Empresarial e entidades tecnológicas setoriais

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de Computação Científica – LNCC, para ser financiado pelos Fundos Setoriais (16) para a implantação de um escritório de transferência de tecnologia, naquela instituição de pesquisa vinculada ao MCT; 4) a execução do projeto RHAE-Inovação (17), apoiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, visando o desenvolvimento de uma ferramenta de suporte à gestão da incubadora de empresa; 5) a implantação de projetos estruturantes, como a própria criação da incubadora, o Programa de Formação de Empreendedores, os projetos de mapeamento das Ofertas, Demandas e Prospecções Tecnológicas com a organização de um banco dos dados da região, o projeto de Inclusão Digital, o projeto dos Anjos Tecnológicos (capital de risco privado), o projeto da Fábrica de Projetos Tecnológicos (capital de risco público), o Programa de Gestão pela Qualidade e do portal da FUNPAT. IV.2- Proposta de Modelo de Gestão para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis Em relação ao modelo de gestão para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis, a proposta foi elaborada a partir da identificação das melhores práticas em cada um dos habitats visitados além de considerar as hipóteses relatadas anteriormente. Ao reunir as distintas e melhores práticas de cada habitat estudado, pensou-se um modelo cooperativo, que equilibre em grau adequado coordenação e flexibilidade. Tal modelo tem como menor unidade as atividades integrantes de projetos, entendendo projeto como um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI 2000). Os projetos podem ser estruturados em programas afins dentro de Unidades Operacionais, que seriam a menor unidade organizacional, pois para executar um projeto necessita-se da estrutura legal de uma organização. Tais Unidades Operacionais devem estruturar tais projetos com origens e destinos de recursos explícitos e contribuírem para que as suas organizações sejam econômica e financeiramente viáveis. O SerraSoft atua assim e pode-se citar outros exemplos no habitat Petrópolis, como o Instituto Superior Técnico – IST, parceria do LNCC com Fundação de Apoio ao Ensino Técnico do Estado do Rio de Janeiro – FAETEC (18). As Unidades e seus programas e projetos podem ser reunidas em Entidades Operacionais, que são as organizações hoje existentes, como a (16) Fundos Setoriais criados e implementados por decreto presidencial a partir de 1999, denominados Fundos de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico constituem um mecanismo inovador de estímulo ao fortalecimento do sistema de C&T nacional e têm como objetivo garantir a ampliação e a estabilidade do financiamento para a área e, em simultâneo, a criação de um novo modelo de gestão, fundado na participação de vários segmentos sociais, no estabelecimento de estratégias de longo prazo, na definição de prioridades e com foco nos resultados. Os recursos são oriundos de taxa sobre as empresas estatais privatizadas. Seus recursos advêm de contribuições incidentes sobre o faturamento de empresas e/ou sobre o resultado da exploração de recursos naturais pertencentes à União. (17) RHAE-Inovação é um projeto que apoia de forma institucional ou inter-institucional projetos para a capacitação de recursos humanos, quando vinculados a linhas de pesquisa tecnológica; ao desenvolvimento de processos produtivos e aos serviços tecnológicos e de gestão. Enfatiza a colaboração entre Empresas, Universidades e Institutos de Pesquisas; possibilita múltiplas estratégias de capacitação, incluindo estágios, cursos e outros eventos não enquadrados nas competências tradicionais da formação acadêmica; enfatiza a colaboração entre Empresas, Universidades e Institutos de Pesquisas; possibilita múltiplas estratégias de capacitação, incluindo estágios, cursos e outros eventos não enquadrados nas competências tradicionais da formação acadêmica; responsabiliza a instituição proponente pela administração da cota de bolsas aprovadas e pela avaliação do desempenho dos bolsistas; estabelece a avaliação dos projetos tomando como base os objetivos finais pretendidos, compreendendo a análise do impacto do programa: nas instituições. (18) No caso o SerraSoft, a coordenação da Unidade Operacional tem a responsabilidade pela elaboração, implementação e gerenciamento dos projetos estruturantes e cooperativos, bem como, com a relação entre os parceiros de cada ação, de forma independente, dando a esta função um caráter executivo e de maior responsabilidade, para o êxito do desenvolvimento regional pretendido.

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FUNPAT, o SEBRAE, o LNCC, a Universidade Católica de Petrópolis – UCP e demais. As Entidades Operacionais têm suas próprias estruturas organizacionais, estatutos, contratos, planos de ação e outros devem ser coordenadas, no âmbito dos projeto e programas relacionados com as diretrizes do pólo, por um Comitê Executivo, formado por representantes das mesmas e liderado por uma Gerência Executiva profissional. Acima deste Comitê deve existir um Conselho aberto e acessível formado pelas mais diversas representações do habitat de inovação com o foco de definir as macro-diretrizes estratégicas e validar ações e resultados encaminhados pelo Comitê Executivo, além de reconhecer as Entidades e Unidades Operacionais. Este Conselho se reúne duas vezes por ano ou é convocado extraordinariamente pelo Comitê Executivo. Cabe ressaltar que, no caso de uma Tecnópolis, entendida como um espaço virtual democrático, ético e justo, as ações de um Comitê Executivo e de um Conselho devem ser direcionadas para a criação de sinergia entre os atores que compõem o habitat local, visando a efetivação de um sistema, e para a medição dos indicadores de impacto regional relacionados ao contexto onde o projeto está inserido. Este Conselho também deve consolidar os diversos planos de ação e os relatórios das coordenação dos projetos que surgiram a partir das macro-diretrizes e foram consolidados pelas Entidades Operacionais. Enfatiza-se que esta coordenação precisa considerar os diferentes papéis dos atores que incluem o sistema regional de inovação. A vantagem de tal modelo são diversas. Primeiro, um projeto pode virar um programa, uma unidade, uma entidade e até uma organização independente, desde que viável e bem sucedido. Segundo, Unidades e Entidades Operacionais podem ser criadas como resultado de parceria entre organizações distintas, como é o caso dos Centros de Competência da MicroSoft e da IBM/Rational onde existem atores das três esferas da hélice. Por fim, cabe ressaltar que o modelo deve ser estruturado por meio de diretrizes abrangentes e flexíveis, com a capacidade de permitir o monitoramento permanente da execução de um projeto ou programa específicos. Cada projeto deverá um gestor (gerente ou coordenador) e um plano de ação próprio, elaborados pela instituição que irá executar a proposta e consequentemente irá ter toda a responsabilidade sobre o mesmo, incluindo as relações intra-institucionais ou interinstitucionais e a sustentabilidade.

V. Conclusões O trabalho analisou através da metodologia de estudo benchmarking quatro habitats de inovação (Porto Alegre, Florianópolis, Blumenau e Londrina), que atuam em tecnologia da informação e comunicação e onde os Agentes da Sociedade Softex são atores atuantes. A partir de tal estudo, foi elaborada uma proposta de modelo de gestão para o Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis e para o Núcleo SerraSoft. As hipóteses de considerar o Agente Softex local como indutor da estruturação do Pólo de Tecnologia da Informação de Petrópolis e de estruturá-lo como membro da rede Softex, com a finalidade de desempenhar o papel de um dos principais elementos articuladores do desenvolvimento regional, vêm ao encontro da necessidade apresentada na introdução de atender ao objetivo maior da promoção do desenvolvimento a econômico e social partir da cooperação entre os atores do habitat. Internamente, a forma de interação entre o SerraSoft e a sua fundação mantenedora, assim como de ambos com as demais Unidades Operacionais da FUNPAT, a saber: o

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Condomínio Empresarial Tecnopolo 1, o Centro de Soluções de Governo Eletrônico – CSegov (19) e a Fábrica de Projetos, deve observar sinergia dos diferentes atores envolvidos com cada uma das Unidades Operacionais. Por exemplo, no caso da incubadora de empresas do SerraSoft há uma forte interface com as instituições acadêmicas e com os atores que produzem conhecimento na região. No caso do Tecnopolo 1 o relacionamento é com a esfera empresarial. A Fábrica de Projetos atua em um tripé baseado na elaboração de projetos que envolvem as três hélices visando a captação de recursos para projetos de desenvolvimento tecnológico, atraindo empresas para o Tecnopolo e gerando negócios entre e para as elas. Externamente, o SerraSoft tem um papel importante, pois atua junto às médias e pequenas empresas de tecnologia da informação, criando mecanismos de aproximação entre os principais atores do desenvolvimento tecnológico e fazendo com que haja um alinhamento de ações e, principalmente, uma maior sinergia entre eles. Existem alguns aspectos deste relacionamento que merecem ser ressaltados. O SerraSoft é um agente novo na rede Softex mas já é considerado um agente de sucesso, pois além de agregar cerca de setenta empresas associadas (quinto maior agente do pais) ele também executa projetos e programas inovadores e de reconhecimento nacional, como o projeto do Fundo Verde Amarelo, apoiado pela FINEP, o projeto RHAE Inovação apoiado pelo CNPQ e a interface internacional com a França dentro das ações do Softex com a Agência de Promoção das Exportações – APEX. Deve-se ainda ressaltar que o SerraSoft vem estimulando os resultados indiretos que certamente têm impactos no habitat de inovação tais como projetos cooperativos, publicações, formação de redes, escritórios de transferência de tecnologia, patenteamento, entre outros. Com base nos estudo de casos e na experiência dos autores pode-se concluir que o foco da sustentabilidade da Fundação independem do projeto do Pólo, apesar de ser beneficiada por ele, mas sim, como acontece em todo o mundo, depende do estabelecimento de projetos cooperativos, com os atores das três esferas, em função da missão da cada Unidade Operacional. Da mesma forma a sustentabilidade do Núcleo deverá ser resultante de desenho de um outro conjunto de relações similares que podem ou não estar abrigadas sob o manto da Fundação, conforme o modelo proposto para o Pólo onde uma Unidade pode se tornar uma Entidade Operacional. A sugestão, a partir do estudo realizado, é que seja feita uma aproximação com o SENAI-RJ, para que este seja o parceiro produtor de conhecimento, que será transmitido ao setor produtivo através da prestação de serviços tecnológicos e de projetos de desenvolvimento regionais.

Bibliografia AMARAL, Marcelo. Gestão de Projetos de Inovação Tecnológica – O Caso da Implantação do Sistema de Comércio Eletrônico do Mercado Atacadista de Energia Elétrica. Tese de Doutorado UFRJ/COPPE/PEP/ITOI, 350 páginas, agosto, 2003. (19) CS-egov é uma unidade operacional da FUNPAT com a missão de pesquisar, estudar, desenvolver e disponibilizar fundamentos teóricos e soluções de governança, baseados em Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC, para estimular a inovação e gestão, contribuindo com o desenvolvimento econômico e social, e para a aproximação do cidadão ao setor público.

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