UM MODELO DE APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA GESTÃO DE OBRAS VERTICAIS, ASSOCIADO ÀS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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VICENTE COSTA
UM MODELO DE APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA GESTÃO DE OBRAS VERTICAIS, ASSOCIADO ÀS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento
de
Graduação
sensu,
lato
Projetos, da
Pós-
Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Salvador - Bahia Janeiro/2016
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UM MODELO DE APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA GESTÃO DE OBRAS VERTICAIS, ASSOCIADO ÀS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elaborado por VICENTE COSTA
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Local, Data
André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle Professor Orientador
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TERMO DE COMPROMISSO
O aluno VICENTE COSTA, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma de Gerenciamento de Projetos - GP 29 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da ICEF, no período de 14/03/2014 a 30/10/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado, UM MODELO DE APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA GESTÃO
DE
OBRAS
VERTICAIS,
ASSOCIADO
ÀS
FERRAMENTAS
DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Salvador, Bahia, 03/02/2016
VICENTE COSTA
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RESUMO COSTA, Vicente. UM MODELO DE APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA GESTÃO DE OBRAS VERTICAIS, ASSOCIADO ÀS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Orientador: Prof. Dr. André Valle. Fundação Getúlio Vargas. 2016. Monografia (MBA em Gerenciamento de Projetos) Esta pesquisa bibliográfica de caráter exploratório tem como objetivo apresentar um modelo de aplicação dos princípios da Construção Enxuta para obras verticais, associado ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. O referencial teórico apresentado neste estudo traça um breve contexto do Sistema Toyota de Produção que está sustentado nos princípios do pensamento enxuto, uma estratégia sustentável de negócio baseada na satisfação do cliente, que entrega produtos e serviços conforme a necessidade apurada, eliminando desperdício e tempo de espera. Para isso, são apresentados seus principais conceitos e ferramentas. A pesquisa também aborda os conceitos e princípios da Gestão por Processos; sobre fundamentos, áreas de conhecimento e ferramentas do Gerenciamento de Projetos; e finalmente, sobre os conceitos, princípios e ferramentas que fundamentam a filosofia da Construção Enxuta. A pesquisa apresenta um modelo de aplicação dos 11 princípios da Construção Enxuta associados à utilização de ferramentas do Gerenciamento de Projetos e finalmente traça considerações finais sobre a importância do uso das ferramentas de gestão na otimização e melhoria dos processos de obras verticais na construção civil. Numa proposta de melhoria contínua, o estudo indica fatores a serem agregados na aplicação do modelo, que incluem conhecimento das estratégias do negócio e do processo produtivo, com a identificação prévia dos processos e atividades a ele relacionados e tendo em vista a melhoria no desempenho, qualidade, prazos e custos. Além desses, o estudo também conclui, numa perspectiva de gestão por processos e projetos, sobre a necessidade de investimento em novas tecnologias construtivas, utilização de sistemas de gestão, planejamento e controle, introdução dos conceitos de gestão visando a orientação de gestores e equipes, além de forte investimento em recursos humanos e comunicação.
Palavras Chave: Sistema Toyota de Produção; Pensamento Enxuto; Gestão por Processos; Gerenciamento de Projetos; Construção Enxuta.
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ABSTRACT
COSTA, Vicente. AN APPLICATION MODEL OF LEAN CONSTRUCTION PRINCIPLES IN VERTICAL CONSTRUCTION MANAGEMENT, ASSOCIATED TO PROJECT MANAGEMENT TOOLS. Tutor: Prof. Dr. André Valle. Getulio Vargas Foundation. 2016. Monograph (MBA in Project Management)
This bibliographical research of exploratory nature aims to present an application model of Lean Construction principles for vertical constructions associated with the use of tools and project management techniques. The theoretical framework presented in this study provides a brief context of the Toyota Production System based by the principles of lean thinking, a sustainable business strategy based on customer satisfaction, delivering products and services as determined necessary, eliminating waste and standby time . Therefore, its main concepts and tools are presented. The survey also covers the concepts and principles of Business Process Management; about fundamentals, knowledge areas and project management tools; and finally, about the concepts, principles and tools that support the philosophy of Lean Construction. The research presents an application model of the 11 principles of Lean Construction associated with the use of project management tools and finally draws concluding remarks on the importance of the use of management tools to optimize and improve the vertical work processes in construction. With a proposal of continuous improvement, the study indicates factors to be added in the application of the model, including knowledge of business strategies and the production process, with the prior identification of processes and activities related to it and aiming the performance improvement, quality, time and cost. In addition to these, the study also concludes, on a project and process management perspective, about the need for investment in new construction technologies, the use of management systems, planning and control, introduction of management concepts aimed at guiding managers and teams, and a strong investment in human resources and communication. Key Words: Toyota Production System; Lean thinking; Process management; Project management; Lean Construction
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AGRADECIMENTOS
A DEUS, por estar sempre ao meu lado e ter me concedido todas as possibilidades para que eu concretizasse mais essa vitória.
À MINHA MÃE, por ter me dado todo o suporte necessário, desde o início do projeto e por sempre me incentivar na buscar da superação.
AO MEU PAI, por sempre me cobrar minhas obrigações e me fazer um homem mais responsável.
À MINHA NAMORADA, pela paciência e carinho incondicional, mesmo nas horas difíceis.
AOS PROFESSORES DA FGV, pela contribuição no meu processo de ampliação do conhecimento acadêmico e profissional.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 16 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................ 16 1.2. CONTEXTO.................................................................................................................... 16 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 21 2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................ 21 2.2. O PENSAMENTO ENXUTO ............................................................................................. 21 2.2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - BREVE CONTEXTO ............................................... 21 2.2.2 A MENTALIDADE ENXUTA OU PENSAMENTO ENXUTO ................................................ 23 2.2.3 CONCEITOS E FERRAMENTAS DO PENSAMENTO ENXUTO .......................................... 25 2.3. A GESTÃO POR PROCESSOS ........................................................................................ 31 2.3.1 O QUE É PROCESSO ................................................................................................... 31 2.3.2 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS.............................................................................. 36 2.3.3 A GESTÃO POR PROCESSOS ...................................................................................... 37 2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................................... 44 2.4.1 O QUE É PROJETO...................................................................................................... 44 2.4.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................ 45 2.4.3 O SUCESSO OU FRACASSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................. 47 2.4.4 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: BOAS PRÁTICAS E FERRAMENTAS .................................................................................................................. 49
2.4.4.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO .................................................... 50 2.4.4.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ........................................................... 53 2.4.4.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO .................................................................................. 56 2.4.4.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................. 59 2.4.4.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ...................................................... 63 2.4.4.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ................................... 66 2.4.4.7 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ...................................................................... 69 2.4.4.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO .......................................................... 72 2.4.4.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO ................................................... 78 2.4.4.10 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .................................................... 82
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2.5 A CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................................................. 85 2.5.1 CONCEITOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ...................................................................... 86 2.5.2 OS 11 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................................... 90 2.5.2.1 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR......................... 90 2.5.2.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DAS CONSIDERAÇÕES DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES ............................................................................................. 91
2.5.2.3 REDUZIR A VARIABILIDADE .................................................................................... 92 2.5.2.4 REDUZIR O TEMPO DE CICLO ................................................................................. 94 2.5.2.5 SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU PARTES ............. 96 2.5.2.6 AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SAÍDA.................................................................. 97 2.5.2.7 AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO ...................................................... 97 2.5.2.8 FOCAR NO CONTROLE DO PROCESSO GLOBAL ..................................................... 98 2.5.2.9 APLICAR A MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO .................................................. 99 2.5.2.10 MANTER O EQUILÍBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSÕES.. 100 2.5.2.11 BENCHMARKING ................................................................................................. 101 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................................. 103 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 103 3.2 PROBLEMA .................................................................................................................. 103 3.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 103 3.3.1 GERAL ...................................................................................................................... 103 3.3.2 ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 103 3.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 104 3.5 MÉTODO DE ABORDAGEM ........................................................................................... 106 3.5.1 QUANTO AO OBJETIVO ............................................................................................. 106 3.5.2 QUANTO AO PROCEDIMENTO ................................................................................... 106 3.5.3 QUANTO À ABORDAGEM .......................................................................................... 107 3.5.4 TÉCNICA DE PESQUISA............................................................................................. 107 4. APLICAÇÃO DOS 11 PRINCÍCIOS DA CONTRUÇÃO ENXUTA: UMA PROPOSTA CONCEITUAL .......................................................................................... 108 4.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 108
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4.2. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS 11 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM UMA OBRA VERTICAL ................................................................................................................ 108 4.2.1. PRINCÍPIO 1 - REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR..... 109 4.2.2 PRINCÍPIO 2 - AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DAS CONSIDERAÇÕES DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES................................................................................... 117
4.2.3 PRINCÍPIO 3 - REDUZIR A VARIABILIDADE................................................................ 120 4.2.4 PRINCÍPIO 4 - REDUZIR O TEMPO DO CICLO ............................................................ 122 4.2.5 PRINCÍPIO 5 - SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU PARTES ............................................................................................................................. 126 4.2.6 PRINCÍPIO 6 - AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DA SAÍDA............................................. 128 4.2.7 PRINCÍPIO 7 - AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO ................................. 131 4.2.8 PRINCÍPIO 8 - FOCAR NO CONTROLE DO PROCESSO GLOBAL .................................. 138 4.2.9 PRINCÍPIO 9 - APLICAR A MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO ............................... 138 4.2.10 PRINCÍPIO 10 - MANTER O EQUILÍBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSÕES ..................................................................................................................... 140
4.2.11 PRINCÍPIO 11 - BENCHMARKING ............................................................................ 140 5. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 142 5.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 142 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 145
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LISTA DE SIGLAS ABPMP
Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios
AS-IS
Situação Atual
BI
Business Intelligence
BPEL
Business Process Execution Language
BPM
Business Process Management
BPM CBOK
Guia de Consulta Básica da ABPMP
BPMN
Business Processs Management Notation
BPMS
Business Process Management Systems
BRMS
Business Rules Management Systems
CCM
Método da Corrente Crítica
CIFE
Center for Integrated Facility Engineering
CE
Custo Esperado
DMADV
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar
DMAIC
Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Continuar
EAI
Enterprise Application Integration
ECMS
Enterprise Content Management Systems
EAP
Estrutura Analítica de Projeto
EDI
Eletronic Data Interchange
ENT
Estimativa no Término
EPC
Event Process Chain
EPT
Estimativa para Terminar
ERP
Enterprise Resource Planning
ERPs
Enterprise Resource Planning Sistems
EVM
Earned Value Management
11
FVS
Ficha de Verificação de Serviço
GED
Gerenciamento Eletrônico de Documentos
GP
Gerente de Projetos
GVA
Gerenciamento do Valor Agregado
IDEF-O
Integration Definition for Function Modeling
IDPT
Indíce de desempenho para término
IGLC
International Group for Lean Construction
ILM
Information Lifecycle Management
ISO
International Organization for Standardization
JIT
Just-in-time
KPI
Key Performance Indicator
LOVEM-E
Line of Visibility Engineering Method – Enhanced
MCC
Método do Caminho Crítico
NBR
Norma Brasileira
ONT
Orçamento no Término
PDCA
Plan (planejar), Do (fazer), Check (controlar), Act (agir)
PERT
Program Evaluation and Review Technique
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PUC
Ponto Único de Contato
ROI
Return on Investment
SAP
Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
SIPOC
Supllliers / Inputs / Process / Outputs / Costumers
SOA
Service Oriented Architecture
STP
Sistema Toyota de Produção
TAP
Termo de Abertura de Projetos
12
TO-BE
Situação Proposta
UML
Unifield Modeling Languages
VME
Análise do Valor Monetário Esperado
VTT
Technical Research Center
WIP
Work In Process
XML
eXtensible MarkupLanguage
XPDL
eXtensible Process Definition Language
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LISTA DE FIGURAS E TABELAS FIGURA 1 -
Fluxo Resumido de Processos do Gerenciamento de Projetos
FIGURA 2 -
A Tripla Restrição
FIGURA 3 -
Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
FIGURA 4 -
Modelo Ilustrativo de EAP
FIGURA 5 -
Modelo Ilustrativo de Cronograma de Projeto
FIGURA 6 -
Modelo Ilustrativo de Histograma
FIGURA 7 -
Matriz de Escala de Impactos Versus Objetivos Principais do Projeto - Potencial de Risco Associado
FIGURA 8 -
Diagrama de Tomado
FIGURA 9 -
Árvore de Decisão
FIGURA 10 -
Modelo de Processo na Filosofia Gerencial Tradicional
FIGURA 11-
Modelo de Processo na Construção Enxuta
FIGURA 12 -
Diagrama de fluxo do processo de alvenaria
FIGURA 13 -
Imagem de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor
FIGURA 14 -
Estudo de gruas
FIGURA 15-
Caixa coletora de entulho em frente ao cremalheira, aguardando ser recolhida
FIGURA 16 -
Blocos cerâmicos paletizados separados por lotes
FIGURA 17 -
Painel de informações que pode ser espalhado nos pavimentos para que os funcionários possam acompanhar a sequência do seu serviço, as FVS, projetos e demais informações necessárias para o bom andamento do serviço.
FIGURA 18 -
Projeto de paginação da alvenaria
FIGURA 19 -
Minimização no número de passos na execução de alvenaria
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FIGURA 20
Aplicação de contrapiso auto nivelante por bombeamento
FIGURA 21
Distribuição de lotes menores no pavimento
FIGURA 22
Ferramentas para distribuição de lotes menores
FIGURA 23
Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos
FIGURA 24
Placas de identificação de materiais
FIGURA 25
Quadro de luzes do sistema andon
FIGURA 26
Interruptor do sistema andon
FIGURA 27
Cartões Kanban
FIGURA 28
Quadro Kanban
FIGURA 29
Dispositivos visuais de gerenciamento da obra
FIGURA 30
Imagem ilustrativa de treinamentos e programas de capacitação a serem feitos no canteiro
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Potencial de Risco Associado
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1. INTRODUÇÃO 1.1. Considerações Iniciais
Este capítulo tem por objetivo contextualizar a pesquisa, traçando um panorama do objeto do estudo, apresentando uma síntese da abordagem metodológica e dos conteúdos tratados em cada um dos capítulos. Não é a mais forte espécie que sobrevive,nem a mais inteligente, mas aquela que melhor responde às mudanças (Charles Darwin, 1809 - 1882)
1.2. Contexto
Uma característica que acompanha o setor da construção civil em toda a sua história é o desperdício. O setor há muito tempo se apresenta deficiente em relação às técnicas de gestão que utiliza durante a execução de uma obra, gerando perdas e atrasos na entrega do produto.
Comumente,
durante
a
aplicação
dos
projetos,
o
sistema
de
gerenciamento de projetos é realizado sem um planejamento prévio adequado, de maneira intuitiva e improvisada, sem a ponderação das condições específicas de canteiro, de mercado e do gerenciamento em si.
Observa-se uma postura passiva frente à adoção de práticas reativas aos problemas inesperados que acontecem durante a execução. Tal descontrole repercute negativamente na eficiência da produtividade e na qualidade dos serviços, acarreta aumentos dos custos de produção, e acaba gerando altos índices de desperdício e ocasionando atrasos.
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Além disto, o setor da construção civil apresenta características peculiares, que facilitam a convergência para os contratempos na execução das obras, tais como: O projeto de uma obra tem característica nômade, pois é elaborado numa estrutura e seu processo produtivo é transferido para execução em outro local; Normalmente os produtos a serem entregues são únicos, sem nova oportunidade de revisão no processo produtivo. Esta característica também dificulta a padronização de procedimentos; Não há motivação para a mão de obra utilizada produzir com alta qualidade e produtividade; A mão de obra apresenta alto grau de rotatividade; Geralmente o cliente deste setor adquire um único produto ao longo de sua vida, o que não possibilita um critério comparativo de qualidade; As responsabilidades comumente dispersas, não são bem definidas e direcionadas para o alcance dos resultados planejados; Há uma cultura de grande tolerância quanto à falta de precisão no orçamento, dados de projetos, planejamento e demais fatores de controle, o que torna o sistema de produção ineficiente e flexível demais. Apesar de ser um setor altamente absorvedor de mão de obra, conta com grande número de pequenas e médias empresas de frágil estrutura de organização e que fornece mão de obra com baixa qualificação.
Citados esses fatores, o elemento que talvez seja o maior dificultador no contorno das deficiências do processo produtivo na Construção Civil se concentre na forma de gestão que é desprovida de equipes preparadas para lidar com os diversos intervenientes da cadeia produtiva do setor e na maioria das vezes reclusas às novas propostas e visões de gerenciamento de projetos, dificultando ainda mais a renovação do processo produtivo da indústria da construção civil, e, portanto,
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acabam contribuindo para a situação relativamente atrasada do setor comparado com outros setores produtivos do país.
Nesse contexto, observa-se que as empresas do ramo da Construção Civil necessitam de melhorias no seu processo produtivo, e uma série de estudos são desenvolvidos no sentido de otimização da gestão de obras. Um deles é a filosofia da Construção Enxuta.
Fundamentada nos conceitos do Lean Thinking (pensamento enxuto), a filosofia da Construção enxuta foi desenvolvida pelo pesquisador Lauri Koskela, em 1992. Sua concepção mostrou-se revolucionária pelo fato de oferecer aos gestores do setor da construção civil a possibilidade de aplicação dos conceitos do pensamento enxuto, que deram origem ao famoso Sistema Toyota de Produção, na gestão de obras. Segundo a nova filosofia, aplicando os 11 princípios desenvolvidos por Koskela, a equipe de gestão da obra, entre outros benefícios, é capaz de reduzir consideravelmente as perdas, minimizar o prazo de entrega do produto e ainda entregá-lo com maior valor percebido pelo cliente.
Este estudo tem como objetivo identificar de que forma os princípios da Construção Enxuta podem contribuir na gestão de obras verticais, e apresentar um modelo de aplicação associado ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos
Para isso, é composto de quatro capítulos que darão o embasamento teórico necessário. O Capítulo 1, apresenta a introdução para contextualização da pesquisa, além dos seus objetivos, justificativa da importância do estudo e a abordagem metodológica utilizada para a sua consecução.
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No Capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, onde estão os conteúdos relacionados ao tema de estudo com enfoque no pensamento enxuto, breve histórico do seu contexto desde o Sistema Toyota de Produção, principais conceitos norteadores, linhas filosóficas e princípios da produção enxuta, assim como as ferramentas e suas vantagens no pensamento enxuto.
Ainda no capítulo 2 apresentou-se uma abordagem conceitual sobre a Gestão por Processos, na perspectiva de gestão orientada a processos que possibilita a compreensão do processo produtivo dos produtos, conforme o BPM CBOK® 1 e, dando sequencia ao estudo, apresentou-se também uma abordagem sobre Gerenciamento de Projetos, descrevendo conceitos, processos, princípios e áreas de conhecimento que orientam para boas práticas, alem de ferramentas próprias de gestão de projetos, defendidas pelo PMBOK®.
Finalmente, o capítulo 2 da fundamentação teórica também aborda conteúdos sobre a
filosofia da Construção Enxuta, esclarecendo conceitos desta linha de
pensamento, objetivos,
principais ferramentas e seus princípios norteadores
traçando uma breve consideração sobre diferenças conceituais existentes sobre o modelo de produção tradicional da
construção civil e o modelo de Construção
Enxuta, demonstrando claramente a necessidade da evolução da aplicação proposta no combate às barreiras conceituais ainda existentes.
O Capítulo 3 descreve a abordagem metodológica utilizada para a realização da pesquisa, além de apresentar
o problema do estudo, objetivos gerais e
específicos e a justificativa da importância da pesquisa.,
O Capítulo 4 apresenta um modelo de aplicação dos princípios da Construção Enxuta em obras verticais, associado ao uso de ferramentas e técnicas de
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O Guia para BPM CBOK®, versão 2.0 (2009) e 3.0 ( 2013), é um documento de consulta básica criado pela Associação de profissionais de gerenciamento de processos de Negócios (ABPMP), que tem por finalidade fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas de Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM).
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gerenciamento de processos e projetos, com base na fundamentação teórica desenvolvida no Capítulo 2 desta pesquisa.
Por fim, são traçadas as Considerações Finais sobre o estudo.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Considerações Iniciais
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado no estudo, traçando abordagens conceituais acerca dos princípios e ferramentas gerenciais que podem contribuir no processo produtivo de uma obra vertical na construção civil.
2.2. O Pensamento Enxuto 2.2.1 Sistema Toyota de Produção - Breve contexto
O Sistema Toyota de Produção (STP) foi criado em 1950 no Japão, por Taiichi Ohno, engenheiro chefe da Toyota Motors Corporation, uma fábrica de automóveis que iniciou suas atividades no Japão do final dos anos 1930 e que tinha como meta reformular seu sistema de produção para alcançar e eventualmente superar seus gigantes concorrentes americanos, a Ford e General Motors (GM), empresas que dominavam o mercado mundial utilizando a produção em massa e economias de escala, o que resultava na fabricação de automóveis em larga escala e com número limitado de modelos da forma mais barata possível (WOMACK
et
al., 1992).
Naquela época, a indústria japonesa, inserida no cenário japonês após a Segunda Guerra Mundial em que a economia fora devastada pela guerra e o mercado interno era muito limitado, possuía um regime de produtividade muito baixo com enorme falta de recursos e capital, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa. Além disso, as demandas dos consumidores eram baixas demais para justificar cada linha de montagem inteiramente dedicada a um único modelo.
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Nesse contexto, para se tornar competitiva, a empresa deveria produzir pequenos volumes de diferentes modelos, utilizando a mesma linha de montagem com alta qualidade, utilizando recursos limitados e eliminando desperdícios. Nesse contexto a empresa criou o Sistema Toyota de Produção (STP) e se tornou uma das maiores companhias automobilísticas do mundo (WOMACK et al., 1992).
Segundo os autores, o objetivo principal do Sistema Toyota de Produção é a elevação dos lucros da empresa através da redução de custos, através da eliminação de estoques e de mão-de-obra excessiva. Nesta perspectiva, para atingir tais reduções de custos, a empresa deve eliminar os vários tipos de perda no atual sistema de produção e fazer com que os processos respondam flexível e rapidamente às flutuações de mercado. Sob este cenário foram desenvolvidos os princípios e conceitos que deram alicerce para o Sistema Toyota de produção ser construído.
O Sistema Toyota foi divulgado mundialmente nos anos de 1990, a partir de estudo sobre a indústria automobilística mundial, com a publicação do livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. A obra divulgou e explicou os conceitos do Sistema Toyota de Produção e seus autores buscaram generalizar o sistema japonês, rebatizando-o como Lean Production (Produção Enxuta), justificando que com seu uso era perceptível a redução de esforços em comparação com a produção em massa dos seguintes aspectos: menor esforço dos operários da fábrica; menor espaço para fabricação; menor investimento em ferramentas; menos horas de planejamento para desenvolver novos produtos; menor tempo de desenvolvimento; menores estoques e menor número de defeitos (WOMACK et al.,1992).
Womack & Jones publicada ainda outra obra em 1996, “A Mentalidade Enxuta” e nela buscaram explicitar o pensamento e os princípios que embasavam a Produção Enxuta, justificando assim, sua aplicabilidade para as empresas. Para os autores, a conversão do processo produtivo das indústrias para a Produção Enxuta transformaria a sociedade e o mundo do trabalho. Desde então, os termos “Sistema Toyota de Produção” e “Produção Enxuta” passaram a ser tratados praticamente
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como sinônimos, havendo poucas diferenças – e não consensuais – entre eles (SABBAGH, 2011). 2.2.2 A Mentalidade Enxuta ou Pensamento Enxuto
Considerado como filosofia do Sistema Toyota de Produção, o pensamento enxuto começou a ser difundido no mundo ocidental e bastante estudado por muitos pesquisadores, por se tratar de um conceito em que o foco principal é a eliminação dos desperdícios, problema que até então era visto com um certo conformismo e encarado como um mal necessário no sistema produtivo. Como o desperdício sempre foi um fator indesejado em qualquer campo de gestão, a possibilidade de aplicar o pensamento enxuto visando sua eliminação em organizações não só do setor industrial, mas também de outros setores, foi visto, conforme classificaram Womack e Jones (2004), como um poderoso antídoto para o desperdício.
Capote (2012, p. 109), define de forma bem simples o pensamento enxuto, como uma filosofia que descreve uma poderosa abordagem holística e sustentável para usar menos de tudo e mesmo assim conseguir mais. O autor define pensamento enxuto como uma estratégia de negócio baseada na satisfação do Cliente, que entrega produtos e serviços conforme a necessidade apurada, buscando sempre:
a quantidade requerida
o preço justo
o momento no qual o Cliente necessita
e, utilizando o mínimo de materiais, equipamentos espaço, trabalho e tempo.
Assim, o pensamento enxuto é visto como uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las cada vez de forma mais eficaz (WOMACK & JONES, 2004, p.03).
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Ainda para Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto possui cinco princípios básicos cuja finalidade é tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder às necessidades dos clientes. São os seguintes:
Determinar o valor aos olhos do cliente: tem relação direta com a necessidade do cliente, com o que agrega valor para ele e o que ele está disposto a pagar por isso, com custos menores;
Identificar o Fluxo de Valor: diz respeito ao conjunto de atividades para se
levar
um
produto
específico
desde
o
seu
conceito
ou
desenvolvimento, até a transformação física ou sua entrega, com a finalidade de gerar uma qualidade superior e com isso maior rentabilidade ao negócio;
Fazer o valor fluir: tem relação com a necessidade de fazer com que fluam sem interrupções as etapas que criam valor. O objetivo é eliminar as atividades que não agregam valor e isso exige mudança de mentalidade para que o produto e suas necessidades sejam a prioridade e não as máquinas e equipamentos;
Permitir com que o cliente puxe o valor do produto: objetiva fazer o que os clientes (internos ou externos) precisam no momento certo, deixando que o produto seja puxado quando necessário e o quanto for necessário;
Buscar a perfeição: tem relação com a melhoria contínua e a busca pela perfeição.
Com esses princípios, espera-se como resultado as seguintes reduções: do lead-time2, do tempo de resposta, do ciclo de desenvolvimento de produtos, dos custos da qualidade; do espaço ocupado, dos custos operacionais. Também se pretende com a aplicação desses princípios, obter: a melhoria do serviço ao cliente; a melhoria da participação e moral das pessoas; o aumento de produtividade; a redução do WIP3 e a melhoria do ROI4.
2
Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. 3 Work In Process (estoque em processo) 4 Return on Investment (ROI) - Retorno sobre Investimento.
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De acordo com Capote (2012), respeitando tais princípios, o foco na redução dos desperdícios se faz igualmente presente e poderoso para o pensamento enxuto, sendo seu foco definido na eliminação estruturada e mensurada dos mesmos. Segundo o autor, são os sete os desperdícios que o pensamento enxuto objetiva eliminar:
Excesso de produção, a maior fonte de desperdício;
Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados;
Transportes, que nunca geram valor agregado no produto;
Processamento desnecessário, quando algumas operações de um processo poderiam nem existir;
Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;
Movimentação;
Defeitos, produção de produtos defeituosos significa desperdício de materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos, dentre outros.
Womack e Jones (2004), ainda descrevem dois tipos de perdas que são caracterizados no conceito de desperdício: a perda a quantitativa, quando são produzidos mais produtos que o necessário, e a perda antecipada, quando o produto é produzido antes de ser necessário.
Desta forma, o pensamento enxuto é visto como enxuto, porque propõe uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais da perspectiva de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK E JONES, 2004)
2.2.3 Conceitos e Ferramentas do Pensamento Enxuto
26
O Sistema Toyota de Produção objetiva aumentar a eficiência da produção pela preocupação com a qualidade do produto, pela eliminação contínua de desperdícios e, em linhas gerais, de acordo com Womack al. (1992), o sistema é sustentado por dois conceitos básicos de produção física: o jidoka e o just-in-time (JIT). Jidoka significa em japonês “automação com um toque humano”. No conceito produtivo do jidoka, as máquinas funcionam automaticamente, mas devem ser interrompidas imediatamente sempre que algum erro é cometido ou algum problema é identificado, de forma que as peças defeituosas não sigam adiante na linha de produção, evitando assim, a geração de produtos defeituosos no final da linha. Na produção jidoka, a preocupação com a qualidade está embutida no processo de fabricação, onde os próprios funcionários realizam o controle de qualidade. É uma espécie de conscientização de cada funcionário para que ele mesmo fiscalize a linha de produção do produto, de forma que seja possível diminuir o número de inspetores que se localizam fora do processo de manufatura, pois muitas vezes, eles executam inspeções sem acrescentar valor, aumentando os custos de produção sem aumentar a produtividade.
Womack e Jones (1992) descrevem que o jidoka surgiu quando Ohno5, em uma de suas viagens a Detroit em visita às Big Three (General Motors, Ford Motor e Fiat Chrysler), verificou que os trabalhadores da montagem destas empresas mostravam-se capazes de exercer a maioria das funções dos especialistas, e bem melhor, pela familiaridade com as condições da linha. Desta forma, ao retornar para o Japão, ele passou a agrupar os trabalhadores da Toyota em equipes, com um líder de equipe no lugar do supervisor. O líder da equipe além de coordená-la, realizava tarefas de montagem e particularmente, substituía trabalhadores eventualmente faltantes. Às equipes foram atribuídas também tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade. Ohno criou um sistema de
equipes capacitadas ao ponto de serem integradas ao
comprometimento de realizar o próprio trabalho da forma mais eficiente possível e
5
Taiichi Ohno, engenheiro chefe da Toyota Motors Corporation
27
que elas mesmo, caso necessário, interrompessem a produção e corrigissem o próprio erro.
Assim o jidoka acaba se unindo com o que a filosofia enxuta chama de kaizen, que em japonês significa melhoria contínua. A idéia era que em colaboração com os engenheiros industriais, agora em menor quantidade, e interrompendo o processo de montagem cada vez que houvesse um erro, este erro fosse corrigido e a solução para que o mesmo não acontecesse novamente fosse encontrada e estudada. No início a produção caiu bastante, mas após um tempo de muitas interrupções
e
erros
cometidos,
com
as
correções
e
aprendizado
dos
colaboradores, Onho chegou a ter um rendimento nas fábricas de praticamente 100 por cento.
Para Monden (1984, apud DA SILVA & DOS SANTOS, 2010), são efeitos importantes do jidoka:
Sustentar fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos;
Identificar e eliminar as causas dos desperdícios causados pela falta de qualidade;
Liberar o homem para que ele execute o trabalho que cria valor;
Melhorar a produtividade com ações para evitar a recorrência de problemas, por meio de soluções definitivas em nível sistêmico, incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.
Ainda associado ao jidoka é interessante que seja implementado um sistema de informação visual para sinalizar os erros e problemas que venham a incidir no processo produtivo, chamado de andon, que significa sinal de luz para pedir ajuda e consiste em um painel luminoso colorido (às vezes acompanhado de sinal sonoro) que indica as condições da linha e aponta o local de solicitação de assistência para todos enxergarem. (DA SILVA & DOS SANTOS, 2010). O outro conceito adotado no pensamento enxuto é o just in time (JIT), que sua própria tradução explica o seu objetivo: no tempo certo. No conceito produtivo
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do just-in-time (JIT), o sistema de produção em lote é descartado e, cada processo produz somente o que é necessário para o processo seguinte, em um fluxo contínuo. Toda a idéia de acumular um estoque para reduzir a possibilidade da produção interromper por falta de algum produto do processo é questionada e contestada com um novo conceito, onde só se produz o que é necessário para cada etapa no tempo correto. Cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário – just in time, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque.
De acordo com Murta (2009), o sistema just-in-time visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. O resultado é um sistema de manufatura capaz de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente, ao menor custo.
Segundo Womack e Jones (2004), o primeiro efeito visível da conversão de departamentos e lotes em equipes de produtos e fluxo é que o tempo necessário para se passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega, da matéria-prima ao cliente cai drasticamente.
Murta (2009) ainda afirma que existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time:
A primeira é a integração e otimização de todo o processo de produção, onde tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado. O objetivo é reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da produção, como inspeção, retrabalho, tempo ocioso, estoque, dentre outros. Segundo o autor, muitas das funções improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido à ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e otimização começa na concepção e projeto de um novo produto ou na remodelagem do que já está criado.
29
Na segunda idéia, mais uma vez a melhoria contínua do conceito Kaizen aparece. O JIT propõe o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas também do homem, dentro da empresa. Novamente a conscientização do trabalhador, seja qual for a estância, deve ser trabalhada em torno de um atitude gerencial postulada pelo JIT, que é: “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de revalorização do homem, em todos os níveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralização do poder.
A terceira idéia básica do JIT é a compreensão e atendimento das necessidades dos clientes, sejam internos ou externos. Isto significa o compromisso de atender as expectativas dos cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. Desta forma, os fornecedores devem também estar comprometidos com os mesmos requisitos, já que a empresa fabricante é cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores compõem então uma extensão do processo produtivo da empresa.
Nesta perspectiva, com base em Murta (2009), constata-se como benefício do JTI: Redução do volume de estoques; Rapidez nas informações ; Maior qualificação dos funcionários; Redução do inventário; Redução do custo do produto; Produção puxada; Melhora na qualidade; Rapidez no prazo de entrega
Para o autor, o JIT
fomenta o desenvolvimento de uma base de
confiança, obtida pela transparência e honestidade das ações, não só internamente
30
como externamente no que se diz respeito tanto aos clientes quanto com os fornecedores. Tais aspectos são fundamentais para determinar expectativas e atendê-las de forma mais eficiente, mantendo a vantagem competitiva
Nesta linha, uma vez incluído todos os fornecedores, sejam internos ou externos, no fluxo de produção e eliminada a necessidade de estoques, para a viabilização destes passos do conceito JIT, criou-se ainda um sistema denominado kanban, que significa “sinalização” em japonês. Nesta ferramenta, operadores utilizam sinais visuais no fluxo de produção que determinavam a ação a ser tomada, indicando necessidade de reposição da peça que servia de entrada de um processo, já que peça anterior já estava sendo processada.
O sistema indica ainda, se há necessidade de algum tipo de ajuda. Os sinais visuais comuns do sistema são cartões de sinalização com diferentes cores (e significados) e até mesmo recipientes vazios, indicando que devem ser preenchidos novamente (WOMACK et al, 1992; WOMACK & JONES, 1998).
Um kanban bem planejado é composto de indicadores visuais que permitem que gerentes e supervisores entendam rapidamente a situação da produção em um determinado momento.
Dentre os benefícios do sistema kanban, destacam-se: Sequência de produção fica mais bem definida; Layout mais elaborado; Controle e monitoramento do produto; Bom controle sobre os programas;
Além da melhoria contínua (kaizen), que promove o suporte para os conceitos do jidoka e do JIT, outro conceito também está intimamente ligado ao alicerce do pensamento enxuto, o Heijunka, que nada mais é que o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programação da produção através do
31
heijunka permite a combinação de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos de produção.
O heijunka, da forma como é utilizado na Toyota, segundo Galgano (2003, p. 113), permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos inventários. Este sistema origina uma subdivisão de lotes mesmo que seja possível uma produção com a união deles e faz com que o volume de produção se mantenha. Galgano (2003, p. 116-117, p.120), lista como vantagens do heijunka: uma maior rapidez na satisfação da procura dos clientes, internos e externos; diminuição do estoque; menor ocupação de espaço físico com armazéns;
permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes.
Para Oliveira (2009), apesar da implantação do pensamento enxuto ser aceita em várias empresas no mundo, nem sempre sua aplicação resulta em sucesso. A dificuldade reside principalmente no aspecto cultural, já que toda uma herança histórica e filosófica confere uma singularidade ao modelo japonês.
2.3. A Gestão por Processos
2.3.1 O que é Processo
Para Gomes (2006), os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades relacionados entre si que recebem insumos e transformam de acordo com uma lógica pré estabelecida, com o objetivo de agregar valor aos produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes.
32
Pavani Júnior & Scucuglia (2001, p. 113-114), reforça essa definição ao afirmar que “processo é o título dado a uma série de atividades/objeto, transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de modo a atribuir um determinado grau (tangível) de agregação de valor.” Acrescentam ainda os autores, que um processo deve necessariamente começar e terminar em outro processo ou em um dos seis clientes externos, que sejam:
Cliente Final - o consumidor final do produto ou serviço; o cliente intermediário, aquele responsável por fazer chegar o produto ao consumidor final;
Fornecedor - aquele que atua como cliente externo, pois em alguns momentos recebem informações ou objetos da empresa em questão;
Obrigatório - diz respeito a instâncias que são clientes de objetos da organização compulsoriamente, a exemplo do governo, matriz de empresas multinacionais ou atividades realizadas para alinhamento de Normas de Sistemas de Gestão ex: ISO 9001);
Sociedade - diz respeito aos clientes de ações específicas voltadas para o interesse da comunidade ou vinculados a práticas de cidadania ou filantropia;
Monitorador – espécie de cliente virtual que configura um arcabouço de informações disponíveis para serem utilizadas em processos decisórios futuros, a exemplo de relatórios ou registros documentados.
Percebe-se então uma articulação da idéia de processo de trabalho e fornecimento de um produto ou serviço, também defendido por Davenport (1994), ao conceituar processo um conjunto de atividades estruturadas e medidas que resultam em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Para o autor, existe uma estruturação para a ação, que ocorre através de uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim definidos, além de input (entrada) e output (saída) claramente identificados.
33
Capote (2012, p. 37) afirma que “Basicamente, podemos dizer que um processo nada mais é que uma série de ações, ou passos, que são realizados para se alcançar determinados objetivos”.
O Guia para o BPM CBOK®, (2009, p.30), assim caracteriza o termo processo: um “processo” é um conjunto de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou transferência de controle para outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No 6 contexto do gerenciamento de processos de negócios , um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes.
O Guia para o BPM CBOK®7, (2013, p.432), complementa: processo é um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são geralmente interfuncionais ou interorganizadas que trabalham juntas para criar um produto ou serviço final. As atividades são apresentadas no contexto da sua relação entre si para proporcionar uma visão da seqüência e do fluxo.
De acordo com a Norma NBR ISO 9001:2008 processo é uma atividade ou conjunto de atividades que utiliza recurso e que é gerenciada para possibilitar a transformação de entradas em saídas. Frequentemente, a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.
Os processos apresentam características muito claras. A primeira delas é a sua delimitação, já que todo processo tem um começo e um fim claramente
6
O Guia para BPM CBOK®, (2013, p. 35), define que o termo “negócio” se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar às partes interessadas. (...) abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de quaquer porte e segmento de negócio. 7 O Guia para BPM CBOK®, versão 2.0 (2009) e 3.0 ( 2013), é um documento de consulta básica criado pela Associação de profissionais de gerenciamento de processos de Negócios (ABPMP), que tem por finalidade fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas de
34
estabelecido. Em geral, tendem a articular-se entre si no interior de uma organização ou no âmbito da cadeia de suprimentos de uma política que envolva várias organizações. Desta forma, normalmente o fim de um processo é o evento de disparo para o início de outro.
Tais interações devem ser consideradas numa intervenção de redesenho, já que é difícil alterar apenas um processo isoladamente, sem levar em conta sua ligação com outros. Por exemplo, para se alterar um processo de gestão de estoque de determinado suprimento, é necessário intervir também no seu processo de aquisição.
Conforme Parriul (2012), os processos podem ser classificados em:
Estratégico: aqueles que definem o negócio da organização e direcionam os processos finalísticos;
Finalístico: aqueles que geram os produtos ou serviços finais da organização, isto é, aqueles produtos e serviços que são entregues e atendem as necessidades e expectativas das partes interessadas. Estes processos contribuem diretamente para a criação de valor para os clientes e para a sociedade;
De apoio: aqueles que dão suporte direto aos processos finalísticos, fornecendo ou criando as condições necessárias para que a organização possa gerar seus produtos ou serviços que vão atender às necessidades e expectativas de seus clientes e da sociedade, agregando valor para estes.
Os processos, em qualquer instância de atuação, uma vez vinculados a objetivos claros, devem ter seus clientes, produtos, insumos e fornecedores claramente definidos. Vaz (2008) recomenda que a compreensão do funcionamento de um processo para que, a partir daí, seja possível empreender melhorias ou
Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). A ABPMP é uma organização profissional sem fins lucrativos,dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de negócios e suas práticas.
35
redesenhá-lo, exige uma análise prévia para a identificação dos seus principais componentes, que são:
Entradas: são os insumos necessários ao funcionamento do processo;
Saídas: são os produtos e informações geradas pelo processo;
Procedimentos de operação: são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e preconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos;
Critérios de controle: são os elementos de avaliação, baseados em padrões
de
desempenho
pré-estabelecidos,
que
permitem
a
mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo;
Recursos humanos: são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo;
Infra-estrutura: são os recursos materiais que criam as condições básicas
para
a
operação
do
processo,
como
instalações,
equipamentos, materiais de consumo etc.;
Tecnologia: são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos (computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares.
O autor ainda defende que o uso de uma abordagem sistêmica pode auxiliar na compreensão dos processos e para o desenvolvimento de uma capacidade analítica de identificar os seus vários níveis de relacionamento, já que “Geralmente, os processos fazem parte de macroprocessos, que podem ser definidos como agrupamentos de processos baseados em suas características intrínsecas (mesmos insumos, produtos assemelhados, processamento correlato) e com objetivos articulados entre si ou com um único objetivo compartilhado”. (VAZ, 2008, p. 02).
Complementa Vaz, que se, por um lado, os processos podem ser vistos como partes de um macroprocesso, também podem se subdividir em atividades, que são unidades de processamento parcial de um determinado processo. Assim sendo, em geral, seus produtos são produtos intermediários do processo.
36
Neste aspecto, para se pensar na gestão ou no redesenho de processos, é necessário levar em conta que os processos não existem de forma descontextualizada. Os processos estão normalmente vinculados a organizações ou a redes de organizações articuladas na cadeia de suprimentos de determinado produto ou serviço e são operados por pessoas que estão inseridas em um contexto social.
Assim sendo, vale destacar que os processos estão sujeitos à influência da cultura organizacional, aos objetivos e estratégias concebidas, às normas e políticas internas e da mesma forma, estão submetidos a um ambiente que inclui a regulação interna e externa, a tecnologia disponível e aos condicionantes do cenário econômico, cultural, político e social, não sendo possível, portanto, analisar um processo sem identificar claramente suas relações com o contexto em que está inserida (VAZ, 2008).
2.3.2 O que é Gestão de Processos
De acordo com Davenport (1994), um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas através de uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados, com a finalidade de resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado.
Os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades interrelacionados que recebe insumos e transforma-os de acordo com uma lógica préestabelecida, com agregação de valor em produtos-serviços para atender as necessidades dos clientes. Quanto mais gerenciados forem os processos de uma organização, maior a possibilidade deles trazerem benefícios para os resultados planejados pela empresa.
37
O Guia para o BPM CBOK®, (2009, p.30), assim descreve sobre a Gestão de Processos: Gerenciamento de Processos de Negócios é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
Por sua vez, o Guia BPM CBOK, (2013, p.33), complementa sobre o Gerenciamento de Processos de Negócios: representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas. Começa em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e, então, subdivide-se em subprocessos que devem se realizados por uma ou mais atividades (fluxos de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de realização da tarefa e respectivos passos.
A gestão de processos portanto, indica que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado, isto é, ocorre através de ações sistemáticas baseadas em fatos, dados e com o uso de indicadores que possibilitam a avaliação sobre a estabilidade da rotina e as necessidades de implementação de melhorias. Além disso, se realizada de forma eficaz, a gestão de processos possibilita a melhoria na capacidade da organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e maximizar as oportunidades empresariais; redução das insuficiências e erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.
2.3.3 A Gestão por Processos
38
Capote (2012, p. 175-176), define uma diferença conceitual entre a Gestão DE Processos e a Gestão POR Processos. Segundo o autor a gestão de processos “é equivalente ao estabelecimento de uma estrutura organizacional suficiente para entender e gerenciar os seus processos negócios” , enquanto que a gestão por processos “é uma forma avançada e decorrente da prática de Gestão de Processos de Negócios”. Capote ainda esclarece: “além da estrutura necessária para a realização do ciclo de vida de BPM 8, a organização adota como estrutura de gestão o resultado da medição e o comportamento dos seus processos de negócio, dissolvendo gradativamente as amarras funcionais tradicionais”.
Neste aspecto, a gestão por processos refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. Também chamada de estrutura por processos, na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho. Por sua vez, os indicadores de desempenho não estão vinculados a projetos, programas ou unidades e sim aos processos. Trata-se, portanto, de uma filosofia diferenciada de gerenciamento em que os processos são o foco de organização do trabalho e implica em gerir esse conjunto de processos numa perspectiva sistêmica, considerando a interação entre eles e o ecossistema.
A gestão por processos adota uma perspectiva de mudança na forma de gestão tradicional cujas características apresentam ainda um caráter autoritário, hierárquico,
vertical,
mecanicista,
burocrático
e
com ênfase
na
estrutura
organizacional, ou seja, o modelo típico de gestão de Taylor 9 e Fayol10, cujas 8
Business Process Management (BPM) é a tradução para o português do termo Gestão de Processos de Negócio ou Gestão por Processos de Negócio, o que pode ser justificado pela compreensão do significado dado à tradução. Para isso, separa-se a sigla BPM em duas partes: a primeira Management (Gestão) e a segunda Business Process (Processo de Negócio). (MENDONÇA, 2011) 9 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro mecânico e americano é considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Implementou nas empresas em que dava consultoria a política produtiva da divisão de tarefas e promoveu estratégias para evitar o desperdício de tempo e de matéria prima. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial. 10 Jules Henri Fayol (1841-1925), engenheiro de minas francês, foi um dos teóricos clássicos das Ciências da Administração. Fundador da Teoria Clássica da Administração, é considerado um dos pioneiros no desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno, a Gestão Administrativa. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados complementarmente aos de Frederick Taylor. Dentre eles temos: Divisão do Trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Unidade de Comando; Disciplina; Predominância dos
39
características podem ser compreendidas a partir do estudo das idéias dos autores clássicos da administração.
Para Pavani Júnior & Scucuglia (2011), apesar do conceito de Gestão por Processos ser novo e paradigmático, já é aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações.
Cabe destacar, que o conceito de BPM ou Gestão por Processos de Negócio surgiu há pouco mais de quatro anos nos Estados Unidos e somente a partir de 2003 começou a ser utilizado em grande escala por empresas interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. Business Process Management (BPM) ou Gestão da Performance Corporativa é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance, cujo aparecimento se deu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs)11 nas grandes empresas privadas, no final da década passada12.
O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente através dos sistemas integrados como os recursos de uma organização (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, dentre outros), são alocados e convertidos em ações operacionais para o alcance metas da empresa, a partir de suas prioridades. Para isso, possibilita a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas.
Pavani Júnior & Scucuglia (2011) destacam a existência de nove áreas de conhecimento propostas pelo Guia para o BPM CBOK®, que descrevem as etapas necessárias para a aplicação bem sucedida de iniciativa de Gestão por Processos e
interesses gerais; Remuneração; Centralização; Hierarquia; Ordem; Equidade; Estabilidade dos funcionários; Iniciativa; Espírito de corpo dentre outros correlatos. Fayol ainda ilustrou de forma marcante e clara a gerência administrativa ou gestão administrativa no modelo POCCC: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar. 11 Estão incluídos na categoria produtos como SAP, Peoplesoft e similares nacionais Microsiga, Datasul, etc.
40
que resultam em melhorias tangíveis e objetivas para a organização, que são (PAVANI JÚNIOR & SCUCUGLIA , 2011, p. 104-107; BPM CBOK V 3.0, p. 297):
Gerenciamento de Processos de Negócios: área de conhecimento específica que aborda sobre os conceitos fundamentais e básicos sobre o tema “processos”. Refere-se à etapa de definição de macroprocessos13
e
processos,
dos
ambientes
de
gestão,
responsáveis e do organograma matricial, utilizando a metodologia de resolução, entendimento e compreensão das “caixas pretas” 14 tendo em vista a unificação dos fluxos e a execução da representação contínua ponta-a-ponta.
Modelagem de processos: área de conhecimento relacionada à etapa de representação gráfica do sequenciamento de atividades que apresentam de forma clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do processo. Neste aspecto, modelagem é compreendida como sinônimo de mapeamento 15. A modelagem pode ser dividida em dois momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação proposta (TO-BE) e se utiliza de diferenciados
tipos
notações16
que
representam,
por
sinais
convencionados, a informação registrada;
Análise de Processos: área de conhecimento destinada à etapa dos trabalhos de anamnese e diagnose da empresa interessada, cuja finalidade é identificar oportunidades de aperfeiçoamento nas áreas e estruturas internas a ponto de gerar impacto positivo às partes interessadas (stakeholders). Também denominada Análise de Negócio, apresenta um conjunto de tarefas e técnicas usadas para funcionar
12
Dados retirados do artigo “Introdução ao BPM”, disponibilizado em 19.04.2010 no site: http://artigosdeti.wordpress.com/2010/04/19/bpm/. Acesso: 20.11.2015 13 Macroprocesso é o conjunto de processos com características e objetivos em comum. “É a representação mais gerencial para a macrocompreensão da dinâmica processual de uma organização”. Geralmente são representados graficamente com base na cadeia de valor. (PAVANI JÚNIOR & SCUCUGLIA , 2011, p. 112). 14 Semioticamente traduz o conceito de “desconhecido”. 15 De acordo com o CBOK (ABPM, 2009), a modelagem é um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. (PAVANI JÚNIOR & SCUCUGLIA , 2011, p. 48). 16 São exemplos de tipos de notações: BPMN (Business Processs Management Notation); Fluxogamas; Raias; BPEL (Business Process Execution Language); EPC (Event Process Chain); UML (Unifield Modeling Languages); IDEF-O (Integration Definition for Function Modeling); LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method – Enhanced); SIPOC (Supllliers / Inputs / Process / Outputs / Costumers);Systems Dynamics; Value Stream Mapping. Maiores detalhes, ver Pavani Júnior & Scucuglia (2011, p. 50-58).
41
como facilitador/interlocutor entre os diversos stakeholders, tendo em vista o melhor entendimento da organização e do seu modus operandi, a fim traçar recomendações e soluções para o alcance dos objetivos pretendidos. A abordagem da análise de processos de negócio pode ser
realizada
considerando
três
circunstâncias
e
ambiências
específicas, a saber: abordagem out-process (fora do processo); abordagem on-process (sobre o processo); abordagem in-process (no processo)17;
Desenho de Processos18: também denominada Modelagem TO-BE, diz respeito à etapa definida como fase de criação de especificações para novos processos ou modificações (introdução de melhorias) para processos existentes (ABPMP, 2009). É realizada após a fase de análise de processo/negócio e tem como finalidade representar graficamente um processo a ser implementado (ainda não operante na prática), por meio de uma das técnicas de notação da modelagem. Dentre as soluções normalmente aplicáveis a esta etapa, destacam-se: Pensamento lean; Assegurar a qualidade no início; padronização e processos; Automatização; Melhorar a produtividade dos pontos de gargalo; Minimizar handoffs19; Minimizar envolvimento de pessoas; Designação de atividades; Foco nas interações com os clientes; Ponto único de contato (PUC); Processos separados; e Terceirizações20.
Gerenciamento de Desempenho de Processos: área de conhecimento que estabelece os parâmetros e pontos de controle para que a manutenção dos processos e atividades seja realizada da maneira adequada ou como esperado e projetado. O estabelecimento de indicadores permite a execução do gerenciamento quantitativo da performance de cada processo ou macroprocesso, além de possibilitar o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de forma
17
Maiores detalhes sobre as formas de abordagem e sobre os tipos de análise e seus respectivos métodos, ver Pavani Júnior & Scucuglia (2011, p. 159-207). 18 De acordo com interpretação dos autores, o termo “desenho” não deve ser aqui compreendido como sinônimo de “modelagem”, que diz respeito à representação gráfica do processo. Neste caso, ““desenho” tem conotação de “futura”, de projetos de melhoria incorporados no processo””. (PAVANI JÚNIOR & SCUCUGLIA , 2011, p. 105). 19 Exatos pontos em que os processos trocam de poder (PAVANI JÚNIOR & SCUCUGLIA , 2011, p. 121). 20 O detalhamento sobre cada uma das soluções apresentadas, ver Pavani Júnior & Scucuglia (2011, p. 119-124).
42
objetiva a eficácia da execução das ações de melhoria nos processos21.
Transformação do Processo: área de conhecimento que possibilita a identificação do sequenciamento lógico de um trabalho de gestão de processos, que se inicia na modelagem para o estudo e análise da matéria prima ou processos atualmente vigentes com o objetivo de alterá-los e projetar melhorias por meio do TO-BE. O desenho do processo deve então ser monitorado para a avaliação do resultado das mudanças e em seguida agregar práticas de transformação, ou seja, colocar em prática o que foi planejado, incluindo as melhorias implementadas;
Organização de Processos: área de conhecimento que diz respeito à adoção de estruturas organizacionais voltadas a processos. Contrária às organizações funcionais, baseadas na delegação hierárquica e na prestação de contas ao acionista, as estruturas orientadas a processos incluem responsabilidades horizontais pela prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Para isso, é fundamental que a cultura organizacional esteja aberta e aderente às quebras de paradigmas e à introdução de um novo conceito de organização do trabalho. De acordo com o CBOK 3.0 (2013), uma cultura de processo implementada possui as seguintes características: consenso geral sobre o que são processos; entendimento da interação entre eles; entendimento do valor que produz cada processo para os clientes; documentação dos processos e de como eles produzem resultados; entendimento das habilidades requeridas; entendimento da qualidade dos processos; medição de desempenho; decisões de gerenciamento baseadas nos desempenhos dos processos; prestação de contas por parte dos donos dos processos instituídos; mudança de abordagem de gerenciamento para incorporar processos; e novos papéis para gerenciar processos.
21
Os mecanismos de controle, tipos de indicadores, estratégias e sistemas de medição de desempenho existentes para o gerenciamento de processos, podem ser vistos detalhadamente em Pavani Júnior & Scucuglia (2011, p. 210-275).
43
Gerenciamento
de
Processos
Corporativos:
área
que
trata
basicamente do alinhamento entre processos e estratégia, assim como das formas de articular as estratégias organizacionais em termos de processos;
Tecnologia de Gerenciamento de Processos de Negócios: também chamada de Business Process Management Systems (BPMS), trata do uso da tecnologia e dos sistemas informatizados que automatizam o processamento das informações complexas ou em grande quantidade que não são possíveis de gerenciar através de manuais. A automação auxilia na coordenação de grupos geograficamente dispersos, reduz tempo e custos, defasagens de tempo e age como um assistente de esforços humanos. Já existe no mercado uma série de categorias diferenciadas de softwares e tecnologias22 que dão suporte às iniciativas de BPM.
Cabe destacar que a Gestão por Processos é concebida como um novo enfoque administrativo aplicado por organizações que buscam a otimização e a melhoria da cadeia de seus processos no sentido de atender necessidades e expectativas das partes interessadas e assegurar o melhor desempenho possível do sistema integrado, com mínima utilização de recursos e o máximo de índice de acerto.
Por sua vez, uma gestão orientada a processos, possibilita a compreensão do processo produtivo dos produtos e serviços já que sua estrutura de análise demonstra claramente os problemas, gargalos e ineficiências que no modelo tradicional de produção seriam mais difíceis de identificar. Isso contribui para a redução dos tempos de ciclos dos processos; diminuição dos custos; melhoria da 22
São exemplos de softwares para representações gráficas de processos; Softwares para simulação; ERP – Enterprise Resource Planning; GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos; ECMS – Enterprise Content Management Systems; Formulários eletrônicos; EDI – Eletronic Data Interchange; Linguagem XML – eXtensible MarkupLanguage; Linguagem XPDL– eXtensible Process Definition Language; Softwares para automação do fluxo de trabalho (motores); Linguagem BPEL – Business Process Execution Language; Sistemas Corporativos; ILM – Information Lifecycle Management; EAI - Enterprise Application Integration; Softwares de BI - Business Intelligence; Datamining; Dashboards; BRMS – Business Rules Management Systems; Gerenciadores de repositórios de processos; SOA – Service Oriented Architecture; API – Apllication Program Intefaces. (PAVANI JÚNIOR & SCUCUGLIA , 2011, p. 106-107).
44
eficiência e eficácia interna; melhoria da qualidade do trabalho desenvolvido e, consequentemente, para o aumento da satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.
2.4 Gerenciamento de Projetos
2.4.1 O que é Projeto
A palavra projeto está inserida em uma gama de áreas de estudo e é um termo muito comum quando se refere a assuntos de gestão, administração e planejamento. A definição deste termo pode parecer relativamente simples, mas dependendo do que está se tratando a sua definição apropriada pode ser extremamente importante para a compreensão dos objetivos e metas e restrições do projeto em questão.
Originária do latim projectu, a palavra "projeto" é assim definida no dicionário Aurélio: 1. Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio. 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; projeto administrativo; projetos educacionais. 3. Redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto : projeto de estatuto; projeto de tese. 4. Esboço ou risco de obra a se realizar; plano: projeto de cenário. 5. Arquit. Plano geral de edificação. De uma forma mais concisa a norma NBR/ISO 10006 (ABNT, 2006:2 apud Sotille, 2014, p.20) define que projeto é "Um processo único, consistindo de um gripo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos". O Guia do gerenciamento de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), elaborado pela instituição mais renomada do mundo na área,
45
o Project Management Institute (PMI), descreve projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2013). Nas organizações, os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos de planos estratégicos (PMI, 2013). Para isso, conforme Do Valle at all (2010), as organizações buscam constantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia (o que se pretende), os processos (a rotina) e os projetos (ações de mudança).
2.4.2 O Gerenciamento de Projetos
Na atualidade, a demanda dos negócios e a competitividade fazem com que as organizações privadas tenham que estruturar os projetos (DO VALLE et al., 2010), de forma que os requisitos de cada projeto sejam atingidos. Eles devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender estes objetivos, ou seja, a fim de executar os projetos de forma efetiva e eficaz é o que se chama de Gerenciamento de Projetos. Trata-se de uma ferramenta estratégica para organizações que
possibilita a
vinculação dos resultados dos projetos aos objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados. (PMI BRASIL)23
Segundo o PMBOK®, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 (quarenta e sete) processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos assim descritos e apresentados na Figura 1, (PMI, 2013, p. 05):
23
Disponível em: < https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx>. Acesso em
23/01/2016).
46
• • • • • •
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, e Encerramento.
Figura 1: Fluxo Resumido de Processos do Gerenciamento de Projetos FONTE: DOS SANTOS (2016)24
De acordo com Do Valle et al. (2010, p. 35), "o gerenciamento, ou seja, a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para atingir o objetivo do projeto, é realizado por uma pessoa responsável: o gerente de projeto", que tem dentre suas atribuições:
24
a identificação das necessidades do projeto;
o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis;
o atendimento às expectativas de todas as partes interessadas;
Disponível em: Acesso: 24/01/2016.
47
o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo
O gerenciamento de projetos está baseado no que se chama de teoria da tripla restrição. De acordo com Do Valle et al.(2010, p.35-36), os gerentes de projeto devem balancear três fatores conflitantes: tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo da visão adotada. Assim, de acordo com a visão adotada, o fator restante será a consequência desse balanceamento . O autor exemplifica que se definirmos tempo, custo e escopo, a consequência será a qualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e qualidade, a consequência será o escopo do projeto, conforme ilustra a Figura 2 abaixo:
Figura 2: A Tripla Restrição 25 FONTE: Escritório de Projetos
2.4.3 O Sucesso ou Fracasso no Gerenciamento de Projetos
No gerenciamento de projetos de uma organização, o sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente (PMI, 2013). De acordo com Do 25
Disponível em: Acesso: 23/01/2016
48
Valle
et al. (2010, p. 57), embora existam dezenas de definições corretas para
qualificar um projeto bem sucedido, praticamente todas concordam que um projeto bem sucedido é aquele que:
produziu todas as entregas planejadas; foi contemplado dentro do cronograma aprovado; foi executado dentro do orçamento aprovado; foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de performance e de qualidade; alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos; atingiu todas as expectativas das partes interessadas.
No entanto, assim como há indicadores de um bom gerenciamento e características de um projeto de sucesso, existem também erros comuns que constantemente são cometidos pelos gestores de organizações na gestão de seus projetos. Dentre eles, Do Valle et al. (2010, p. 58-58), destaca: o não entendimento do alinhamento do projeto com a organização; a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em relação ao projeto; a falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de trabalho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham sido previstos; a falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do projeto; a falta de aceitação formal do cronograma do projeto; a falta de identificação preliminar de riscos para o projeto; a falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto; a falta de definição de requerimentos e escopo do projeto; a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto;
Shrotriya (2009, p. 01), por sua vez, afirma em relação ao fracasso em projetos: Muitos projetos são mal sucedidos e concluídos fora do orçamento e prazos estabelecidos. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribuído a processos desalinhados e ineficientes resultantes de uma combinação de problemas, tais como uma gestão do projeto debilitada, estimativa de custos pobres, mal planejamento e programação, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento de contingência inapropriado, bem como muitos outros. Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda organização precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a satisfazer as necessidades mais importantes dos clientes.
49
Pode-se deduzir, portanto, que a maioria das falhas dos projetos falha deve-se à ausência de um planejamento adequado. Para Sotille, et al. (2014, p. 36), o desenvolvimento de um plano de gerenciamento, a definição das expectativas explícitas e implícitas das partes interessadas e a correta definição e decomposição do escopo são fundamentais para incrementar as possibilidades de sucesso de um projeto.
2.4.4 As Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos: boas práticas e ferramentas
Os processos de Gerenciamento de Projetos são distribuídos em dez áreas de conhecimento, cada uma com suas boas práticas e ferramentas próprias de gestão, conforme demonstra a Figura 1, abaixo e descreve os subitens seguintes (PMI, 2013):
50
Figura 3: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos FONTE:DUARTE (2016)26
2.4.4.1 Gerenciamento da Integração do Projeto
Segundo o PMBOK®, "o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os 26
Disponível em: < http://linksinergia.com.br/2014/09/29/gerenciamento-de-projetos-baseado-no-pmbok-grupode-processos-de-iniciacao/> Acesso: 24/01/2016
51
vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto", pois apesar de geralmente serem apresentados de forma distinta, cada um com suas especificidades, os processos de gerenciamento de projetos na prática se sobrepõem e interagem de forma que sua integração é essencial para a execução controlado do projeto até a sua conclusão (PMI,2013, p. 63).
Os processos de gerenciamento da integração de projetos são seis: 1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto (TAP) - O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. 2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. 3 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto - O processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. 4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 5 - Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos. 6 - Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. (PMI,2013, p 63):
Sendo Do Valle et al. (2010), é papel do gerente ajudar a clarificar quais produtos concretos o projeto deve produzir, quais são seus componentes e responsáveis, assegurar sua execução e posteriormente fazer com que os componentes sejam integrados. Na etapa de desenvolvimento do Termo de Abertura de Projetos (TAP), é interessante que ele busque opinião especializada para a definição dos detalhes técnicos e de gerenciamento, e se utilize técnicas de facilitação, como o Brainstorm, resolução de conflitos e gerenciamento de reuniões, como técnicas chave de ajuda para as equipes alcançarem o acordo necessário para executar as atividades do processo (PMI, 2013).
52
O TAP pode ser um documento sucinto, emitido por um executivo com nível e poder suficientes para autorizar a disponibilização de pessoas e fundos para o projeto. Este documento é assinado pelo executivo emissor e deve ser acessível a todas as partes interessadas no projeto, já que é uma oportunidade de esclarecer os objetivos que a organização espera do projeto. (DO VALLE et al., 2010).
Conforme PMBOK®, é também de responsabilidade do gerente de projetos o processo de realizar o controle integrado de mudanças, que é conduzido do início ao término do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo do projeto e outras entregas são mantidas através do gerenciamento cuidadoso e contínuo das mudanças, através da rejeição ou aprovação das mesmas, assegurando assim que somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à linha de base revisada (PMI, 2013, p. 96).
E descreve ainda o documento, que o gerenciamento da integração do projeto orienta a execução das atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto, coletando dados de desempenho do trabalho que incluem informações sobre o progresso de finalização das entregas e outros detalhes relevantes sobre o desempenho do projeto. Esta coleta de dados associada à utilização de indicadores de desempenho, o Key Performance Indicator27 (KPI's) como ferramenta, além de técnicas analíticas, como o Gerenciamento de Valor Agregado, que possibilita prever possíveis resultados com base nas possíveis variações do projeto ou variáveis do ambiente e suas relações com outras variáveis.
Como resultado das comparações dos resultados planejados com os reais, podem ser emitidas solicitações de mudança para expandir, ajustar ou reduzir o escopo do projeto ou do produto, ou requisitos de qualidade e linhas de base do cronograma ou dos custos (PMI, 2013).
27
Indicador Chave de Desempenho
53
Segundo Do Valle et al. (2010), o momento de encerramento é ideal para registrar lições aprendidas para que a organização continue num processo de melhoria contínua, reforçando experiências de sucesso e deixando seus processos mais robustos para evitar a repetição de erros cometidos no projeto.
O autor ainda orienta, que trabalho de elaboração do plano de projeto é sequenciado e interativo, não devendo ser tratado como um trabalho estático e acabado.Várias versões são normalmente produzidas até se chegar a uma versão consistente e estável.
2.4.4.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Matos (2010, p. 57) define escopo como o "conjunto de componentes que perfazem o produto e os resultados esperados do projeto, ou seja, escopo é a abrangência do projeto como um todo".
Segundo o PMBOK®, "o gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto" e tem seus processos realizados em seis etapas, assim descritas: 1 - Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado; 2 - Coletar requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto; 3 - Definir escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto; 4 - Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 5 - Validar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto;
54 6 - Controlar o escopo - O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo (PMI, 2013:105).
Vale ressaltar, que o desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento desse escopo se iniciam pela análise das informações contidas no Termo de Abertura do Projeto, pela declaração do escopo preliminar, pela última versão aprovada do plano de gerenciamento do projeto, pelas informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa
De acordo com Matos, (2010, p. 58), "inicialmente, a técnica mais recomendável para a identificação das atividades de um projeto é a sua decomposição sob forma de estrutura analítica do projeto". O PMBOK® ainda orienta, que os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e técnicas de suporte, podem variar por projeto, mas basicamente a linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP (PMI, 2013)
Nesse sentido, a especificação do escopo do projeto é fundamental, pois compreende a definição do que está e do que não está incluso no projeto. Grande parte dos problemas em projetos decorrem da falha na determinação do escopo. A falha nessa etapa gera uma série de fatores e eventos que contribuem para o fracasso do projeto, como o incremento não desejado do escopo, atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos de pessoal, mudanças de requisitos e especificações, qualidade abaixo da esperada, produtos que não satisfazem o cliente e até mesmo o cancelamento do projeto (SOTILLE
et al.,
2014).
Os autores ainda destacam, que uma falha específica e bastante recorrente na determinação do escopo é a confusão entre escopo do produto e
55
escopo do projeto. E esclarecem que o escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado e aos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente e por outras partes interessadas. Já o escopo do projeto, por sua vez, se refere ao trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Nesse sentido, o PMBOK® orienta para a utilização da ferramenta EAP 28 na organização e definição do escopo total do projeto, já que "Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue" (PMI, 2013, p.125). Desta forma, é possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominando pacotes de trabalho, auxiliando as partes interessadas a visualizar mais detalhadamente as entregas do projeto (DOS SANTOS, 2016). A Figura 4 abaixo, ilustra um exemplo de EAP do PMBOK®:
Figura 4: Modelo Ilustrativo de EAP FONTE: PMI (2013, p. 129)
28
Trata-se o termo EAP (Estrutura Analítica do Projeto), que é uma tradução em português para o termo em inglês WBS (work breakdown structure), de uma ferramenta e gerenciamento de projetos, que auxilia na
56
Sotille et al. (2014), apresenta também o dicionário da EAP, indicado pelo PMBOK®. Trata-se de um documento complementar à EAP, que basicamente integra o processo de especificação de escopo com a EAP propriamente dita. Nele, serão especificados cada pacote de trabalho da EAP e seus critérios de aceitação. O autores registram que apesar do PMBOK® sugerir que todos os pacotes de trabalho estejam detalhados no dicionário da EAP, eles entendem que os projetos pequenos podem não ter essa obrigação, desde que seu enquadramento na metodologia de gerenciamento de projetos da empresa indique esse documento como opcional.
Sotille et al. (2014, p. 156-157) destacam ainda, que não se deve assumir, que o trabalho descrito na especificação representa uma definição clara do trabalho que deve ser feito na realidade. A correta avaliação das expectativas explícitas e implícitas do cliente e das demais partes interessadas está na base do processo de qualidade, e essas expectativas devem ser gerenciadas para o sucesso do projeto. As mudanças fazem parte do processo e geralmente são inevitáveis. Quando há diferença entre o escopo definido e o trabalho que deve ser feito, é fundamental que os processos de controle de mudança sejam implementadas. O ideal é que se tente transformar essas mudanças em uma situação "ganha-ganha", tanto para a equipe quanto para os clientes, e assim garantir o sucesso do projeto.
2.4.4.3 Gerenciamento do Tempo
Para Valeriano (1998, apud Moreira et all, 2010 ), uma das áreas de conhecimento de projetos que dever ter uma administração mais rígida é o tempo. A gestão do tempo está diretamente ligada ao sincronismo das atividades envolvidas no projeto. Portanto, em qualquer tipo de projeto, o tempo sempre deve ser estudado na execução dos processos envolvidos. Segundo BORBA
et al.(2010), o gerenciamento do tempo em projetos
está ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. Ele vai desde a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, com a finalidade de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.
57
definição de atividades, sequenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até controle do cronograma.
O PMBOK®, por sua vez, de uma forma mais suscinta, define que o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto (PMI, 2013).
São sete os processos de gerenciamento do escopo do tempo do projeto (PMI, 2013, p.141): 1 - Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 2 - Definir as atividades - O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 3 - Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 4 - Estimar os recursos das atividades - O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 5 - Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 6 - Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. 7 - Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
Vale ressaltar, que no gerenciamento do tempo três itens derivados da gestão do escopo são fundamentais: a declaração de escopo do projeto; a EAP; e o dicionário da EAP. Isso porque fica muito difícil definir as atividades sem conhecimento total do escopo pretendido. São necessários o documento de objetivo do projeto, a sua estrutura analítica e a descrição dos itens que a compõem para que as atividades do projeto sejam determinadas, e somente após as atividades estarem definidas pode-se executar os processos seguintes do gerenciamento de
58
tempo, fazendo o sequenciamento e a estimativa de duração de tempo (SOTILLE et al., 2010, p. 19-21).
O desenvolvimento do cronograma do projeto usa as saídas dos processos para definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações das atividades em combinação com a ferramenta de cronograma para produzir o modelo do cronograma. À medida que as atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo controlar o cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto (PMI, 2013, p. 142).
A Figura 5 abaixo ilustra um exemplo de EAP do PMBOK®:
Figura 5: Modelo Ilustrativo de Cronograma de Projeto FONTE: PMI (2013, p. 144)
Segundo Borba
et al. (2010, p. 43), softwares de planejamento, como o
MS Project©, facilitam a elaboração e controle de cronogramas nos dias de hoje, possibilitando a indicação das precedências desejadas (tipo de relacionamento) para cada atividade: fim-início, início-início, fim-fim, ínicio-fim. Com estes softwares é possível fazer o controle e atualizações de cronogramas de projetos complexos,
59
facilitando a projeção de vários cenários nas etapas de desenvolvimento e controle do cronograma do projeto.
O modelo de cronograma a ser criado é definido pela metodologia de cronograma escolhida, que estabelece a estrutura e os algoritmos usados na ferramenta de cronograma. Algumas das metodologias de elaboração do cronograma mais conhecidas incluem o Método do Caminho Crítico (MCC) e o Método da Corrente Crítica (CCM). (PMI, 2013:142). Borba
et al. (2010), citam
ainda como exemplos de ferramentas muito utilizadas e eficientes no gerenciamento do tempo: o Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), tradução do termo em inglês Earned Value Management (EVM); e a curva S, ambas utilizadas também na área de gerenciamento de custos.
2.4.4.4 Gerenciamento de Custos
Inicialmente, não se deve confundir os conceitos de gasto, custo e despesa. Gasto é um sacrifício financeiro para obtenção de um bem ou serviço qualquer, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. Custo, por sua vez, é a aplicação de recursos no processo de criação de um produto, serviço ou resultado específico. Em projetos, um gasto só se transformará em custo no momento da sua utilização como recurso para execução de uma atividade específica do projeto, ou seja, quando compor efetivamente o produto final do projeto. Os gastos despendidos com bens e serviços não correlacionados com o produto final e sim à parte administrativa, comercial e financeira do projeto serão caracterizados como despesa, que por sua vez, são itens que representam sacrifícios (dispêndios), no processo de obtenção de receitas, no caso, a partir de projetos. (MARTINS, 2001; LIMEIRA, 2009 apud BARBOSA et al., 2014, p. 21-22).
Segundo o PMBOK®, "O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado." e se dividem em quatro etapas:
60 1 - Planejar o gerenciamento dos custos - é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto. 2 - Estimar os custos - é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. 3 - Determinar o orçamento - é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 4 - Controlar os custos - é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos (PMI, 2013, p. 193).
Destaca Barbosa et al. (2014, p. 25), que no gerenciamento de projetos, o projeto é uma espécie de objeto de custo ou centro de custo temporário, cujos saldos variam de acordo com os gastos que ocorrem. O Guia PMBOK® por sua vez, define que é a quantidade e qualidade dos detalhes que dão sustentação ao plano de gerenciamento de custos. Este, por sua vez, fornecerá um entendimento claro e completo a respeito de como o gerenciamento de custos será planejado, estruturado e controlado no projeto (PMI, 2013)
Assim, é fundamental no início de um projeto que o seu gerente tenha parâmetros para atualizar os custos estipulados. Fatores como inflação, elevação ou baixa de moedas estrangeiras podem influenciar alterações de custos em projetos, ou mesmo estar previstos e contemplados em contratos (BARBOSA
et al., 2014,
p.26) As estimativas de custos, portanto, devem ser acompanhadas e refinadas durante o ciclo de vida do projeto para refletir detalhes adicionais conforme forem surgindo e as premissas forem testadas. Assim, a precisão da estimativa de um projeto irá aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. (PMI, 2013, p. 201) De acordo com o PMBOK®, os tipos de estimativas que podem ser utilizadas como técnicas do gerenciamento de custos do projeto são (PMI, 2013): Estimativa análoga: usa os valores como escopo, custo, orçamento e duração ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto
61
anterior semelhante como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para o projeto atual. Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa de custos para o trabalho do projeto. Estimativa "Bottom-Up": é um método para estimar um componente do trabalho. O custo de pacotes de trabalho individuais ou atividades é estimado com o maior nível de detalhes especificados. O custo detalhado é então resumido ou repassado para níveis mais altos para ser utilizado em subsequentes relatórios e rastreamento. Estimativa de três pontos: A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se a incerteza e o risco nas estimativas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da atividade: o Mais provável (cM): O custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos; o Otimista (cO): Os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para a atividade; o Pessimista (cP): Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a atividade.
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, o custo esperado (cE) pode ser calculado usando uma fórmula. Duas fórmulas comumente usadas, são as distribuições beta e triangular: Distribuição triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3 Distribuição Beta (da análise PERT tradicional): cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Para Barbosa
et al. (2014), existem algumas armadilhas que devem ser
evitadas pelo gerente de projeto, como: a má interpretação das especificações do
62
projeto; o escopo mal definido; cronograma muito otimista; EAP pouco detalhada; falha na quantificação dos riscos; e até mesmo a escolha errada das diferentes técnicas de estimativa de custos.
Vale observar que o gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto e que, por sua vez, deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto mas poderia aumentar os custos operacionais resultantes do produto (PMI, 2013, p. 195)
Assim, controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data, através o controle integrado de mudanças (PMI, 2013, p.:215)
Para isso, o PMBOK® sugere e descreve algumas ferramentas e técnicas para o controle dos custos no gerenciamento de projetos (PMI, 2013, p. 217-219): Gerenciamento de valor agregado (GVA) - é um método comumente usado para medição do desempenho dos projetos, que combina escopo, cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. Ele integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho, que ajuda a equipe de gerenciamento do projeto a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto; Previsão - Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT) baseado no desempenho do projeto. Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista. As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. É incumbência da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para executar a EPT, baseada na sua experiência até a presente data. O método do GVA funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT;
63 Indíce de desempenho para término (IDPT) - é uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento, expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação ao orçamento restante. Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista. Uma vez aprovada, a ENT pode substituir o ONT no cálculo do IDPT. Equação para o IDPT baseado no ONT: (ONT – VA) / (ONT – CR); Análises de desempenho - comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em andamento.
2.4.4.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
A ISO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos” (ABNT, 2000, p. 7). Grau, por sua vez, deve ser entendido em projetos como uma categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnicas (PMI, 2013, p.228). Desta forma, qualidade pode ser entendida com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a existência em alguma coisa, especialmente como uma característica permanente. (POUBEL, 2007, p.3).
Para Rocha et al. (2014), falar de qualidade em projetos é preocupar-se com a qualidade de todas as outras áreas de conhecimento das quais o projeto depende, assim como, com a qualidade do produto final. "O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis pelo gerenciamento dos compromissos associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau." (PMI, 2013, p. 228)
O PMBOK® descreve que o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Sua finalidade é garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados. (PMI, 2013).
64
São três os processos de gerenciamento da qualidade (PMI, 2013, p.227): 1 - Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade. 2 - Realizar a garantia da qualidade- O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas. 3 - Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
Para Poubel (2007, p.3), o objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade "é assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada e portanto, satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto".
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas entregas. As medidas e técnicas de qualidade, por sua vez, são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto (PMI, 2013)
O PMBOK® sugere que a abordagem básica do gerenciamento da qualidade seja compatível com os padrões de qualidade da Organização Internacional
para
padronização
(ISO).
Neste
contexto
de
alcance
da
compatibilidade com a ISO, as abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos. Tais abordagens reconhecem a importância da:
Satisfação do cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos;
Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser planejada, projetada e criada, e não inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas entregas do projeto;
65
Melhoria contínua: O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming. Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade tais como o Gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis sigma e Lean seis sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto (PMI, 2013, p.229).
No que diz respeito à melhoria contínua, Dórea Mattos e Gart Capote assim descrevem seus conceitos: Ciclo PDCA: fundamentado na melhoria contínua, é o conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si, dispostas graficamente em um círculo em que cada quadrante corresponde a uma fase do processo: P (plan = planejar); D (Do = Fazer); C (check = controlar); A(act = agir) (MATTOS, 2012:37). Gerenciamento da Qualidade Total: padronização dos processos de trabalho conjunto com a análise detalhada dos mesmos em busca de uma contínua melhoria, criando uma consciência organizacional comum sobre a importância da qualidade nos processos produtivos e gerenciais; Seis Sigma: ferramenta poderosa para a redução de erros e melhoria de produtos e serviços. Seu maior objetivo é a redução de variação e defeitos nos processos, objetivando alcançar menos que 3,4 defeitos em cada milhão de oportunidades de defeito, por meio do DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar) para a criação de novos produtos e serviços e do DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Continuar) para a melhoria contínua; Lean Seis Sigma: fusão dos pontos fortes do Seis Sigma com os princípios do Lean Thinking (pensamento enxuto), uma abordagem holística que prega a utilização de menos de tudo conseguindo mesmo assim obter mais (CAPOTE, 2012:103-115).
Em continuidade à abordagem básica do gerenciamento da qualidade compatível com os padrões da ISO, o PMBOK® destaca ainda a importância:
da responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto.
do custo da qualidade (CDQ): O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto através de investimento sna prevenção do não-cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao nãocumprimento dos requisitos (retrabalho) (PMI, 2013, p.229).
66
2.4.4.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
De acordo com Baumotte et al. (2013), a área de Gerenciamento dos recursos humanos é complexa e subjetiva, e tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetivas das competências das pessoas envolvidas no projeto. Neste sentido, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, que consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto (PMI, 2013, p.255).
Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são quatro (PMI, 2013, p.255): 1 - Desenvolver o plano dos recursos humanos - O processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 2 - Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto. 3 - Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 4 - Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
O plano de gestão dos recursos humanos, como parte do plano de gerenciamento do projeto, fornece orientação sobre como os recursos humanos devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados, e, por fim, liberados, incluindo entre outros itens, papeis e responsabilidades, organogramas do projeto e plano de gerenciamento das equipes. O principal benefício desse processo é o estabelecimento dos papéis, responsabilidades e organogramas do projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal (PMI, 2013, p.258).
67
O plano de gerenciamento de pessoal é um componente do plano de gerenciamento dos recursos humanos que descreve quando e como os membros da equipe do projeto serão mobilizados e por quanto tempo seus serviços serão necessários. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens que devem ser considerados incluem:
Mobilização de pessoal: deve-se definir se os recursos humanos vêm de dentro da organização ou de fontes externas contratadas; se os membros da equipe necessitam trabalhar em um local central ou podem trabalhar em locais distantes; os custos associados com cada nível de especialidade necessária para o projeto; e o nível de assistência
que
o
departamento
de
recursos
humanos
da
organização e gerentes funcionais podem fornecer à equipe de gerenciamento do projeto;
Calendário de recursos: calendários que identificam os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. Devese descrever os intervalos de tempo necessários para membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e também quando as atividades de mobilização, como o recrutamento, devem começar. O histograma pode ser uma ferramenta útil para fornecer uma representação visual ou designação de recursos a todas as partes interessadas (PMI, 2013, p.265);
A Figura 6 abaixo demonstra um exemplo de Histograma ilustrado no PMBOK:
68
Figura 6: Modelo Ilustrativo de Histograma FONTE: PMI (2013, p. 266)
Plano de liberação de pessoal: deve-se determinar o método e a ocasião para liberar os membros da equipe no decorrer projeto, ajudando a reduzir os riscos de recursos humanos que podem ocorrer durante ou no final de um projeto;
Necessidades de treinamentos: caso se espere que os membros da equipe possam não ter as competências necessárias, um plano de treinamento poderá ser desenvolvido como parte do projeto. O plano também pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto;
Reconhecimento e recompensas: Definir critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso ajudam a promover e reforçar os comportamentos desejados.
Conformidade: o plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratégias para cumprimento das regulamentações do governo aplicáveis, contratos com sindicatos e outras políticas de recursos humanos estabelecidas.
Segurança: políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de gerenciamento de pessoal e no registro dos riscos.
69
Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. Desta forma, a participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto (PMI, 2013). As equipes técnicas e de treinamento devem trabalhar juntas como forma de garantir, no tempo que durar o projeto, resultados satisfatórios com os processos de formação e/ou qualificação de mão de obra.
Baumotte
et al. (2013) ressaltam que é papel do gerente do projeto
definir uma estratégia de atuação da equipe, que dependerá de vários fatores, dentre eles a fase em que o projeto se encontra, o perfil de cada membro da equipe, a maturidade da equipe e principalmente as habilidades de cada membro da equipe. O gerente de projetos deve estar ciente destes fatores e agir de maneira influente, quando possível, de forma a seguir sua estratégia. É também fundamental que o Gerente de Projetos (GP) assuma o compromisso de garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético (PMI, 2013).
Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe, mas independentemente do método usado, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável bem definido, e que todos os membros da equipe entendam claramente seus papéis e responsabilidades (PMI, 2013, p.261).
2.4.4.7 Gerenciamento da Comunicação
Chaves
et al. (2014) define comunicação como a relação estabelecida
pela transmissão de estímulos e pelas respostas provocadas. Este processo pode ser voluntário ou não, e através dele dois agentes transmitem e/ou recebem mensagens, podendo envolver elementos inconscientes.
70
Mendes (1999, p.34)29 esclarece de uma forma mais simples que "a comunicação
significa
tornar
comum,
trocar
informações,
partilhar
idéias,
sentimentos, experiências, crenças e valores por meio de gestos, atos, palavras, figuras, imagens, símbolos, etc.".
De acordo com o PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam
planejadas,
coletadas,
criadas,
distribuídas,
armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada, que se concretizam a partir dos três processos descritos abaixo (PMI, 2013, p.287): 1 - Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis. 2 - Gerenciar as comunicações - O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. 3 - Controlar as comunicações - O processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
No gerenciamento da comunicação, deve-se identificar e documentar qual a abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas (PMI, 2013), a partir de uma análise dos elementos que interferem ou distorcem o processo de comunicação do projeto, chamados de barreiras. Chaves et al. (2014, p. 27-28) afirma que essas barreiras podem ser:
29
de conhecimento: despreparo para lidar com o processo oral ou escrito de comunicação, linguagem técnica não familiar aos envolvidos, falta de conhecimento do assunto a ser comunicado, sobrecarga de informações e uso de tecnologias e equipamentos não dominados pelos envolvidos no processo;
comportamentais: desconfiança entre as partes, atitudes hostis, ansiedade, desinteresse, omissão intencional de fatos e informações, não saber ouvir, falta de atenção ao assunto e prejulgamento;
MENDES (1999, p.34 apud Chaves et al., 2014)
71
organizacionais e técnicas: inflexibilidade nas estruturas organizacionais ou burocracia excessiva nas mesmas, excesso de regras, padrões e procedimentos, equipamentos de comunicação inacessíveis ou inadequados e cultura organizacional desestimulante;
No gerenciamento das comunicações, são as seguintes as habilidades de comunicação que devem ser desenvolvidas e aplicadas pelo gerente do projeto no intuito de vencer essas barreiras (PMI, 2013, p.288): Escutar ativamente e de modo eficaz; Perguntar, discutindo idéias e situações para assegurar um entendimento melhor; Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz; Levantar dados para identificar ou confirmar as informações; Definir e administrar as expectativas; Persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação; Motivar para encorajar ou reassegurar; Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados; Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; Solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Para Sotille et al., (2014), é importante lembrar que a falta de controle dos projetos muitas vezes está no processo de comunicação e não nos mecanismos de acompanhamento de escopo. E orienta: É necessário resolver questões ligadas ao escopo tão cedo quanto possível, a fim de evitar a insatisfação do cliente, patrocinador ou outra parte interessada. Para minimizar a chance dessa insatisfação, comunicação regular e detalhada deve ser mantida entre a equipe do projeto e os clientes[...]. (SOTILLE et al., 2014, p.157).
De acordo com o PMBOK®, a sequência de passos de um modelo básico de comunicação é: Codificação - Pensamentos ou idéias são convertidos(codificados) em linguagem pelo emissor; Transmissão da mensagem - As informações são então enviadas pelo emissor usando o canal de comunicação (mídia). A transmissão dessa mensagem pode ser comprometida por vários fatores (por exemplo, distância, tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada, diferença
72 cultural e falta de informações prévias). Esses fatores são coletivamente chamados de ruído;
Decodificação - A mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamentos ou ideias significativas;
Confirmação - Após receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar (confirmar) o seu recebimento, o que não significa necessariamente que ele concorda ou compreende a mensagem;
Feedback/Resposta - Após a mensagem recebida ser decodificada e entendida, o receptor codifica pensamentos e idéias em uma mensagem e em seguida a transmite ao emissor original (PMI, 2013, p. 293).
Seguindo esta lógica e através de reuniões de integração aliadas a ferramentas e técnicas de comunicação, o gerente do projeto deve concentrar o foco do gerenciamento das comunicações do projeto no planejamento das necessidades de comunicação do projeto, na coleta, armazenamento e disseminação das informações do projeto, e no monitoramento das comunicações do projeto em geral a fim de assegurar sua eficiência (PMI, 2013, p.469).
2.4.4.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Joia
et al. (2013) em sua obra, analisando avaliações de outros autores:
Knight, 1921; Hillson & Murray, 2007; e Holton, 2004), resume que risco é uma incerteza mensurável que pode influenciar um ou mais objetivos, positiva ou negativamente. O PMBOK® descreve: O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos (PMI, 2013, p.310).
Joia et al. (2013) ainda defende que não existe projetos sem riscos e que é necessário o aprofundamento do gerenciamento deles, não somente no intuito de evitá-los caso sejam negativos, mas também incorporá-los, caso sejam positivos, ao projeto. Desta forma, o PMBOK® define que o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos desta área de
73
conhecimento são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e para isso é composto de seis processos: 1 - Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto; 2 - Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas características; 3 - Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; 4 - Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; 5 - Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; 6 - Controlar os riscos - O processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto (PMI, 2013, p.309).
O PMBOK® então recomenda, que para os riscos conhecidos, aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos mesmos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Por sua vez, para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa, o documento define que deve ser designada uma reserva de contingência. Já os riscos desconhecidos, como não podem ser gerenciados de forma proativa, podem receber uma reserva de gerenciamento (PMI, 2013, p. 310311). Jóia
et al. (2013) recomendam que na identificação dos riscos de um
projeto, é preciso avaliar todos os aspectos que envolvam incertezas em todas as áreas de conhecimentos que devem ser consideradas potenciais fontes geradoras
74
de riscos. o Quadro 1, abaixo, cita um potencial risco associado a cada área de conhecimento:
ÁREA DE CONHECIMENTO
POTENCIAL RISCO ASSOCIADO
Integração
Ambiente do projeto
Escopo
Escopo mal definido
Tempo
Estimativas de prazo agressivas ou inviáveis
Custo
Orçamentos agressivos ou inviáveis
Recursos Humanos
Ausência por doença Capacitação insuficiente Produtividade aquém do esperado
Comunicação
Perda de informação Comunicação ineficaz Informação desatualizada
Qualidade
Falhas ou inadequação do produto
Aquisições
Desempenho aquém do esperado Produtos fora das especificações Falta de compromisso com prazos
Stakeholders
Influências positivas ou negativas
Quadro 1: Potencial de Risco Associado FONTE: JOIA et al., 2013, p. 66
Joia
et al. (2013) ainda indicam como opções para complementar a
coleta de informações, o uso de consultorias e benchmarkings, especialmente quando são casos em que não haja experiências anteriores similares. Desta forma, os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos são registrados e prontificados para a realização da a análise qualitativa dos riscos.
No planejamento do gerenciamento de riscos, são definidas as atividades para gestão dos riscos a serem incluídas no cronograma do projeto, seus prazos, frequência, recursos envolvidos e estimativa de custos para as mesmas. Definem-se também os protocolos para aplicação e utilização das reservas de contingência. Para documentação deste processo deve-se definir os níveis de probabilidade e
75
impacto dos riscos, para análise qualitativa dos mesmo. Através de uma matriz de probabilidade e impacto a organização poderá definir a combinação desses fatores e a sua classificação qualitativa como risco alto, moderado ou baixo (JOIA
et al.,
2013; PMI, 2013). É o que demonstra a Figura 7, abaixo:
Figura 7: Matriz de Escala de Impactos Versus Objetivos Principais do Projeto - Potencial de Risco Associado FONTE: JOIA et al., 2013, p. 61
Observa-se que a análise qualitativa avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua probabilidade relativa ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto (PMI, 2013, p. 329).
Seguindo a análise qualitativa, é realizada a análise quantitativa dos riscos. O processo de análise quantitativa dos riscos é executado nos riscos que foram priorizados na análise qualitativa como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. Desta forma, a análise quantitativa dos riscos analisa o efeito desses riscos nos objetivos do projeto. Ele é usado
76
principalmente para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto (PMI, 2013).
O PMBOK® registra que as técnicas comumente usadas nas análises quantitativas utilizam abordagens de análises orientadas ao evento e ao projeto. Dentre elas, destacam-se (PMI, 2013, p. 338-339): - Análise de sensibilidade: A análise de sensibilidade ajuda a determinar que riscos têm mais impacto potencial no projeto. Uma representação típica da análise de sensibilidade é o diagrama de tornado.
Figura 8: Diagrama de Tomado FONTE: PMI, 2013, p. 338 - Análise do valor monetário esperado: A análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em situações de incerteza). Basicamente o VME é calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos. Um uso comum desse tipo de análise é a árvore de decisão.
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Figura 9: Árvore de Decisão FONTE: PMI, 2013, p. 339
Uma vez identificados e avaliados os possíveis eventos de riscos, é preciso tratá-los, ou seja, definir ações de resposta nas quais as oportunidades podem ser aproveitadas e as ameaças podem ser reduzidas. (JOIA et al., 2013)
O PMBOK® indica três estratégias que tipicamente lidam com ameaças ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, que são: Prevenir: A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto; Transferir: A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta; Mitigar: Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco.
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Nesta mesma linha de raciocínio, o documento também sugere três estratégias para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto, que são: Explorar: Essa estratégia procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente aconteça. Melhorar: A estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência. Compartilhar: Compartilhar um risco positivo envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto.
E destaca ainda uma quarta estratégia a ser utilizada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades: Aceitar: A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra.
Cada uma dessas estratégias de resposta ao risco indicadas pelo PMBOK®,
têm influência variada e única na condição dos riscos. Tais estratégias
devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto do risco nos objetivos gerais do projeto (PMI, 2013, p.344-346).
2.4.4.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O gerenciamento de aquisições pode ser apresentado por duas perspectivas: a organização como compradora ou como fornecedora de produtos, serviços ou resultados (XAVIER et al., 2013).
79
De acordo com o PMBOK®, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto, onde a organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
Além disso, estão inclusos a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato (PMI, 2013, p.355).
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto são quatro: 1 - Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. 2 - Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. 3 - Controlar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário. 4 - Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto (PMI, 2013, p.355)
Segundo Xavier et al. (2013), o objetivo do gerenciamento de aquisições é propiciar a construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento.
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial (PMI, 2013, p.358). É de grande importância nesse processo que os clientes façam uma comunicação clara de suas necessidades e dos critérios a serem empregados no processo de seleção do fornecedor (Xavier et al., 2013:28).
80
Xavier
et al. (2013), recomenda o gerenciamento das aquisições nos
chamados itens críticos do projeto, aqueles que o seu processo de aquisição esteja no caminho crítico do projeto, aqueles difíceis de se encontrar no mercado e aqueles que apresentem valor monetário significativo. Tomando como base o princípio de Pareto30, Xavier
et al. (2013) sugere que uma forma de priorizar o gerenciamento
das aquisições é utilizar a regra 80-20, classificando as aquisições de acordo com sua importância ou impacto no projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo documentos legais entre um comprador e um fornecedor, chamados de contratos. Um contrato representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de valor (por exemplo, produtos, serviços ou resultados especificados) e obriga o comprador a fornecer uma compensação monetária ou de outro tipo (PMI, 2013).
A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas de aquisição da organização. Desta forma, antes da consolidação de algum contrato, realiza-se um processo de revisão e aprovação para se garantir que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada do projeto (PMI, 2013).
Segundo o PMBOK®, os contratos podem ser de três tipos: Contratos de preço fixo (lump sum): essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço, ou resultado a ser fornecido; Contratos de custos reembolsáveis (cost plus): essa categoria de contrato envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de
30
Vilfred Pareto, economista italiano que no século XIX verificou que 20% da população concentravam 80% da riqueza
81
uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor, que geralmente representa um percentual do custo ou valor fixo de administração; Contratos por tempo e material (T&M - time and material): os contratos por tempo e material são um tipo híbrido de contrato que contêm aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo (PMI, 2013:362-364):
Nesse sentido,controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, garantindo que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumpram os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal (PMI, 2013, p.379).
Tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição com objetivos semelhantes. Cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos (PMI, 2013).
Segundo Garret (2001, p.188-189 apud Xavier, 2013:163-164), entre as boas práticas para a adequada administração das aquisições destacam-se:
ler e analisar o contrato; desenvolver um plano para administração do contrato, indicando um gestor de contratos; desenvolver e implementar políticas específicas para administração do contrato; atender aos termos e condições constantes do contrato; manter efetiva comunicação e controle; controlar mudanças no contrato por meio de um processo proativo de controle de mudanças; resolver reclamações e disputas prontamente, utilização negociação e arbitragem para dirimir disputas; realizar reuniões iniciais antes da execução dos trabalhos; medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatórios de progresso; administrar o processo de faturamento e pagamento; identificar variações entre o planejado e o realizado; fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas; indicar pessoas autorizadas para realizar mudanças no contrato; observar e respeitar os termos de condições do contrato;
82
Xavier
distribuir cópias do contrato para todos os stakeholders envolvidos; manter cópias atualizadas do contrato; compreender os impactos de mudanças de escopo em custo, prazo e qualidade; documentar as comunicações relevantes; preparar atas de reuniões internas e externas; utilizar checklists para encerramento de contratos; assegurar a conclusão dos trabalhos contratados; documentar as lições aprendidas e promover sua difusão na empresa.
et al. (2013:168), complementa afirmando que o processo de
encerramento da aquisição consiste em assegurar que todos os aspectos administrativos relacionados a esta aquisição estejam concluídos após cumprimento do produto ou serviço pelo fornecedor e a correspondente verificação do escopo pelo cliente. Neste sentido, um contrato pode ser encerrado, basicamente, de três formas: pelo término das atividades contratadas (terminação), pelo acordo mútuo entre as partes (resilição)ou pelo não cumprimento das obrigações contratualmente estabelecidas (rescisão) (XAVIER et al., 2013, p.166).
O PMBOK®
orienta que no encerramento do contrato, toda a
documentação da aquisição deve ser coletada, indexada e arquivada. As informações sobre o cronograma do contrato, escopo, qualidade e desempenho de custos, bem como toda a documentação das mudanças no contrato, registros de pagamento e resultados de inspeções, serão catalogadas e essas informações podem ser usadas como informações de lições aprendidas e como uma base para avaliar contratados para contratos futuros (PMI, 2013, p.388).
2.4.4.10 Gerenciamento das Partes interessadas
Segundo Valle et al. (2014), as partes interessadas, chamadas também de stakeholders31, são as pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto, que têm interesse no projeto ou que são afetadas por ele.
31
Palavra do inglês formada pela junção da palavra stake (interesse, aposta) com a palavra holder (dono), resultando em sua junção aogo similar a "alguém que possui interesse".(Valle, 2010:18)
83
O gerenciamento das partes interessadas trata-se de um processo de comunicação
e
interação
com
os
stakeholders,
para
atender
às
suas
expectativas/necessidades e solucionar as questões suscitadas à medida que ocorram (VALLE et al., 2014, p. 33)
O Guia PMBOK® define como: conjunto de os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. (PMI, 2013, p. 391):
Criado com o propósito inicial de elaborar métodos para gerenciar a gama de grupos e relacionamentos que geram resultados estratégicos para as empresas, o gerenciamento das partes interessadas é composto por quatro processos (VALLE at al., 2014, p. 32 ),: 1 - Identificar as partes interessadas - O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto. 2 - Planejar o gerenciamento das partes interessadas - O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto. 3 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. 4 - Controlar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas (PMI, 2013, p. 391).
Nas relações internas e externas de uma organização, existe a necessidade de gerenciar o engajamento das partes interessadas dos processos em torno daquela organização. Valle (2014, p. 33) define que gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve:
84
gerenciar ativamente as expectativas das partes relacionadas com o projeto, para aumentar sua probabilidade de aceitação;
negociar e influenciar os desejos das partes interessadas, para alcançar e manter as metas do projeto;
esclarecer e solucionar questões identificadas junto às partes interessadas.
Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência significativa no mesmo e nos seus resultados esperados. Cabe ao gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada. Esta habilidade pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso do projeto (PMI, 2013, p. 391).
O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos identifique o direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas. Após identificar as partes, o gerente deve definir quais características quer analisar a respeito do cenário que envolve o projeto. (PMI, 2013, p. 393). Como modelos classificatórios usados na análise das partes interessadas, o PMBOK® cita:
Grau de poder/interesse, que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e seu nível de preocupação (“interesse”) em relação aos resultados do projeto;
Grau de poder/influência, que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e no seu engajamento ativo (“influência”) no projeto;
Grau de influência/impacto, que agrupa as partes interessadas com base no seu engajamento ativo (“influência”) no projeto e na sua habilidade de efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto (“impacto”); e
Modelo de relevância, que descreve os tipos de partes interessadas com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado) (PMI, 2013, p.396).
85
Assim, definindo o tipo de classificação que o interessa em sua avaliação de cenário a respeito das partes interessadas, o gerente dispõe das seguintes ferramentas, não se resumindo somente a essas:
- Matriz de poder x interesse: representação gráfica do grau de poder interesse, classificando qual atitude é recomendada ao gerente do projeto; - Matriz de engajamento: classifica o engajamento do stakeholder ao projeto, permitindo a comparação da atitude atual do stakeholder com a desejada
A partir do resultado das análises, o gerente do projeto pode finalmente definir
um plano
de gerenciamento
das partes interessadas do
projeto,
desenvolvendo estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no êxito do projeto. Neste sentido é criado um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto para que apoiem os interesses deste projeto.
2.5 A Construção Enxuta
De acordo com Formoso (2002), Lean Construction ou Construção Enxuta é uma nova linha de pensamento desenvolvida no início da década de 90 para a gestão de processos da construção civil. No sentido de adaptar alguns princípios gerais da área de gestão da produção às peculiaridades do setor da construção e criar um novo conceito de gestão da construção civil, o finlandês Lauri Koskela, pesquisador do Technical Research Center (VTT), desenvolveu uma nova filosofia de gestão e a partir da publicação de seu trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, em 1992, pelo Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), foi criado o IGLC (International Group for Lean Construction), grupo engajado na adaptação e disseminação do novo paradigma no setor da construção civil em diversos países.
86
A
Construção Enxuta baseia-se nos princípios da Lean Production ou
Produção Enxuta, filosofia introduzida pelo Sistema Toyota de Produção (STP) 32, em contraposição ao tradicional paradigma da produção em massa (Mass Production), impregnado nos métodos de gestão que vingam no setor e cujas raízes estão no Taylorismo e no Fordismo. Koskela em sua obra, desafia os profissionais da construção civil a quebrarem seus paradigmas de gestão e adaptarem-se às novas técnicas e ferramentas desenvolvidas com base nos conceitos de fluxo e geração de valor.
2.5.1 Conceitos da Construção Enxuta
Segundo Formoso (2002), a diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Construção Enxuta é principalmente conceitual.
Para Koskela (1992), o modelo conceitual de gestão que até então predomina na visão convencional da construção civil é o modelo de conversão, que define a produção como um simples processo de conversão, em que os insumos de entrada são transformados em produtos intermediários ou finais de saída em um determinado período de tempo. E afirma, "Apesar de muitas áreas de estudo utilizarem esta idéia como uma base de compreensão da produção, nós mesmos involuntariamente, mesmo nos casos em que não se tem noção do modelo da conversão, assumimos este modelo de forma implícita em nosso dia a dia" (KOSKELA, 1992, p.12).
O
autor
ainda
relaciona
ao
modelo
convencional
as
seguintes
constatações: Os processos de conversão podem ser divididos em sub processos, que também se mostram como processos de conversão; 32
Já abordado no item 2.2.1., deste estudo
87
O custo total do processo de conversão pode ser minimizado reduzindo o custo de cada sub processo individualmente; O valor da saída de um processo está associado com os custos ( ou valor) das entradas desse processo (KOSKELA, 1992, p.12)
)
Figura 10: Modelo de Processo na Filosofia Gerencial Tradicional FONTE: FORMOSO,2002
Esse é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as atividades de conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra representam explicitamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto, também denominada de fluxo de montagem de uma edificação (FORMOSO, 2002).
Para Formoso (2002, p. 3-4), as principais deficiências do modelo de conversão são: 1 - Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão (fluxos de materiais e de mão-de-obra), as quais não são explicitamente consideradas. Ao contrário das atividades de conversão, essas atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da construção de edificações, a maior parte dos custos é originada nesses fluxos físicos. Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em canteiro não agregam valor (transporte, espera por material, retrabalhos, etc).
88
2 - O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos sub processos individuais e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva ênfase em melhorias nas atividades de conversão, principalmente com inovações tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão, limitando a melhoria da eficiência global. Por exemplo: a introdução de um novo sistema de vedações verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da execução de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo como um todo, se não houver uma redução significativa no tempo gasto em atividades que não agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqüentes, etc. 3 - A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande eficiência, de produtos inadequados. Nesse sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apartamentos com grande eficiência, mas que não tem valor de mercado por não atender aos requisitos de potenciais compradores. Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficácia o desempenamento da superfície de concreto das lajes, o que, em vez de facilitar o trabalho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai dificultá-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.
O modelo da
Construção Enxuta, por sua vez, proposto por Koskela
(1992), define que a produção consiste em um fluxo de materiais e/ou informações, desde a matéria-prima até o produto final. Neste fluxo, o material ou informação pode estar em processamento, em inspeção, em transporte/movimento ou em espera. As atividades de processamento representam as atividades de conversão do produto final, e portanto, de uma forma geral são as atividades de agregação de valor. As atividades de movimento, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo.
No entanto, segundo Formoso (2002), nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Como, por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho. Isso significa que atividades de processamento foram executadas até então sem agregar valor.
89
Figura 11: Modelo de Processo na Construção Enxuta FONTE: FORMOSO,2002
Desta forma, em essência, a nova concepção implica em análise em duas dimensões no que se refere a produção, constituída por conversões e fluxos. A eficiência global da produção é atribuível tanto à eficiência ( nível de tecnologia , habilidade, motivação, etc.) das atividades de conversão realizadas, bem como à quantidade e a eficiência das atividades de fluxo através do qual as atividades de conversão são interligadas (KOSKELA, 1992, p. 15-16).
Vale ressaltar, que o modelo de processo ilustrado na Figura 11, é aplicável não só a processos de produção, que têm um caráter físico, mas também a processos de natureza gerencial, a exemplo de processos como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc, que nesse caso, ao invés de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeção de informações, ou seja, fluxo de informações. Formoso (2002) cita como exemplo o processo de projeto, em que os principais dados de entrada são as informações relativas às necessidades dos clientes e as características do terreno. Neste caso, após sucessivas atividades, são transformadas no produto projeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).
O autor ainda afirma, que além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informações, existe o fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas. É interessante salientar que algumas operações podem estar fora do fluxo de
90
materiais, como, por exemplo, manutenção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de espera (estocagem) de materiais.(FORMOSO, 2002, p.5).
Nesse sentido, enquanto qualquer atividade tem um custo associado e consume algum tempo, apenas as atividades de conversão agregam valor ao material ou peça de informação que está sendo transformado em um produto. Desta forma, a melhoria das atividades de fluxo devem ter como foco a sua redução ou eliminação, ao passo que, as atividades de conversão têm que ser realizadas de forma mais eficiente. Esta é idéia central da
Construção Enxuta (KOSKELA, 1992,
p.16).
Formoso (2002, p.4), destaca ainda, que além do conceito de fluxo e suas melhorias, o conceito de geração de valor é o outro pilar dos processos na Construção Enxuta. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias primas, informações ou componentes nos produtos finais requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.
2.5.2 Os 11 Princípios da Construção Enxuta
Diante do questionamento de como o fluxo de processos deveria ser concebido, controlado e melhorado na prática da construção civil, Koskela (1992), criou os 11 princípios da Construção Enxuta. Neste capítulo, estes princípios serão detalhados e exemplificados com casos práticos da construção:
2.5.2.1 Reduzir a Parcela de Atividades que Não Agregam Valor
Koskela (1992, p.17) define atividades quanto à agregação de valor da seguinte maneira:
91
Atividade que agrega valor: aquela que converte material e/ou informação da forma como é requerido pelo cliente.
Atividade que não agrega valor (também chamada de perda): aquela que leva tempo, recursos ou espaço, mas não agrega valor por não atender os requisitos do cliente.
Para o autor, este princípio estabelece que a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo e afirma em seus estudos que as atividades que não agregam valor dominam a maioria dos processos. E complementa em sua obra, que geralmente somente de 3 a 20% dos processos realmente agregam valor e sua parcela correspondente do tempo total do ciclo é insignificante, variando de de 0,5 a 5% . (KOSKELA, 1992, p.18).
Formoso (2002), no entanto, alerta que este princípio não deve ser levado ao extremo, pois existem diversas atividades as quais não agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.
A maioria dos princípios seguintes está, de alguma forma, direcionada à meta de reduzir a parcela das atividades que não agregam valor. No entanto, Koskela (1992, p. 18) afirma que "é possível atacar diretamente as perdas mais visíveis simplesmente explicitando as atividades de fluxo através da representação do fluxo do processo. Uma vez explicitadas, as atividades que não agregam valor podem ser identificadas e controladas e, se possível, eliminadas".
2.5.2.2 Aumentar o valor do produto através das considerações das necessidades dos clientes
92
De acordo com Formoso (2002, p.6), este princípio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da produção
Para Koskela (1992), o valor é gerado em um processo quando se atende as necessidades do cliente, e não somente realizando atividades de conversão (como já exemplificado anteriormente neste trabalho). Assim, para cada atividade existe um cliente com necessidades a serem atendidas e este cliente pode ser de dois tipos, uma próxima atividade ou o cliente final.
Ainda para o autor, os requisitos ou necessidades do cliente não foram considerados importantes até então, porque os princípios organizacionais e de controle da filosofia convencional de produção sempre relevaram ou menosprezaram o papel das necessidades do cliente. Muitas vezes os clientes sequer foram identificados ou suas necessidades especificadas, pois o que era levado como maior importância era a redução de cada etapa individualmente, sem análise do processo como um todo.
E complementa afirmando que "a abordagem prática deste princípio é a realização através de um projeto de fluxo sistemático (mapeamento dos processos), onde os clientes são definidos para cada fase, e seus requisitos analisados". A transparência especialmente reforçada e a melhoria contínua, outros princípios da Construção Enxuta, também contribuem para a aplicação deste princípio (KOSKELA, 1992, p.18-19).
2.5.2.3 Reduzir a Variabilidade Koskela (1992) afirma que há duas razões para se reduzir a variabilidade dos processos.
93
Primeiramente, do ponto de vista do cliente um produto é melhor quando é uniforme, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde ao atendimento regular da especificações previamente estabelecidas. Esse é o caso, por exemplo, conforme Formoso (2001, p. 7) "da equipe que executa alvenaria, cujo serviço é facilitado caso os blocos tenham poucas variações dimensionais".
Em segundo lugar, a variabilidade, especialmente de duração da atividade, que tende a aumentar o volume das atividades que não agregam valor (KOSKELA, 1992, p.19).
Formoso (2002, p.7) então, descreve como razão para isto dois motivos principais:
Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela interferência entre as equipes. Isto ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para a execução de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso na execução da estrutura.
Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.
Koskela (1992) sugere inicialmente, para aplicação prática da redução da variabilidade o uso de procedimentos de controle estatístico. Essencialmente, essas ferramentas lidam com medição de variabilidade e em seguida, encontram e eliminam suas causas profundas. A padronização das atividades por meio da implementação de procedimentos padrões é muitas vezes uma forma de reduzir a variabilidade em ambos os processos de conversão e fluxo.
Outro método sugerido por Koskela (1992) consiste em instalar dispositivos à prova de falhas (poka-yoke) no processo.
Formoso (2002) ainda destaca que no contexto da construção civil, em função do caráter único do produto e das condições específicas que caracterizam
94
uma obra (a natureza dos seus processos de produção, o controle exercido pelo homem e a própria falta de domínio das empresas sobre seus processos), a variabilidade e incerteza tendem a ser bastante elevadas e apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada através da padronização de processos. Existe uma parcela desta variabilidade que não pode ser removida, cabendo à gerência de produção buscar a minimização dos efeitos nocivos da mesma.
2.5.2.4 Reduzir o Tempo de Ciclo
Para Krupka (1992)33, o tempo é uma medida mais útil e universal do que custo e qualidade, partindo do pressuposto que o tempo pode ser utilizado para conduzir a melhoria de ambos.
Um fluxo de produção pode ser caracterizado por seu tempo de ciclo, no que se refere ao tempo necessário para uma determinada peça de material ou informação atravessar o fluxo. Conforme Koskela (1992, p.19), o tempo de ciclo pode ser representado da seguinte maneira: Tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimento Formoso (2002) afirma que redução do tempo de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia Just in Time e que a aplicação deste princípio está fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo para forçar a eliminação das atividades de fluxo.
Além da eliminação de perdas forçada, a redução do tempo total do ciclo proporciona os seguintes benefícios (Schmenner, 1988; Hopp et al., 1990)34:
33 34
Entrega mais rápida ao cliente;
apud KOSKELA, 1992:19 apud KOSKELA, 1992:19
95
Menor necessidade de fazer previsões sobre a demanda futura, pois os lotes de produção são menores e concluídos em prazos mais reduzidos; a produção se torna mais estável; O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de demanda, pois obtém-se um certo grau de flexibilidade de tempo e algumas alterações de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade; Gestão mais fácil, porque há menos encomendas de clientes para acompanhar. O volume de trabalho em progresso é menor, o que tende a diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico disponível.
Formoso (2002, p.8) ainda acrescenta outro benefício da redução do tempo de ciclo:
O efeito aprendizagem tende a aumentar, pois como os lotes são menores, existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros tendem a aparecer mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas.
Como abordagens práticas para aplicação deste princípio, Koskela (1992) recomenda:
Eliminar o work-in-progress (conceito original do JIT reduz o tempo de espera e, assim, o tempo de ciclo); Reduzir o tamanho dos lotes; Estudar e modificar o layout físico de modo as distâncias de deslocamento sejam minimizadas; Manter a fluidez dos processos sincronizando os fluxos; Reduzir a variabilidade; Buscar a troca de atividades sequenciais por atividades paralelas; Isolar a sequência principal de atividades que agregam valor das atividades de apoio; Eliminar problemas de controle e restrições que impedem um fluxo rápido;
96
2.5.2.5 Simplificar através da redução do número de passos ou partes
Para Koskela (1992, p.21), o ato de simplificar deve ser entendido como "Reduzir o número de componentes de um produto"; e "Reduzir o número de etapas do fluxo de um material ou informação". Segundo o autor, a complexidade de um produto ou processo eleva os custos para além da soma dos custos de peças individuais ou etapas de um processo e exemplifica que, convencionalmente, a contabilidade mostra o diferencial de preço entre dois materiais a serem utilizados em um processo, mas não demonstra os custos adicionais gerados em torno de todo o sistema de produção, caso sejam utilizados os dois materiais ao invés de somente um. Outro problema fundamental da complexidade apontado por Koskela, é a confiabilidade, já que "sistemas complexos são inerentemente menos confiáveis do que os sistemas mais simples". Além disso, ressalta o autor, "a capacidade humana para lidar com a complexidade é limitada e facilmente ultrapassada" (KOSKELA, 1992, p. 21).
Formoso (2002, p. 9) aponta este princípio como bastante utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados. O autor considera que quanto maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor, por conta das tarefas auxiliares de preparação e conclusão necessárias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeção final, etc.). E também alerta, que a existência de variabilidade tende a aumentar a possibilidade de interferências entre as equipes.
Koskela (1992, p.21), apresenta orientações práticas para aplicação deste princípio: Reduzir os fluxos através da consolidação de atividades; Reduzir o número de peças de produtos através de alterações de concepção ou peças pré-fabricadas;
97 Padronização de peças, materiais, ferramentas, etc.; Ligações de desacoplamento;
Minimizar a quantidade de informação de controle necessária.
2.5.2.6 Aumentar a Flexibilidade de Saída Este princípio refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, simplificando o processo, aumentando a sua eficiência, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos (FORMOSO, 2002, p.10). Alguns dos elementos-chave desse princípio são a concepção de produtos modulados em conexão com o uso agressivo dos outros princípios, especialmente a redução do tempo de ciclo e transparência (KOSKELA, 1992, p.21).
Koskela (1992, p. 21) apresenta as seguintes abordagens para aplicação deste princípio: Reduzir o tamanho dos lotes para se aproximarem da demanda Reduzir a dificuldade de ajustes e trocas Buscar o detalhamento e personalização do produto no tempo mais tarde possível. Treinar uma força de trabalho multi qualificada.
2.5.2.7 Aumentar a Transparência do Processo Segundo Koskela (1992), a falta de transparência do processo aumenta a propensão a errar, reduz a visibilidade dos erros e reduz a motivação por melhorias Desta forma, o aumento da transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho.
Formoso (2002) orienta que este princípio pode também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias.
98
Seguem sugestões de meios para aumentar a transparência nos processos: Estabelecer um serviço de limpeza básica para eliminar a desordem: o método de 5-S35; Tornar os processos diretamente visualizáveis através de análise do layout e sinalização adequada; Tornar atributos invisíveis do processo visíveis, através de medições e relatórios; Incorporar informações e dados do processo nas áreas de trabalho, ferramentas, embalagens, materiais e sistemas de informação; Utilizar controles visuais para permitir que qualquer pessoa reconheça imediatamente padrões e desvios a partir deles; Reduzir a interdependência das unidades de produção (KOSKELA, 1992, p.22)
2.5.2.8 Focar no Controle do Processo Global Segundo Koskela (1992), a segmentação do controle de fluxo pode acontecer por dois motivos e, em ambos os casos, há risco de sub otimização dos processos: o fluxo atravessa unidades diferentes numa organização hierárquica; ou; o fluxo atravessa uma fronteira organizacional.
Para o autor, há pelo menos dois pré requisitos para o controle com foco em processos completos. Em primeiro lugar, o processo completo tem de ser medido e acompanhado. Em segundo lugar, deve haver uma autoridade de controle para o processo completo. E exemplifica, com base em Rummler & Brache (1990) e Stewart (1992), alternativas que são utilizadas para aplicação deste princípio: Em organizações hierárquicas, responsáveis pelo processo são nomeados para processos interdependentes, com responsabilidade pela eficiência e eficácia desse processo. Uma solução mais radical é deixar que as equipes auto-dirigidas controlem os seus próprios processos. (KOSKELA, 1992, p.22).
35
O método de 5-S leva o seu nome das iniciais de cinco palavras japonesas referentes à organização, ordem, limpeza, higiene pessoal e disciplina (Imai, 1986 apud Koskela, 1992). O método é utilizado para a criação de uma organização básica no local de trabalho.
99
Já para os fluxos interorganizacionais, Koskela ainda sugere a cooperação de longo prazo com fornecedores e a formação de equipes. Isto no sentido de obter benefícios mútuos a partir de um fluxo total otimizado.
2.5.2.9 Aplicar a Melhoria Contínua no Processo
O esforço para reduzir as perdas e aumentar o valor agregado é uma atividade interna, incremental e iterativa, que pode e deve ser realizada de forma contínua. Desta forma muitos dos princípios da Construção Enxuta são realizados no âmbito da contínua melhoria (KOSKELA,1992).
Pelo fato do processo de melhoria contínua ser um conceito relativamente novo, Koskela (1992) considerou interessante compará-lo ao processo de inovação, o qual tem sido a estrutura primária de análise até agora.
Característica tanto no processo como no produto, a inovação na maioria das vezes é estimulada pelo desenvolvimento tecnológico externo ou demanda do mercado e ela é incorporada diretamente em produto ou em um equipamento de produção.
Já melhoria contínua, por sua vez, de certa forma, está paralela à visão tradicional sobre a inovação: ambos incorporam o incremento do produto e a melhoria de processos de conversão. No entanto, a melhoria contínua é mais voltada para o desenvolvimento dos processos de fluxo de conversão. Por outro lado, em alguns casos, uma inovação pode melhorar a eficiência do processo de fluxo (KOSKELA, 1992, p.24).
100
Imai (1986)36, argumenta que a tradicional estrutura conceitual de inovação tem impedido a compreensão do significado de melhoria contínua, caracterizada por passos incrementais, amplo envolvimento interno e incorporação organizacional da inovação.
Nesse
sentido,
Koskela
(1992,
p.22)
destaca
algumas
práticas
necessárias para a institucionalização de melhoria contínua: Medição e melhoria de monitoramento; Metas de superação Ambiente (por exemplo, para a eliminação de inventário ou redução do tempo de ciclo), por meio do qual os problemas são descobertos e suas soluções são estimulados; A atribuição da responsabilidade para a melhoria de todos os trabalhadores; uma melhoria constante a partir de cada unidade organizacional deve ser exigido e recompensado; Usando procedimentos padrão como hipóteses sobre as melhores práticas, a ser constantemente desafiado por maneiras melhores; Vinculação melhoria para o controle: melhoramento deve visar as restrições de controle atuais e os problemas do processo. O objetivo é eliminar a raiz de problemas, em vez de para lidar com os seus efeitos.
2.5.2.10 Manter o Equilíbrio entre Melhorias nos Fluxos e nas Conversões
Para Koskela (1992), na melhoria das atividades produtivas, ambas conversões e fluxos têm de ser abordadas. Para qualquer processo de produção, os aspectos de fluxo e de conversão têm cada um diferentes potenciais para a melhoria.
Como via de regra, Koskela (1992, p.23) afirma que:
36
Quanto maior a complexidade do processo de produção, mais forte é o impacto da melhoria do fluxo; Quanto mais perdas inerentes ao processo de produção, o mais rentável é a melhoria de fluxo em comparação com melhoria de conversão.
apud KOSKELA, 1992:24
101
Contudo, numa situação em que os fluxos foram negligenciados durante décadas, o normal que o potencial para a melhoria do fluxo seja geralmente superior melhoria de conversão. Por outro lado, apesar da melhoria do fluxo
requerer
investimentos menores para ser iniciada, geralmente ela requer mais tempo do que uma melhoria de conversão.
Koskela (1992, p.23), ainda destaca que a questão crucial é que a melhoria do fluxo e melhoria da conversão estão intimamente interligados. Vejamos:
Melhores fluxos exigem menos capacidade de conversão e, portanto, menos investimento em equipamento Fluxos mais controlados tornam a implementação de novas tecnologias de conversão mais fácil; Novas tecnologias de conversão pode proporcionar menor variabilidade e, assim, benefícios ao fluxo.
Desta forma, o autor pontua que somos tentados a concordar com Ohno (1988), quando defende que "melhoria adere a uma determinada ordem".Assim, Koskela argumenta, com base em Blaxill e Hout (1991), que muitas vezes vale a pena perseguir agressivamente melhoria de processos de fluxo antes de grandes investimentos em novas tecnologias de conversão numa perspectiva de "Processos perfeitos exercendo o seu pleno potencial antes de projetar novos". (KOSKELA, 1992, p.23).
2.5.2.11 Benchmarking Ao contrário da tecnologia para a conversão, os melhores processos de fluxo não são comercializados para todos. Temos de encontrar nós mesmos os melhores modelos que atendem aos nossos processos. Muitas vezes, o benchmarking é um estímulo útil para alcançar a melhoria da descoberta através da reconfiguração radical dos nossos processos. Ele ajuda a superar o poder das rotinas enraizadas e, assim, falhas lógicas fundamentais nos processos podem ser desenterradas (KOSKELA, 1992:23).
102
Nesse sentido, segundo Costa (2005), o processo de benchmarking se apresenta como um mecanismo facilitador na implantação das medidas de desempenho, permitindo a avaliação do desempenho da organização em relação aos padrões atingidos por outras organizações e a definição de novos desafios para a melhoria contínua.
De acordo com Koskela (1992, p. 23-24), os passos básicos do benchmarking incluem: Conhecer o processo; avaliar os pontos fortes e fracos dos sub processos; Conhecer os líderes da indústria ou concorrentes: descobrir, compreender e comparar as melhores práticas; Incorporar o melhor: copiar, modificar ou incorporar as melhores práticas nos seus próprios sub processos Copiar, modificar ou incorporando as melhores práticas nos seus próprios sub processos Ganhar superioridade, combinando os pontos fortes e as melhores práticas externas existentes.
103
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 3.1. Considerações Iniciais
Este capítulo descreve o método de abordagem utilizado neste trabalho para a realização da pesquisa e estabelece os objetivos a serem alcançados visando dar resposta ao problema formulado e confirmar as principais contribuições da aplicação dos princípios da Construção Enxuta na gestão de obras verticais, associadas ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos 3.2 Problema
De que forma os princípios da Construção Enxuta podem contribuir na gestão de obras verticais, associado ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
3.3 Objetivos 3.3.1 Geral
Apresentar um modelo de aplicação dos princípios da Construção Enxuta para obras verticais, associado ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
3.3.2 Específicos
Contextualizar e caracterizar os princípios do pensamento enxuto Levantar conceitos da Gestão por Processos Pesquisar os fundamentos da Gestão de Projetos
104
Apresentar um breve cenário da construção civil e discorrer sobre as convencionais formais de planejar uma obra vertical; Apresentar um modelo de aplicação dos princípios da produção enxuta em uma obra vertical associado às fermentas e técnicas de gerenciamento de projetos; Traçar considerações sobre as principais contribuições da aplicação dos princípios da
Construção Enxuta na gestão de obras verticais,
associadas ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
3.4 Justificativa
No cenário brasileiro da construção civil frequentemente se depara com a inexistência de um adequado projeto de planejamento e controle de execução, o que resulta em descumprimento de prazos, aumento de custos e desperdícios e utilização inadequada da mão de obra e materiais.
Tais deficiências ocorrem em função da complexidade do processo produtivo de uma obra civil, que é constituído de processos variados dos quais participam diversos fatores com diferentes funções e que demandam recursos específicos, gerando uma série de interfaces interligadas, nem todas previsíveis, e com isso inevitáveis zonas de vulnerabilidade que afetam a qualidade do serviço a ser executado.
Comumente, como o resposta às falhas do processo produtivo, as empresas adotam uma postura passiva e investem em práticas reativas aos problemas inesperados que acontecem durante a execução. Tal descontrole repercute negativamente na eficiência da produtividade e na qualidade dos serviços e, além de aumentar os custos de produção e o índice de índices de desperdício, ocasiona atrasos na entrega.
105
Empresas do ramo da construção civil têm buscado a melhoria no seu processo produtivo, implantando sistemas de controle que identifiquem as falhas relacionadas à execução dos serviços, como forma de otimizar esforços e recursos, reduzir perdas e consequentemente, melhorar a sua competitividade no mercado.
A gestão integrada dos recursos envolvidos na execução de uma obra que visem o alcance positivo dos objetivos pretendidos exige o investimento em novas tecnologias e um processo de planejamento e controle contínuo do sistema produtivo, não somente durante a execução dos projetos, mas desde a etapa inicial de
elaboração,
como
forma
de
assegurar
estabilidade
do
sistema
e
consequentemente, competir no mercado frente ao contingenciamento financeiro enfrentado no mercado imobiliário atual.
A redução dos fatores de risco, o controle das variáveis e a anulação dos desperdícios freqüentes no ramo da
construção civil, tornam possível o que se
chama de execução de uma obra enxuta. A antecipação aos obstáculos no processo produtivo, o monitoramento da qualidade na execução das atividades e a utilização ferramentas de gestão de processos e planejamento são fatores indispensáveis para a execução da obra enxuta. A junção desses fatores contribuirá para o aumento da produtividade, para a redução de perdas e retrabalho durante o processo produtivo e o atendimento nos prazos planejados, maximizando a qualidade dos serviços e agregando valor ao produto final a ser entregue ao cliente.
A relevância desta pesquisa, se justifica na medida em que possibilitará uma análise acerca dos problemas decorrentes das diferenças conceituais e práticas existentes entre modelo de produção tradicional e os pressupostos do modelo da Construção Enxuta, proporcionará aos gestores das empresas do ramo uma oportunidade de reflexão sobre a importância da utilização dos princípios da Construção Enxuta durante a execução de uma obra, associados às novas estratégias e ferramentas de gestão de processos e de projetos que possibilitam a integração consciente de esforços e conhecimentos dos envolvidos no processo,
106
visando a definição assertiva de recursos, prazos, custos e cronograma de execução dos projetos na construção civil, com o foco em obras verticais
3.5 Método de Abordagem
3.5.1 Quanto ao Objetivo
Este estudo exploratório que tem como finalidade apresentar um modelo de aplicação dos princípios da Construção Enxuta para obras verticais, associado ao uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
De acordo com Gil (2002, p. 41), o estudo exploratório “tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses”, e tem como objetivo principal “o aprimoramento de idéias”.
3.5.2 Quanto ao Procedimento
A pesquisa será realizada através de estudo bibliográfico, que é desenvolvido com base em material já elaborado e constituído principalmente em livros, artigos científicos (GIL, 2002).
Para Gil, a pesquisa bibliográfica oportuniza a cobertura de uma gama de conhecimentos, o que se torna particularmente importante quando o problema requer informações e dados diferenciados de determinado fenômeno e exige do pesquisador uma análise aprofundada tendo em vista a consecução dos objetivos do estudo.
107
A pesquisa foi realizada com base em livros acadêmicos, artigos científicos, monografias, pesquisas e publicações que abordam o tema de interesse do estudo.
3.5.3 Quanto à Abordagem
Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa porque busca descrever a complexidade do problema de estudo, analisando os fatores que evidenciam a aplicação dos princípios da Construção Enxuta na gestão, planejamento e controle de produção de obras, com observância nas inovações existentes no mercado sobre o sistema de gestão de processos e projetos.
Para Richardson (1999, apud BEUREN, 2003, P. 92), “Na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado. (....), visa destacar características não observadas por meio de um estudo quantitativo”.
3.5.4 Técnica de Pesquisa
As técnicas utilizadas para a coleta de dados foram pesquisas bibliográficas em produções literárias e acadêmicas.
108
4. APLICAÇÃO DOS 11 PRINCÍCIOS DA CONTRUÇÃO ENXUTA: UMA PROPOSTA CONCEITUAL
4.1. Considerações Iniciais
Entende-se que é fundamental para a implementação dos princípios da Construção Enxuta em uma obra que a equipe de gestão da obra tenha conhecimento prévio dos 11 princípios desenvolvidos por Koskela (1992) e uma noção do estudo da gestão por processos, que alicerça os conceito de fluxo e análise de valor da
Construção Enxuta. Desta forma, será possível executar uma
melhor análise, planejamento e definição dos processos produtivos envolvidos com a obra. É essencial também que a equipe de gestão tenha afinidade com as áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projeto e suas técnicas e ferramentas, pois estas irão auxiliar no processo de redução de perdas e no processo de melhoria contínua dos processos produtivos da Construção Enxuta.
4.2. Proposta de Aplicação dos 11 Princípios da Construção Enxuta em uma Obra Vertical
O modelo aqui exemplificado, toma como base etapas de execução de uma obra vertical convencional, cujos processos podem ser orientados para uma nova execução e se utiliza dos princípios da Construção Enxuta e de ferramentas de gestão de processos e projetos. O exemplo aqui adotado tem caráter ilustrativo e não desconsidera a possibilidade da realização de um plano de obra vertical, concebido e fundamentado, desde sua origem, nos princípios da Construção Enxuta e nos pressupostos de gestão defendidos neste trabalho de pesquisa.
109
Para a aplicação dos princípios da Construção Enxuta em uma obra vertical convencional, alguns requisitos são indicados à equipe de gestão do projeto em relação ao plano de obra convencional: 1) Desenvolver uma abordagem individual de cada princípio da Construção Enxuta que conste quais iniciativas devem ser tomadas pela equipe de gestão
para
implementá-los
ao
projeto
da
obra.
Recomenda-se
trazer
exemplificações da aplicação dos princípios em processos produtivos passíveis de uso e que gerem resultados significativos para o empreendimento, tanto qualitativa como quantitativamente; 2) Levantar, por área de conhecimento, quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos podem ser aplicadas ao projeto de uma obra vertical auxiliando a implementação da Construção Enxuta neste projeto; 3) Dividir a obra em setores de gestão tradicionais, relacionando por setor todas as iniciativas de implementação aos 11 princípios levantados nos itens anteriores e indicar quais as ferramentas e técnicas de gerenciamento podem ser aplicadas, através de um esquema de tópicos, de forma que fique claro o que a equipe de gestão deve realizar durante o projeto, para aproximar a obra o máximo possível da linha de pensamento da Construção Enxuta; 4) Concluída esta primeira etapa de preparação para
aplicação dos
princípios, reunir com a equipe de gestão para fazer a conversão das atividades com base nos princípios e traçar um plano de execução de acordo com o projeto de execução da obra e traçar um cronograma de aplicação do plano.
A proposta a seguir apresenta as mudanças a serem feitas nos processos da obra vertical convencional, associados às ferramentas de Gestão de Projetos.
4.2.1. Princípio 1 - Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
De acordo com Formoso (2002, p.3), estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc.
110
Koskela (1992) descreve em seus estudos que as atividades que não agregam valor dominam a maioria dos processos; geralmente somente de 3 a 20% dos processos realmente agregam valor, e sua parcela correspondente do tempo total do ciclo é insignificante, variando de 0,5 a 5%.
O autor ainda afirma que é possível atacar diretamente as perdas mais visíveis simplesmente explicitando as atividades de fluxo através da representação do fluxo do processo. Uma vez explicitadas, as atividades que não agregam valor podem ser identificadas e controladas e, se possível, eliminadas.
Na abordagem prática deste princípio, portanto, deve-se reunir esforços no sentido de detalhar cada processo envolvido na execução do projeto e estudar quais atividades podem ser eliminadas do processo por não agregarem valor representativo ao produto ou por realmente não agregarem valor algum e serem desnecessárias.
Iniciando esta abordagem pelas etapas de execução física da obra propriamente dita, sugere-se que após definido o projeto de execução da obra e aprovado o orçamento de execução do mesmo, o primeiro passo a ser tomado pela equipe de gestão é estudar os processos produtivos envolvidos na execução do projeto. Assim, é necessário que se faça a modelagem dos processos de execução da obra37, ou seja, o sequenciamento de atividades que apresentam de forma clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do processo. Para auxiliar esta tarefa, é necessário desenvolver a estrutura analítica do projeto (EAP), definindo as etapas envolvidas na obra e os pacotes a serem entregues por cada área de gerenciamento. Recomenda-se que também seja elaborado o dicionário da EAP, para que se especifique claramente quais atividades, como serão realizadas e questões técnicas. Assim a modelagem dos processos da obra será realizada sobre uma análise mais próxima do que foi realmente planejado para 37
Ver abordagem sobre Gestão por Processos no item 2.3 deste estudo.
111
o projeto. É recomendável que ao menos um cronograma inicial da obra também já esteja elaborado. Este cronograma pode ser elaborado com auxílio do método da corrente crítica (CCM).
Como os processos envolvidos na execução de uma obra são muitos, o que pode dificultar a realização de uma análise aprofundada de todos eles, sugerese que seja feita uma triagem por grau de importância de cada processo. Esta triagem pode ser realizada utilizando a regra 80-20, baseada no princípio de Pareto38. Desta forma deve-se priorizar a modelagem dos processos que compõem os item que tenham maior impacto no orçamento do projeto, ou seja, representem o maior montante financeiro.
Uma vez feita a modelagem dos processos mais significativos, deve-se representar por meio de fluxogramas a situação atual do processos, ou seja, os processos representados sequencialmente de acordo com os padrões construtivos da organização executora do projeto. Deste modo, equipe de gestão deverá estudar quais atividades podem ser eliminadas, seja de conversão ou fluxo, sem que comprometa a qualidade do produto final.
Na Figura 12 abaixo, pode-se verificar um exemplo desta abordagem em que foi realizado o estudo dos processos mais impactantes no processo executivo do empreendimento, onde um deles foi o processo de levante de alvenaria.
38
Já mencionado no ítem 2.3.4.9, deste estudo.
112
Figura 12: Diagrama de fluxo do processo de alvenaria FONTE: ROSA (2001)
Com base na Figura 12, é claramente perceptível, no fluxograma elaborado a partir da modelagem do processo, que toda a gama de atividades envolvidas no processo de confecção da argamassa para levante pode ser eliminada com a simples decisão de se optar por trabalhar somente com argamassa ensacada na obra. Esta é uma decisão geralmente evitada pelos gestores por conta do material industrializado apresentar um custo mais elevados nas aquisições da obra. Porém, embora o custo de material por m2 da argamassa industrializada seja maior que o custo de material da argamassa preparada em obra, o custo geral (material mais mão de obra) é definitivamente favorável à utilização da argamassa
113
industrializada. Já existem uma série de estudos na área que comprovam os benefícios da argamassa ensacada.
Outro exemplo desta abordagem, apresentado por Formoso (2002), e uma sugestão a ser aplicada numa obra vertical, é o emprego de um dispositivo de suporte do mangote que é utilizado no bombeamento de argamassa e evita que serventes tenham que desempenhar a tarefa de segurar o mangote, que não agrega valor algum ao produto final. O emprego deste suporte permite que a mão de obra liberada realize outra atividade que agregue valor, como por exemplo, espalhar a argamassa ou fazer demais atividades auxiliares a pedido do pedreiro ou encarregado. Veja Figura 13, abaixo:
Figura 13: Imagem de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor FONTE: FORMOSO (2002, P. 6)
Em outro exemplo da abordagem, num momento anterior à execução da obra, ainda na etapa de planejamento da obra, sugere-se para a equipe de gestão da obra o estudo do layout do canteiro de obras. De acordo com Formoso (2002,
114
p.3), estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc. Portanto, este tipo de perda pode ser combatido introduzindo uma logística interna que minimize as distancias entre os materiais, equipamentos e local de utilização.
Observa-se que, antes mesmo de iniciar as atividades no canteiro, devese realizar uma análise geral da logística dos materiais em varias etapas da obra (início, meio e fim), definindo onde deverá ser cada ponto de apoio à logística de distribuição (docas, baia de agregados, almoxarifado, grua, cremalheiras, etc.). Por exemplo, escolher o local ideal onde será instalada a grua, de forma que o raio de alcance dela atenda da melhor forma a distribuição de material no canteiro e evite esforço físico desnecessários para transporte de material, ou definir onde ficarão as docas, de forma que o transporte do material até o almoxarifado não seja dificultado e que a entrada e saída de veículos não interfira no andamento de algum serviço do canteiro, conforme demonstra a Figura 14 abaixo:
Figura 14: Estudo de gruas FONTE: NASCIMENTO (2014, p.68)
Um erro comum dos gestores de obra em geral é definir o local das estruturas de apoio à logística da obra e manter essa definição até o encerramento
115
do empreendimento, acreditando que a mão de obra desempenhada para a mobilização de um almoxarifado, por exemplo, para uma área mais acessível em certo período da obra não se justifica. Porém há muitos casos que a mobilização do almoxarifado para uma área mais acessível aos processos de conversão que estão acontecendo no meio do ciclo de vida da obra ou simplesmente a mobilização do estoque de algum material específico, como por exemplo, a montagem de um barracão para estocagem somente de argamassa ensacada para um local ao lado do serviço em andamento que esteja demandando argamassa, é instantaneamente justificável. Daí, numa análise bem superficial do fluxo já é possível perceber que toda a etapa do fluxo de transporte do almoxarifado até o local do serviço que foi eliminada, em todo o período de execução daquele serviço, certamente compensam um ou dois dias de mobilização daquele material para um estoque mais próximo ou ao lado do local do serviço a ser executado.
Retornando à abordagem do momento em que a obra já está sendo executada, existem ainda as atividades desnecessárias que são,
relativamente
mais simples de serem eliminadas e que exigem somente um olhar mais atento às perdas, como é o caso das viagens de retorno das cremalheiras. Todo gestor de obra tem ciência de que no momento em que uma cremalheira tenha que levar material para algum pavimento, o retorno desta cremalheira é praticamente inútil, representando um tempo ocioso do equipamento em uma atividade que não acrescenta nenhum valor nenhum ao processo. No entanto, ela é inevitável. Neste sentido, uma maneira se eliminar esta atividade ociosa em alguns momentos da obra é planejar a coleta de entulho nas viagens de retorno da cremalheira.
Nesse sentido, se o planejamento da obra estiver estruturado em torno de um abastecimento constante aos pavimentos, é possível criar uma cultura de recolhimento de entulho em torno de um cronograma elaborado de forma paralela ao cronograma de abastecimento. Ou seja, nos dias de abastecimento de material ao pavimentos, cada pavimento deverá estar com a caixa coletora de entulho cheia e pronta para ser descartada em frente ao acesso da cremalheira. Desta forma é possível alinhar com o operador da cremalheira que o mesmo colete o entulho do pavimento em suas viagens de volta, eliminando uma etapa do processo de
116
abastecimento que não agrega valor algum ao produto e preenchendo esta etapa com uma atividade inevitável ao cronograma geral da obra ("bota-fora"), que em algum momento teria que acontecer.
Figura 15: Caixa coletora de entulho em frente ao cremalheira, aguardando ser recolhida FONTE: NASCIMENTO (2014, p.119)
Outra atividade de fluxo que pode ser eliminada de forma simples é a organização de uma série de materiais para distribuição nos pavimentos. Como em uma obra vertical os serviços são repetidos de uma forma padronizada em cada pavimento e muitas vezes em cada apartamento, cada etapa padronizada tem uma quantidade correta de material a ser fornecida. Esta padronização cria uma atividade de fluxo muito comum que é a organização de kits de abastecimento para suprir aquele pavimento, ou aquela zona de trabalho. Por exemplo, a equipe de almoxarifado tem que organizar a quantidade correta de sacos de cimento ou de blocos de alvenaria em pallets, que serão transportados para o pavimento. Esta atividade de organização dos pallets pode ser eliminada simplesmente negociando com os fornecedores para que materiais deste tipo já venham organizados em kits que serão diretamente distribuídos na obra. Claro que um kit não irá atender de
117
forma igual a todas as demandas da obra, já que algumas áreas demandam mais blocos que outras, por exemplo. Mas é possível definir uma quantidade adequada para cada kit padronizado e distribuí-los em lotes, facilitando o abastecimento da obra.
Figura 16: Blocos cerâmicos paletizados separados por lotes FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
4.2.2 Princípio 2 - Aumentar o Valor do Produto Através das Considerações das Necessidades dos Clientes
Quando se fala em atender as necessidades do cliente é natural que seja feita uma relação imediata com os clientes externos. Porém, no caso da construção civil, que as atividades seguem uma lógica de dependência muito forte umas com as outras, é fundamental que os esforços girem em torno de atender os esforços dos clientes internos, no caso, as próximas atividades ou processos a serem executados, para que o processo produtivo não seja interrompido ou prejudicado por alguma falha ou divergência do produto.
118
Como na construção civil, as variáveis que incidem sobre o processo produtivo são imensuráveis, por mais que um processo seja bem padronizado, dois exemplares de um mesmo produto nunca serão exatamente iguais. Além de se tratar de um sistema aberto, suscetível a interferência de fatores externos, como as intempéries do tempo, essa variação se deve essencialmente a um principal fator do processo produtivo: o fator da mão de obra humana, fator este suscetível à falhas.
Assim, é comum que sejam estabelecidas margens de aceitação para os erros processos de produção de uma construção, como por exemplo o vão de uma janela: este vão deve ser entregue pronto à equipe de instalação de esquadrias com uma margem de espaço, geralmente de 0,5 a 1,5 centímetros a mais que as medidas da janela a ser instalada. Caso a equipe de revestimento não tenha arestado o reboco do vão da janela dentro desta margem, a equipe de instalação de esquadrias terá seu trabalho interrompido para seja feita uma interferência de correção naquele vão específico, ou seja, será gerado um retrabalho. Além da equipe de esquadrias que teoricamente estaria ociosa aguardando a correção da não conformidade, alguém da equipe de revestimento vai ter que ser relocado de sua frente de trabalho (provavelmente em algum pavimento superior - a frente da equipe de esquadrias) para realizar aquela correção. A esse ponto o cronograma já não foi atendido e a fluidez dos processos já foi, por sua vez, interrompida.
Nesse sentido, deve ser instaurada uma consciência geral em todos as partes envolvidas. As equipe envolvidas precisam compreender a importância de que tudo o que é realizado ou produzido numa construção deve ser executado com um olhar adiante, com a consciência de que aquele produto vai ser utilizado em outra frente de serviço e que é fundamental que este produto esteja exatamente como especificado. "As equipes de trabalho subseqüentes de um processo devem ser consideradas como clientes internos do mesmo" (FORMOSO, 2002, p.7).
Além da consciência das partes envolvidas, é essencial criar processos de medição e de conferência do que é produzido nos processos, o que é conhecido
119
na construção civil como Ficha de Verificação de Serviço (FVS). Se a organização nunca praticou este tipo de controle, a equipe de gestão da obra deve tomar a iniciativa de definir parâmetros de aprovação para cada serviço a ser executado na obra, tomando como referência as normas de regulamentação da construção civil (normas da ABNT) e criar FVS's que sirvam como documentos avaliativos. Tornar os parâmetros e métodos avaliativos acessível para a equipe de produção, divulgando por cartazes e quadros informativos que podem ser espalhados pelo canteiro.
A partir daí, deve-se exercer um controle de qualidade rigoroso para que estes parâmetros não deixem de ser cumpridos e que o fluxo dos processos não seja interrompido por alguma falha, evitando interferências negativas no cronograma da obra.
Figura 17: Painel de informações que pode ser espalhado nos pavimentos para que os funcionários possam acompanhar a sequência do seu serviço, as FVS, projetos e demais informações necessárias para o bom andamento do serviço. FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
120
Outro motivo para definir parâmetros e requisitos claros para as equipes é evitar desperdício de mão de obra e material em serviços e produtos desnecessários. Ou seja, a equipe de gestão não se pode esquecer que por mais excelente que seja o produto final, ele não tem valor algum ao processo se não atender às necessidades do cliente. É o caso, por exemplo, de uma equipe de estrutura, que pode executar com eficácia o desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes. Mas isto, ao invés de facilitar o trabalho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai dificultá-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do revestimento a ser aplicado.
4.2.3 Princípio 3 - Reduzir a Variabilidade
Este princípio é uma extensão do princípio anterior. No mesmo sentido de exercer um controle de qualidade para que os requisitos sejam atendidos nas transições dos serviços, a equipe de gestão da obra deve focar em reduzir a variabilidade também dentro dos processos. Tanto no que se diz ao produto, como no que se diz às atividades e ao ciclo de tempo dos processos. Somente desta forma, é possível implantar na obra a produção puxada39.
No caso de obras verticais, em que os pavimentos são padronizados (pavimento tipo), os projetos praticamente se repetem em toda sua sequência vertical, sofrendo somente algumas alterações no detalhamento interno, caso haja mais de uma opção de projeto dos apartamentos. A partir do momento em que a equipe de gestão consegue que as equipes de produção realizem suas atividades de maneira constante, o planejamento da obra se torna mais fácil.
Desta forma, para reduzir a variabilidade de uma forma geral em uma obra vertical, além de padronizar os requisitos de entrega dos produtos, a equipe de gestão deve buscar a padronização dos processos produtivos, 39
Já abordado no item 2.2.3 deste estudo.
121
definindo os métodos e as tecnologias a serem utilizadas. Um manual de prático deve ser criado pela equipe técnica, onde estarão todas as instruções de como executar cada tarefa. Este tipo de informação deve ser passada para todos os colaboradores envolvidos no processo produtivo, por meio de treinamentos de capacitação.
Da mesma forma, pode haver a padronização de sub projeto executivos, como é o caso do projeto de paginação de alvenaria ou paginação de cerâmica. Nele, estão contempladas a quantidade e os tipos de blocos ou peças cerâmicas a serem utilizados, a sua forma de sobreposição na sua execução e as instalações necessárias. Este tipo de projeto evita uma série de perdas, como o desperdício de material, pois define a melhor forma de se executar aquele serviço otimizando o material utilizado; e o desperdício de mão de obra, pois evita erros executivos e posteriores correções e retrabalhos; além do desperdícios na logística de material, pois sabe-se exatamente quanto material será utilizado e deverá ser transportado para o local do serviço. Existem também outros tipos de projetos que podem colaborar com a redução da variabilidade e do desperdício da obra, com os projetos de paginação de formas, de fachada e até mesmo de telhado.
Figura 18: Projeto de paginação da alvenaria
122 FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
A equipe de gestão deve também evitar atraso na conclusão das tarefas programadas. Como os serviços se repetem em todos os pavimentos, a equipe de produção que atua na torre tem um cenário praticamente industrial, no qual as tarefas são sequenciadas e programadas pavimento por pavimento. Caso haja algum atraso nas tarefas programadas, isto irá interferir na organização do pavimento, pois materiais que deveriam ser consumidos num ciclo pré determinado irão acumular e serem sobrepostos com o próximo fluxo de abastecimento, nas atividades seguintes, que se forem executadas por outra equipe, esta equipe terá de ser relocada para outra frente de serviço para que não fique ociosa, interferindo no fluxo de outras áreas de produção e causando variações em cronogramas de execução e logística da obra. Para acompanhar o progresso das atividades e analisar o seu desempenho junto ao cronograma é necessário que os gestores estabeleçam KPI's de produtividade, e estes servirão de parâmetro avaliativo para os processos.
Se as tarefas forem cumpridas de acordo com o cronograma, é possível criar uma programação de abastecimento de material nos pavimentos, e ainda organizar os materiais em lotes que abasteçam todo o serviço previsto para ser concluído no ciclo. Desta forma também é possível eliminar a variabilidade da logística de materiais.
A redução da variabilidade dos processos é fundamental para que se estabeleça o melhoria contínua na obra, pois os processos passam a ser executados de maneira sistêmica, possibilitando o aprendizado.
4.2.4 Princípio 4 - Reduzir o Tempo do Ciclo
A aplicação dos princípios anteriores de certa forma já colaboram para a implementação deste princípio. No momento em que a equipe de gestão estuda o
123
layout físico da obra para definir a localização das estruturas de apoio, buscando eliminação de atividades que não agreguem valor, ela naturalmente já contribui para a redução do tempo de ciclo dos processos de logística. Quando os produtos dos processos são controlados de forma que estejam sempre de acordo com os requisitos do cliente, as interrupções do processo para intervenções corretivas desaparecem, o tempo de ciclo é reduzido. Ou seja, se a variabilidade é controlada, os processos se tornam sistêmicos, melhorando progressiva e naturalmente, reduz o tempo de ciclo.
A aplicação deste princípio está fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação das atividades de fluxo (FORMOSO, 2002, p.8). Portanto, basicamente os gestores devem buscar maneiras de otimizar os processos de forma que o tempo de ciclo seja sempre reduzido.
Para isso a equipe de gestão pode inicialmente reduzir o tamanho dos lotes. Por exemplo, ao invés de uma equipe de alvenaria encarar como frente de serviço um pavimento inteiro, ela pode fechar lotes de entrega por apartamento. Desta forma, fica facilitada a identificação dos erros pela proximidade da equipe com o serviço ("um vigia o outro"), e o efeito de aprendizagem é maior, gerando um estímulo de melhoria contínua e otimização da produção.
Pode também buscar a troca de atividades sequenciais por atividades paralelas. Se duas atividades não se integram no caminho crítico, ou seja, não tenham que obedecer o cronograma rigorosamente para que a entrega do projeto não atrase, e apresentarem uma flexibilidade em sua relação início-término, algumas vezes é possível que ocorram de forma paralela. Desta forma, é possível reduzir o lead time dos processos utilizando os buffers do cronograma.
É o caso do processo de execução de forma e o processo de armação das lajes, em que a equipe de armação não precisa necessariamente esperar a
124
forma estar completamente instalada, pois uma vez que o tablado já foi montado, as duas equipes já podem trabalhar conjuntas no mesmo local, com a equipe de armação iniciando a distribuição das armaduras e a equipe de forma terminando de fechar as vigas (tudo isto com o canteiro devidamente sinalizado e prezando pela segurança dos colaboradores).
A equipe de gestão também deve ficar atenta aos procedimentos que tornam a produção muito burocrática. É essencial criar métodos de controle de produção para garantir a qualidade do produto, mas na elaboração e escolha destes processos de controle deve-se prezar também pela redução do tempo de ciclo. Se o processo de controle e inspeção for muito criterioso e complexo, a ponto de engessar o processo produtivo ou interferir na fluidez do processo, este processo de controle e inspeção deve ser eliminado. Portanto, deve-se eliminar os processos complexos de inspeção e controle que travem o fluxo e optar por processos mais simples.
Existem casos mais agressivos em que, quando a equipe de produção apresenta uma eficiência constante e pouca variabilidade em sua produção, os gestores optam por confiar o controle do serviço e da qualidade do produto do processo à própria equipe de produção, eliminando a etapa de inspeção e reduzindo o ciclo de tempo. Mas para isto, é necessário uma equipe especificamente treinada e com uma maturidade de compromisso com a organização muito consolidada.
Para isso, os gestores da obra devem instaurar um programa de treinamento para os colaboradores. Treinamento e capacitação dos funcionários é a parte crítica do processo. O sistema exige que cada pessoa possua o conhecimento necessário para realizar suas funções dentro do ciclo.
Finalmente, para reduzir o tempo de ciclo dos processos a equipe de gestão ainda pode aplicar a implementação de processos mais eficientes,
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geralmente auxiliados pela tecnologia. Já existem novos sistemas construtivos, amplamente aplicados no mercado de construções verticais, que apresentam maior eficiência e reduzem significativamente o tempo de ciclo, como os sistemas de alvenaria estrutural, pré moldados, paredes de concreto, paredes em dry-wall, argamassa projetada, fachadas ventiladas em alumínio composto, contrapiso autonivelante, etc. Todos estes sistemas mencionados trazem como benefício ao projeto ou a eliminação de atividades que não agregam valor ao produto (atividades de fluxo) ou a substituição por atividades mais eficientes.
Os gestores, no entanto, devem atentar que a implantação de um novo sistema, mesmo que aumente a produtividade, pode ser questionável, pois o seu impacto no processo como um todo pode não ser tão interessante, caso não haja uma redução considerável no tempo gasto em atividades que não agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqüentes, etc. É o caso do contrapiso auto nivelante, que apesar de cobrir áreas grandes de uma só vez, chegando a aumentar a produtividade em 10 vezes, impossibilita o trânsito de pessoas ou materiais pesados no pavimento onde foi aplicado por 2 dias, o que pode interromper o processo de produção e gerar tempo de espera. Aplicando as abordagens práticas da implementação da Construção Enxuta, principalmente as que estão relacionadas à redução do ciclo de tempo dos processos, é natural que o cronograma planejado pela equipe de gestão entre em desacordo com o andamento físico da obra. Desta forma, é tarefa irrefutável da equipe de gestão atualizar constantemente o acompanhamento do cronograma físico financeiro da obra, fazendo as alterações necessárias para que ele se aproxime ao máximo do real, permitindo uma previsão mais precisa dos prazos futuros. É possível também analisar se os esforços e avanços no cronograma estão sendo suficientes para que o término da obra ocorra no prazo desejado, através da análise do índice de desempenho para término (IDTP). Além do fator tempo, para avaliar o desempenho financeiro, a equipe de gestão pode utilizar o método de gerenciamento de valor agregado (GVA) como forma de controlar as variações de orçamento e cronograma, acusando previamente possíveis complicações, através da análise dos KPI's fornecidos pelo método.
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4.2.5 Princípio 5 - Simplificar através da Redução do Número de Passos ou Partes
Partindo do pressuposto de que quanto maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor (FORMOSO, 2002, p.9), a equipe de gestão deve procurar sempre simplificar os processos.
Neste sentido, a orientação é de que a equipe de gestão sempre se disponha a implementar novas tecnologias e métodos à obra, como é o caso de utilizar elementos pré-fabricados, reduzindo o número de etapas para a execução de um elemento da edificação. Como o método construtivo estrutural geralmente é o convencional em obras verticais (fôrma, armação e concretagem), pré moldados podem ser utilizados como vergas, como demonstra a Figura 19, abaixo, eliminando as atividades de fôrma, armação e desfôrma que existiriam para cada verga instalada. Neste caso, outro processo será criado, o processo de produção de vergas pré moldadas, que apesar de se apresentar como mais um processo do projeto, o seu ciclo de tempo por unidade produzida é significativamente menor e o processo é menos oneroso quando realizado em larga escala (produção de muitas vergas). Portanto, existe uma redução significativa no número de passos pois o próprio pedreiro pode posicioná-la, ao longo da execução de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o processo de execução de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que não agregam valor. O gestores também podem optar por comprar as vergas prontas, eliminando as atividades relativas a confecção de vergas do processo produtivo.
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Figura 19: Minimização no número de passos na execução de alvenaria FONTE: FORMOSO (2002, p.10)
Outra oportunidade de redução de passos já foi mencionada antes, no Princípio 4, que é a implementação do contrapiso auto nivelante na obra. A utilização deste sistema em obras verticais pode aumentar em até 10 vezes a produtividade do processo e elimina alguns passos como tirar mestras, apiloamento e as atividades de fluxo para realizar o transporte vertical. Apesar de descomplicar bastante o processo, podendo executar pavimentos inteiros em um dia, o que só seria possível em uma quinzena de trabalho com o sistema tradicional, pode complicar outros processos da obra.
Figura 20: Aplicação de contrapiso auto nivelante por bombeamento FONTE: http://techne.pini.com.br/engenharia-civil/164/artigo286771-1.aspx
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Como já mencionado antes, este sistema impossibilita o acesso ao pavimento em que foi executado o serviço por cerca de dois dias. Portanto, para que a equipe do próximo processo produtivo não tenha que aguardar ou ser relocada para outro setor por conta de desencontros de cronograma, a equipe de gestão deve planejar cuidadosamente o fluxo produtivo da obra e perseguir ele firmemente. Este tipo de relocação para outra frente de serviço gera uma produtividade não esperada no setor que venha a abraçar a equipe ociosa, o que irá gerar consumo mais acelerado do material disponível naquela área produtiva, e isso deverá ser compensado pelo almoxarifado, que também será forçado a sair de seu cronograma de distribuição para atender à demanda não planejada e por em risco o sistema logístico de toda a obra, que até então, teoricamente, estava funcionando conforme planejado. Desta forma, cabe lembrar, que o problema gera um efeito em cadeia.
4.2.6 Princípio 6 - Aumentar a Flexibilidade da Saída
Na abordagem deste princípio é importante que não só a equipe de gestão, mas também a organização (construtora) em si entendam como é benéfico flexibilizar a saída de um produto em um mercado suscetível a tantas variações, como a construção civil.
Quando o cliente não pode ser definido ou está conjunto a outra gama de clientes, é muito difícil estabelecer requisitos comuns para serem atendidos. Dessa forma, o quão mais tarde forem definidas e detalhadas as especificidades do produto, existirá maior o tempo hábil para os requisitos finais serem definidos e assim o processo produtivo se prontificar para atendê-los. Para atender este tipo de requisito é necessário que haja flexibilidade na saída do produto.
Em obras verticais, existem alguns exemplos, como quando a construtora passa a apresentar ao cliente uma cartela de opções e possibilidades de modificações do projeto tipo do apartamento. Para este apartamento, ela está criando a flexibilidade na saída do produto. As definições do projeto final de cada
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apartamento são registradas no decorrer do empreendimento, de acordo com andamento das vendas das unidades pelo setor de incorporação da organização. Portanto, para tornar este tipo de estratégia de vendas possível a construtora deve fazer um trabalho de integração as diversas partes envolvidas (setor de projetos, setor de incorporação, setor de produção). As possibilidades de projeto são previamente definidas, de uma forma que estas modificações possam ser tardiadas ao máximo sem comprometer o cronograma de entrega da obra e a comunicação deste processo deve ser a todo tempo monitorada, para que sempre que forem definidos os requisitos de uma unidade de apartamento estes requisitos cheguem normalmente à equipe de produção.
A flexibilização de saída do produto, neste caso o apartamento, pode ser a utilização de paredes em dry-wall, sistema que permite a execução de divisórias dos vãos de um apartamento em um tempo significativamente menor do que o método de alvenaria convencional. Este sistema também gera menos resíduos (obra limpa) e exige um fluxo de transporte de material mais simples, o que o torna apropriado para intervenções posteriores em apartamentos com nível de acabamento já avançado (revestimentos assentados e pintura executada, por exemplo). Neste caso, a equipe de projeto define, de acordo com um estudo de mercado, quais paredes possivelmente seriam retiradas pelo cliente que viesse a reformar o apartamento recém comprado por conta de alguma customização específica de seu gosto, e tornando possível apresentar esta possibilidade ao cliente no ato da comprar do apartamento. Finalmente, o produto final (apartamento) tem o seu valor aumentado na percepção do cliente e a construtora não precisa modificar o cronograma agressivamente para atender os requisitos do novo tipo de produto.
Outra possibilidade de flexibilização de saída é a organização dos materiais a serem distribuídos pela obra em lotes menores, já mencionada anteriormente neste capítulo. Organizando os materiais que serão distribuídos em larga escala no canteiro da obra em lotes pequenos de entrega possibilita que a
130
logística de distribuição seja facilitada, pois simplifica o método de distribuição para um único método. Por exemplo: se os blocos de alvenaria forem organizados em paletes menores que os tradicionais, é possível que sejam transportados em porta paletes ou carrinhos de carga nos pavimentos ou em áreas de difícil acesso na obra. Tal flexibilização possibilita que a distribuição do material nos pavimentos seja realizada de uma forma planejada e rápida, como ilustrado na Figura 21, abaixo, dispensando paradas para captação de blocos caso eles fossem depositados logo em frente a cremalheira, como tradicionalmente é feito.
Figura 21: Distribuição de lotes menores no pavimento FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
A distribuição em lotes menores, permite, principalmente, o atendimento mais rápido a demandas menores. Por exemplo: caso fosse solicitado a um almoxarifado, que utilize paletes tradicionais, uma quantidade de blocos equivalente a metade de um palete tradicional (um palete tem em média em média 120 blocos), seria necessário desempenhar a tarefa de coleta manual da quantidade de blocos requisitada e transportar esta quantidade de blocos por meio de carrinho de mão até o local do serviço. Este processo poderia levar 4 ou 5 viagens, provavelmente envolvendo dois colaboradores, sem falar na descarga manual dos blocos e organização dos mesmos no local da entrega.
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Se este almoxarifado disponibilizasse blocos organizados em paletes menores, que captem um quarto dos blocos que captaria um palete tradicional, o atendimento a esta solicitação seria em muito facilitado. Além do fato de que o trabalho seria desempenhado com auxílio de porta paletes ou carrinhos de carga, eliminando as tarefas manuais de coleta de blocos e a descarga do material, além do número de viagens que seria reduzido a duas, com o envolvimento de um único colaborador que seria suficiente no processo.
Figura 22: Ferramentas para distribuição de lotes menores FONTE: ?????? www.vonder.com.br
4.2.7 Princípio 7 - Aumentar a Transparência do Processo
Além do aumento da transparência dos processos tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção, torna disponível informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho. Este princípio pode também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias. Portanto, ele é fundamental para o efeito de aprendizagem das partes envolvidas no canteiro de obra.
Há uma série de aplicações deste princípio numa obra vertical. Em relação ao canteiro de forma geral pode-se utilizar de cartazes e placas para identificação das áreas específicas da obra, painéis de orientação de
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segurança e remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes, que facilitam o entendimento geral de toda a obra e disponibilizam informações relevantes para a gestão da produção. Isto gera uma relação mais íntima entre as equipes e o canteiro e as mesmas tendem a incorporar o comprometimento de olhar adiante, prezando pelo valor que elas acrescentam ao projeto, como comentado anteriormente no Princípio 2.
Figura 23: Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos FONTE: FORMOSO (2002:12)
Quanto à áreas específicas, a transparência pode ser aplicada de forma que seja mantida a organização, eliminando atividades sem valor exercidas na procura de algum material em um local desorganizado, por exemplo. Como é o caso de placas de identificação de materiais que podem ser utilizadas nos almoxarifados, Conforme ilustra a Figura 24..
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Figura 24: Placas de identificação de materiais FONTE: OYAMA & MOTA ( 2010, p.41)
Em obras verticais é impossível visualizar completamente o canteiro, principalmente internamente nos pavimentos. Para aumentar a transparência dos processos que ocorrem nos pavimentos, a equipe de gestão pode implementar dispositivos visuais de informação, para acusar necessidades dos serviços e situação de operação nos pavimentos e falhas em procedimentos logísticos. Um exemplo destes dispositivos visuais é a aplicação da ferramenta andon e seu modo de usar é bastante simples. Interruptores são instalados nos andares interligados por um fio ligado à sala do gestor onde existe um quadro de luzes que corresponde às cores dos interruptores. Veja Figura 24 abaixo.
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Figura 25: Quadro de luzes do sistema andon FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
Cabe registrar que os interruptores tem os seguintes significados:
Interruptor verde: Execução
Interruptor amarelo: Alerta
Interruptor vermelho: Serviço Parado
Assim, nos andares que possuem algum tipo de serviço sendo executado é acionado a disjuntor verde. Se o funcionário verificar que vai faltar algum tipo de
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material, ou que está em dúvida na forma de execução do serviço, o mesmo aciona o amarelo e toca uma campainha que serve pra alertar o responsável pelo sistema, de forma que o mesmo possa tomar a medida necessária para sanar o episódio.
Figura 26: Interruptor do sistema andon FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
Outro exemplo, é a utilização da ferramenta kanban (Figuras 27 e 28), que auxilia os colaboradores a fazerem a programação da produção e transporte de materiais. A ferramenta funciona no sentido alimentar o pavimento de acordo com o material solicitado previamente no quadro, utilizando os cartões indicativos. Isto força a equipe de produção a se programar para solicitar somente o material a ser utilizado, evitando as paradas de produção por falta de insumos. É incentivado portanto, a cultura do "puxar" defendido pela Produção Enxuta.
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Figura 27: Cartões Kanban FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
Figura 28: Quadro Kanban FONTE: Gabriel Barcelar Construções (2012)
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É interessante também que os gestores também divulguem indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo, tais como andamento da obra, nível de produtividade e número de não conformidades. Estes indicadores podem ser gráficos de barras, diagramas de rede ou até mesmo uma lista de tarefas. A relevância desta abrangência, está na disponibilização de informações à gestão da produção, possibilitando uma melhor supervisão e fiscalização do andamento dos serviços (Figura 29).
Figura 29: Dispositivos visuais de gerenciamento da obra FONTE: OYAMA & MOTA, 2010, p. 44
E finalmente, os gestores devem tentar implementar programas de melhoria da limpeza e organização, como o Programa 5S, método indicado pelo próprio Lauri Koskela (1992) e já abordado anteriormente neste trabalho, cuja finalidade é estimular na equipe a consciência de proatividade quanto aos fatores de organização e limpeza do canteiro e da sua área de trabalho durante o processo produtivo. Desta forma, o ambiente do canteiro se torna mais agradável para os colaboradores e apropriado para execução das tarefas dos processos seguintes.
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4.2.8 Princípio 8 - Focar no controle do processo global
A abordagem prática deste princípio está baseada no controle macro da obra. Cabe aos gestores visualizar que o projeto de uma obra contempla fluxos que se estendem a outras estruturas organizacionais, tanto no que diz respeito a setores da própria construtora que estão sediados fora da obra, como a fornecedores externos ou prestadores de serviços. A equipe de gestão deve gerir cada etapa dos processos que envolvem o projeto da obra, trabalhando em prol da fluidez tanto das atividades de conversão como as atividades de fluxo, mesmos as etapas externas ao ambiente organizacional da obra.
Para isto é fundamental a utilização de técnicas e ferramentas para gerenciamento das partes envolvidas, para que sejam explicitadas todas as partes envolvidas nos processos e essas sejam categorizadas por grau de importância e influência (Matriz de interesse X Poder), para que os gestores saibam a quem recorrer e quando recorrer. Pode-se também avaliar o engajamento das partes no processo (Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas), para melhor determinar seu grau de influência. Recomenda-se
também
gerenciar
os
riscos
dos
processos
interorganizacionais, já que estes não dependem somente de decisões ou resultados da equipe da obra. É importante a abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de analisar os seus impactos (Matriz de Probabilidade e Impacto e Árvore de Decisão) e definir respostas a eles, de forma a estas possibilidades serem incluídas no planejamento e controle da obra (plano de gerenciamento de riscos).
4.2.9 Princípio 9 - Aplicar a melhoria contínua no processo
Este princípio trata da postura que deve ser incorporada pela equipe de gestão em que as conquistas alcançadas na implementação da Construção Enxuta
139
não devem ser limitadas. Metas são definidas e a partir do momento em que são alcançadas, novas metas devem ser traçadas. É a partir da melhoria contínua que a produtividade da equipe aumenta, novas habilidades são criadas, mais passos se tornam desnecessários e são eliminados, tempos de ciclos reduzidos e o valor agregado ao produto aumentado. A abordagem prática deste princípio envolve implementações já citadas anteriormente nesta proposta. Devem ser encorajados treinamentos das equipes para que haja integração das mesmas com os ideais da empresa e os princípios da Construção Enxuta. A especialização da mão de obra é essencial e também exige investimentos por parte da equipe de gestão em programas de capacitação dos colaboradores e controle de qualidade dos processos.
Figura 30: Imagem ilustrativa de treinamentos e programas de capacitação a serem feitos no canteiro FONTE: FORMOSO (2002, p.10)
As Fichas de Verificação Técnica (FVS's), mencionadas em um princípio anterior, também contribuem significativamente para a melhoria contínua dos processos. Na verdade, qualquer tipo esforço depositado no controle de qualidade dos processos pela equipe de gestão, em prol da correção das falhas e incentivo do efeito de aprendizagem na mão obra é contributivo para a melhoria contínua do projeto como um todo.
140
Algo que pode ser verificado no processo construtivo de uma obra vertical é a aplicabilidade da teoria da curva de aprendizagem40. Como os serviços praticamente se repetem em cada pavimento, as equipes vão melhorando a sua produtividade e eficiência no decorrer do ciclo de vida da obra, aprendendo com os próprios erros e aperfeiçoando a técnica
com a repetição dos serviços. Um
resultado prático da melhoria contínua. O ciclo PDCA pode ser uma ferramenta interessante à equipe de gestão para ser usada no sentido de incentivar a melhoria contínua e que se encaixa perfeitamente neste panorama de obras verticais, em que os processos são cíclicos.
4.2.10
Princípio 10 - Manter o equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas
conversões
Este princípio está embasado na aplicação da filosofia da Construção Enxuta por partes, de forma que é recomendável que inicie-se a implementação da filosofia por meio das melhorias de fluxos, pois estas geralmente demandam menos investimentos. Portanto, primeiramente a equipe de gestão deve buscar a eliminação das perdas nas atividades de transporte, inspeção e estoque dos processos produtivos a serem estudados. Somente depois, quando as atividades de fluxo já estiverem otimizadas os gestores podem dar início às implementações tecnológicas de maior porte, geralmente relacionadas às atividades de produção. Para Koskela (1992, p.23), muitas vezes vale a pena perseguir agressivamente melhoria de processos de fluxo antes de grandes investimentos em novas tecnologias de conversão
4.2.11 Princípio 11 - Benchmarking
Como já dito anteriormente neste estudo, ao contrário da tecnologia para a conversão, os melhores processos de fluxo não são comercializados para todos. 40
Theodore Paul Wright, em 1936, criou um modelo matemático da curva de aprendizagem . A idéia básica da curva de aprendizagem é que, a medida em que as pessoas repetem uma tarefa, o tempo que elas levam para fazê-la gradualmente se reduz devido a aprendizagem.
141
A equipe de gestão deve tomar ciência dos próprios processos já instituídos na organização e buscar ela mesma os melhores modelos que atendem aos processos do projeto. Muitas vezes, o benchmarking é um estímulo útil para alcançar a melhoria através da descoberta, identificando as boas práticas em outras organizações e reconfigurando radicalmente os processos já instituídos.
142
5. CONCLUSÕES 5.1. Considerações Iniciais
O ramo da construção civil, caracterizado principalmente pelas perdas e descontrole dos serviços, precisa de esforços dos gestores no sentido de reverter esta perspectiva. Inovação é um passo importante a ser tomado pela construção civil como um todo, pois boa parte do conceito produtivo ainda está amarrado a técnicas e métodos antigas e ultrapassados. Os gestores devem ter a iniciativa de questionar os sistemas tradicionais, porque só assim é possível evoluir.
A filosofia da Construção Enxuta traz aos gestores do setor a possibilidade de reverter esta situação e criar uma nova perspectiva de controle mais rígido e de redução considerável das perdas. Optar pela implementação da construção enxuta em uma obra é uma escolha que muito provavelmente significa enfrentar
uma série de barreiras culturais e técnicas que surgirão com esta
iniciativa. Cabe aos gestores superá-las e insistir na implementação da filosofia, com auxílio das ferramentas de gerenciamento de projetos e das boas práticas de gestão.
Caso seja necessária a aprovação de algum tipo de patrocinador para sua implementação, a Construção Enxuta não se mostra tão impactante sobre uma perspectiva orçamentária, pois essencialmente ela não sugere implantação de novas tecnologias no canteiro ou implementações custosas das já existentes. A Construção Enxuta antes de tudo sugere idéias e soluções alternativas para a melhoria dos processos construtivos através da racionalização dos processos e otimização dos fluxos existentes entre diversas atividades necessárias a execução da obra.
Dos resultados propostos para a aplicação do modelo proposto neste estudo, destaca-se a viabilidade da aplicação dos princípios da Construção Enxuta
143
em todos os processos de uma obra vertical, assegurando uma maior estabilidade no fluxo de trabalho, redução dos pedidos emergenciais de recursos, aumento do índice de produtividade e redução dos ciclos dos processos.
O uso do pensamento enxuto (lean thinking), em canteiros de obra verticais, possibilita criar um ambiente ideal para o recebimento, transporte e armazenagem dos
insumos,
numa
obra
de
edificações,
bem como
no
processamento inicial de corte e montagem das matérias-primas, além de auxiliar na concepção do layout dos canteiros, de forma a minimizar a adoção de critérios subjetivos, para a disposição física dos setores, tornando o processo mais sistemático e criterioso.
Numa proposta de melhoria contínua e tendo em vista os pressupostos estudados nesta pesquisa, algumas contribuições podem ainda ser agregadas a esta análise como referência para a aplicação da proposta de Construção Enxuta em outras experiências no campo da Construção Civil.
A maior parte dos desperdícios gerados em um projeto está diretamente relacionada a falta de visão do negócio e da escuridão entre processos ou atividades. Entende-se como escuridão entre processos ou
atividades o
desconhecimento por parte do gestor de todas as etapas que compõe um projeto e o que cada uma demanda para que ele ocorra plenamente, sem interromper o seu fluxo. O que acontece é que normalmente não é feita uma análise aprofundada das condições às quais o projeto vai ser aplicado e não há um detalhamento sequencial de todos os processos e atividades existentes, resultando em perdas por desperdício, falta de logística e descontrole da mão de obra na execução das atividades dos processos ou justamente na transição entre um processo e outro.
Neste aspecto, vale ressaltar, que é fundamental para os envolvidos no processo produtivo o conhecimento prévio dos objetivos estratégicos da produção e a compreensão da sua importância frente ao objetivo geral da empresa no tocante
144
ao desempenho, qualidade, prazos e custos. Isto tem relação direta com as fases de planejamento do projeto, com a transparência, com o conhecimento do negócio e com o uso de ferramentas gerenciais adequadas.
Numa perspectiva de gestão por processos e gerenciamento de projetos, é de suma importância uma análise prévia no processo produtivo e um diagnóstico organizacional prévio, para identificação da situação atual, da maturidade de gestão que se encontra a organização e remodelagem da situação proposta, levantando os elementos que não agregam valor ao produto final , no intuito de eliminá-los e introduzindo melhorias que otimizem os processos que geram valor ao cliente.
Diante das novas orientações voltadas para a gestão de processos e de projetos contidas nas normas ISO e guias BPM CBOK® e PMBOK explorados neste estudo, vale destacar ainda a importância da busca de novas alternativas de tecnologias construtivas já existentes no mercado; da necessidade de utilização de sistemas de planejamento, gestão e controle como mecanismo de inovação em tecnologia; da necessidade da introdução de conceitos inovadores de gestão no campo da Construção Civil no sentido de orientar gestores e equipes para a melhoria dos processos, gestão de custos e riscos, estabelecimento de indicadores de desempenho e de qualidade, definição de papéis e responsabilidades, além da necessidade de forte envolvimento em recursos humanos e comunicação no sentido de promover a capacitação, a transparência, o estímulo e a motivação inerentes a qualquer processo produtivo.
Para finalizar, observa-se que o tema aqui abordado não se exaure neste estudo. Por se tratar de assunto carente de investigação e de aplicação prática no campo da Construção Civil, envolve ainda a análise de conteúdos pertinentes a outras áreas, a exemplo de tecnologia da informação, administração, comunicação e recursos humanos. Muitas dúvidas e questionamentos ainda são apresentados sobre a aplicação da filosofia da Construção Enxuta, o que reflete a necessidade de aprofundamento nos estudos e novas análises no sentido de melhor consolidar os entendimentos e facilitar a sua implementação nos canteiros de obra.
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