UMA ANÁLISE DO IMPACTO DO PLANEJAMENTO NO DESEMPENHO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS MESTRADO EM CONTABILIDADE VICENTE COSTA

UMA ANÁLISE DO IMPACTO DO PLANEJAMENTO NO DESEMPENHO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Artigo Científico apresentado à disciplina Planejamento Empresarial do curso de Mestrado em Contabilidade da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial de avaliação. ORIENTADOR: Prof. Dr. José Bernardo Cordeiro

Salvador - Bahia Junho/2016 1

Uma análise das falhas do gerenciamento de projetos ocasionadas por um planejamento mal executado Vicente Costa (UFBA/FCC) - [email protected] Professor Orientador: Dr. José Bernardo Cordeiro2 Resumo: Esta pesquisa bibliográfica exploratória teve como objetivo identificar as conseqüências das falhas e deficiências do planejamento no gerenciamento de projetos. Para isso, foram apresentados fundamentos sobre conceitos e objetivos do gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento; definição de um gerenciamento de projetos bem sucedido, além de seus fatores de sucesso e fracasso. Foram também apresentados princípios e objetivos do planejamento, seus benefícios e as conseqüências de suas deficiências e falhas no gerenciamento de projetos. A análise do trabalho a respeito de gerenciamento de projetos demonstra a necessidade de vencer paradigmas, no tocante às práticas de planejamento e gestão de processos, e propõe soluções/prevenções que não combatem de forma específica e individual os fatores negativos, mas sim os combatem de forma conjunta. Para isso, apresenta uma classificação de subgrupos de problemas, divide as falhas e deficiências de acordo com sua tipologia e propõe sugestões, ações e posturas para cada tipologia de problema, que devem ser assumidas na execução dos projetos, visando combater ou prevenir as falhas e deficiências do planejamento de uma forma geral. Por fim, as considerações finais confirmam que o sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é definido pelo grau de qualidade do seu planejamento, confirmam existências de erros comuns na gestão de projetos relacionados à falta de um planejamento adequado. Conclui que revisão do planejamento e a adoção das medidas propostas neste estudo podem contribuir para a redução dos problemas, falhas e deficiências, se utilizados de forma consciente, integrada e voltada para os objetivos comuns definidos no projeto.

Palavra-chave: Planejamento, Plano, Gerenciamento de Projetos, Gestão, Integração, Implementação

Abstract: This bibliographical research aimed to identify the consequences of planning failures and deficiencies over project management. In this sense, it was presented fundamentals about concepts and objectives of project management and its areas of expertise; definition of a successful project management and its success and failure factors. It was also presented principles and objectives of planning, its benefits and the consequences of its failures and deficiencies in project management. The analysis provided by this work about project management demonstrates the need of overcome paradigms, specially over planning practices and processes management, and proposes solutions / preventions not to fight specifically and individually the negative factors, but fight them together. Therefore, it presents a rating of problems subgroups, divides the failures and deficiencies according to their subgroup type and proposes suggestions, actions and attitudes for each problem type, which must be taken in implementation of projects, to combat or prevent planning failures and deficiencies in general. Finally, the concluding remarks confirm that the success of project management inside an organization is defined by the degree of planning quality and ensure common mistakes stocked in project management related to lack of proper planning. Concludes that planning review and the adoption of the suggestions proposed in this study may help to reduce the problems, failures and deficiencies, if they were used in a conscious, integrated and focused way, turned to the common objectives defined in the project.

Keywords: Planning, Plan, Project Management, Managing, Integration, Implementation

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Bacharel em Engenharia Civil pela Universidade Católica do Salvador. Pós Graduado MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Aluno Especial do Mestrado em Contabilidade pela Universidade Federal da Bahia - Faculdade de Ciências Contábeis. 2

Bacharel em Economia pela Universidade Católica do Salvador (1967). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1974). Doutor em Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão de Negócios, pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006). É Prof. Associado aposentado, mas ministra a disciplina Planejamento Empresarial no Mestrado Acadêmico de Contabilidade da Universidade Federal da Bahia. 2

"Não é a mais forte espécie que sobrevive,nem a mais inteligente, mas aquela que melhor responde às mudanças." (Charles Darwin, 1809 - 1882)

1. Introdução

Comumente, durante a execução de um projeto, o sistema de gerenciamento de projetos é aplicado sem um planejamento prévio adequado, de maneira intuitiva e improvisada, sem a ponderação das condições específicas de operação, de mercado e do gerenciamento em si. Observa-se uma postura passiva frente à adoção de práticas reativas aos problemas inesperados que acontecem durante a execução. Tal descontrole, repercute negativamente na eficiência da produtividade e na qualidade dos serviços, acarreta aumentos dos custos de produção e acaba gerando altos índices de desperdício e ocasionando atrasos. Além disso, no decorrer da execução de um projeto, a quantidade de atividades interligadas que surgem determinam o nível de acompanhamento necessário para o andamento pleno dessas atividades, e isto está sendo ignorado (COSTA, 2016). Segundo Howell (1999), a gestão aprofundada da interdependência entre as diferentes atividades da variabilidade de fatores às quais estão sujeitas pode contribuir para que a entrega do projeto ocorra com maior efetividade e no menor prazo possível. Assim, é necessário que qualquer projeto seja estruturado em torno de um bom planejamento e controle e baseado na coleta e avaliação de informações contínuas que descriminem os serviços a serem executados sequenciadamente, sempre relacionando-os aos recursos disponíveis, às possibilidades físicas de campo e a acessibilidade aos fornecedores. Diante desse contexto, a questão que norteia o estudo é esta: Qual o impacto das falhas e deficiências do planejamento no desempenho do gerenciamento de projetos? Nesse sentido, o estudo tem como objetivo identificar as conseqüências das falhas e deficiências do planejamento no gerenciamento de projetos. Este estudo está estruturado em quatro seções, além desta introdução. Inicialmente apresenta-se a fundamentação teórica, que destaca: conceitos e objetivos do gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento; definição de um gerenciamento de projetos bem sucedido e as suas falhas mais comuns; e princípios e objetivos do planejamento, seus benefícios e as consequências de suas deficiências e falhas no gerenciamento de projetos. Em 3

seguida, são descritos os procedimentos metodológicos utilizados. Na seção seguinte, é apresentada uma análise da revisão bibliográfica, sugerindo melhorias a serem aplicadas no planejamento do gerenciamento de projetos para evitar o seu fracasso. Por fim, na última seção, são apresentadas as considerações finais.

2. Fundamentação Teórica

2.1. Gerenciamento de Projetos

Para que se possa compreender o contexto da aplicação do Gerenciamento de Projetos, faz-se necessária uma breve abordagem dos conceitos desenvolvidos pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK®).

2.1.1. Visão Geral e Conceito

O Guia do gerenciamento de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), elaborado pela instituição mais renomada do mundo na área, o Project Management Institute (PMI), descreve projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2013). Na atualidade, a demanda dos negócios e a competitividade fazem com que as organizações privadas tenham que estruturar os projetos de forma que os requisitos de cada projeto sejam atingidos (DO VALLE et al., 2010). Para isso, os projetos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos. Deste modo, a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender estes objetivos, ou seja, a fim de executar os projetos de forma efetiva e eficaz é o que se denomina Gerenciamento de Projetos. Trata-se, portanto, de uma ferramenta estratégica para organizações que possibilita a vinculação dos resultados dos projetos aos objetivos do negócio e, assim, a melhoria da capacidade para competir em seus mercados. (PMI, 2013).

4

Segundo o PMBOK® 3, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos seus 47 (quarenta e sete) processos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos assim descritos e apresentados na Figura 1:

3

•

Iniciação,

•

Planejamento,

•

Execução,

•

Monitoramento e controle, e

•

Encerramento.

PMI ( 2013, p. 05) 5

Figura 1 - Fluxo Simplificado dos Processos do Gerenciamento de Projetos 4 Fonte: VARGAS (2014)

De acordo com Do Valle et al. (2010, p. 35), "o gerenciamento, ou seja, a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para atingir o objetivo do projeto, é

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Versão Simplificada, 5ª edição. Disponível em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/downloads/alldownloads/?type=Document> Acesso: 14/06/2016. 6

realizado por uma pessoa responsável: o gerente de projeto". O gerente de projeto, por sua vez, tem entre suas atribuições: •

a identificação das necessidades do projeto;

•

o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis;

•

o atendimento às expectativas de todas as partes interessadas;

•

o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo

O gerenciamento de projetos está baseado no que se chama de teoria da tripla restrição. Ainda para Do Valle et al.(2010, p.35-36), os gerentes de projeto devem balancear três fatores conflitantes: tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo da visão adotada. Assim, de acordo com a visão adotada, o fator restante será a consequência desse balanceamento. Os autores exemplificam que se definirmos tempo, custo e escopo, a consequência será a qualidade do projeto, conforme ilustra a Figura 2, abaixo:

Figura 2 - A Tripla Restrição Fonte: Site Escritório de Projetos5

2.1.2. As Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

São dez as áreas de conhecimento que compõem o Gerenciamento de Projetos. Os processos citados e ilustrados na Figura 1 deste estudo fazem parte do gerenciamento de um projeto e estão distribuídos entre essas dez áreas de conhecimento, compondo um pacote de 5

Restrição Tripla em Projetos. Disponível em: Acesso: 23/01/2016 7

atuação que tem como objetivo abranger gerencialmente o máximo de perspectivas que podem estar envolvidas na execução de um projeto. Vargas (2007) descreve nove delas: •

Gerenciamentos da Integração: este processo é responsável por garantir que

todas as áreas estejam integradas em um todo único e seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto. •

Gerenciamento de escopo: o gerenciamento de escopo tem como objetivo definir

além de controlar todos os trabalhos que serão realizados pelo projeto garantindo assim que o produto ou serviço desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível mantendo o objetivo principal do projeto. •

Gerenciamento de tempo: esta área, juntamente com o gerenciamento de custos,

são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto, onde um dos principais objetivos dentro de um desenvolvimento de projeto é o controle dos prazos além de confeccionar cronogramas e redes. •

Gerenciamento de custos: um dos objetivos do gerenciamento de custos é

garantir que o capital disponível será suficiente para obter os recursos onde serão realizados os trabalhos do projeto. •

Gerenciamento da qualidade: dentro de um desenvolvimento de projeto, a área

do gerenciamento da qualidade tem o objetivo mais importante, pois é responsável por garantir a eficiência e eficácia do projeto, ou seja, ter a certeza que o projeto se finalizará com a qualidade desejada, garantindo também a satisfação de todas as necessidades envolvidas. •

Gerenciamento de recursos humanos: tem como objetivo principal fazer o

melhor da equipe envolvida no projeto, além de definir metas, organizações, produzir resultados, coordenar e controlar as atividades do projeto, utilizando assim de suas habilidades técnicas e sociais. •

Gerenciamento das comunicações: consiste em garantir que todas as

informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de maneira economicamente viável, utilizando-se da comunicação para garantir que a equipe do projeto realize um trabalho de maneira integrada, resolvendo assim todos os problemas existentes alem de aproveitar todas as oportunidades que possam aparecer. •

Gerenciamento de riscos: possibilita a oportunidade de melhor compreender a

natureza do projeto, envolvendo assim os membros do time de modo a identificar e responder 8

as maiores forças além dos riscos do projeto, geralmente associados ao tempo, qualidade e custo. •

Gerenciamento das aquisições: tem o intuito de garantir ao projeto que todo

elemento externo, participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço durante o desenvolvimento do projeto. É também conhecida como gerenciamento de suprimentos ou gerenciamento de aquisições.

Destaca-se que a décima área de conhecimento não é descrita por Vargas em sua obra, por conta de ter sido comentada pelo PMBOK® somente a partir de sua quinta edição, publicada em 2012. Daí, de acordo com o PMBOK®, a décima área surge para complementar e garantir maior possibilidade de sucesso de um projeto, tratando das partes envolvidas direta ou indiretamente ao projeto, e positivo ou negativamente ao mesmo. Desta forma, na quinta edição de seu livro, Vargas (2014, p. 61) assim descreve, por sua vez, a décima área do conhecimento: •

Gerenciamento das partes interessadas: Tem como objetivo dar garantia ao

projeto de que o gerente e a equipe do projeto sabem quais são os principais interessados no projeto, sejam internos ou externos, possibilitando o gerenciamento estratégico da comunicação e abordagem necessária para atender esses interessados.

A figura 3, abaixo, ilustra resumidamente as dez áreas do Gerenciamento de Projetos, cada uma com suas boas práticas e ferramentas (PMI, 2013):

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Figura 3 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: Duarte (2016)

2.1.3. Fatores de Sucesso e Fracasso no Gerenciamento de Projetos

No gerenciamento de projetos de uma organização, o sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente (PMI, 2013).

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De acordo com Do Valle et al. (2010, p. 57), embora existam dezenas de definições corretas para qualificar um projeto bem sucedido, praticamente todas concordam que um projeto bem sucedido é aquele que:  produziu todas as entregas planejadas;  foi contemplado dentro do cronograma aprovado;  foi executado dentro do orçamento aprovado;  foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de performance e de qualidade;  alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos;  atingiu todas as expectativas das partes interessadas.

No entanto, assim como há indicadores de um bom gerenciamento e características de um projeto de sucesso, existem também erros comuns que constantemente são cometidos pelos gestores de organizações na gestão de seus projetos. Dentre eles, Do Valle et al. (2010, p. 58-59), destaca:  o não entendimento do alinhamento do projeto com a organização;  a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em relação ao projeto;  a falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de trabalho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham sido previstos;  a falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do projeto;  a falta de aceitação formal do cronograma do projeto;  a falta de identificação preliminar de riscos para o projeto;  a falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto;  a falta de definição de requerimentos e escopo do projeto;  a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto;

Ainda assim, chegar a um entendimento completo do que exatamente leva um projeto ao fracasso é uma tarefa extremamente difícil devido a gama de variáveis envolvidas em seu gerenciamento. Diversos fatores são citados na literatura da área como responsáveis, sugerindo uma falta de consenso definido. No entanto, apesar da dificuldade na definição das causas do fracasso de projetos de forma específica, boa parte dos pesquisadores e acadêmicos 11

da área relacionam a ocorrência de falhas no projeto, seja direta ou indiretamente, ao seu planejamento. Shrotriya, por exemplo, discorrendo a respeito dos fatores que contribuem para o fracasso dos projetos, relaciona a maioria das falhas dos projetos à ausência de um planejamento adequado: Muitos projetos são mal sucedidos e concluídos fora do orçamento e prazos estabelecidos. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribuído a processos desalinhados e ineficientes resultantes de uma combinação de problemas, tais como uma gestão do projeto debilitada, estimativa de custos pobres, mal planejamento e programação, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento de contingência inapropriado, bem como muitos outros. Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda organização precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a satisfazer as necessidades mais importantes dos clientes. (SHROTRIYA, 2009, p. 01)

Sotille, et al. (2014) reforça este pensamento, no momento em que afirma que o desenvolvimento de um plano de gerenciamento, a definição das expectativas explícitas e implícitas das partes interessadas e a correta definição e decomposição do escopo, tarefas diretamente vinculadas ao planejamento, são fundamentais para incrementar as possibilidades de sucesso de um projeto. Segundo Schriver (2004, apud. RIBEIRO, 2013, p. 33), após uma extensa revisão de literatura e pesquisa de campo, os dois principais fatores que podem acarretar no fracasso de um projeto são as falhas envolvidas no planejamento e gerenciamento do escopo do projeto e no gerenciamento e controle de mudanças. O autor ainda destaca que a tarefa de elaborar um plano é ideal para fornecer uma visão global do projeto, um fator crítico para o seu sucesso. Ramos et al. (2011), após uma pesquisa de campo feita entre empresas de diferentes ramos,

classificadas como pequeno e médio porte, chegou a um resultado semelhante.

Questionando a concepção de sucesso e falha ao longo do ciclo de vida do projeto, 50% da empresas opinaram que essa concepção dá-se na fase inicial do projeto, ou seja, na fase de planejamento, onde todo o conceito do projeto e viabilização do mesmo é realizado. Ainda na pesquisa, das empresas que restaram 30% relacionaram o sucesso e falhas de um projeto às mudanças no ambiente interno e externo e à fase de implementação, que estão indiretamente relacionados também à atividade de planejamento, já que esta deve levar em consideração a dinâmica, variabilidade e complexidade dos cenários no decorrer do projeto, 12

prezando por sua integração entre quem o executa. Os outros 20% das empresas pesquisadas, afirmaram ser na conclusão que se pode conceber o conceito de sucesso e falha de um projeto. Dessa forma, 80% das empresas pesquisadas relacionam de alguma forma o sucesso e o fracasso de um projeto ao seu planejamento, já que o mesmo, teoricamente, não deve se resumir a somente à elaboração de um plano estático. De certo modo, a não adaptação do plano do projeto, na medida em que são disponibilizadas maiores informações durante sua execução, e a implementação incorreta do que foi planejado, por conta da ausência de integração da equipe com este plano, são características intrínsecas de um mal planejamento (RIBEIRO, 2013).

2.2. Planejamento

2.2.1. Conceitos, Objetivos e Benefícios do Planejamento

O planejamento constitui-se etapa essencial de qualquer projeto, processo ou atividade, por mais simples que seja. Podemos caracterizá-lo como o ato de traçar um plano ou roteiro a ser executado para determinada finalidade e que é tipicamente realizado em etapas, para que algum objetivo seja alcançado. Normalmente, qualquer atividade requer um planejamento, por mais simples que seja a decisão a ser tomada. Algumas atividades, a depender da complexidade, requerem uma ação de planejar mais detalhada, enquanto que outras dispensam um plano mais aprofundado. Para Chiavenato (2004, p. 152) “Planejamento é a primeira das funções administrativas e que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançálos”. Ou seja, para ele planejamento basicamente se trata de pensar no futuro 6. De forma complementar, Megginson et al. (1986) define que planejamento significa desenvolver programas para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a determinação de quando e como a ação deve ser realizada. Assim, o planejamento irá proporcionar a capacidade de prever e preparar-se para mudanças que poderiam afetar os

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Grifo nosso 13

objetivos organizacionais. Neste sentido, o planejamento não se trata somente de pensar, mas também tentar controlar o futuro 7. Formoso et all (1999), descreve planejamento como um processo gerencial de tomada de decisão, no qual estão envolvidos fatores relativos ao estabelecimento de metas e a definição de meios para atingi-las, através de mecanismos de controle. Silva (2012), por sua vez, define planejamento como um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Observa-se, portanto, que todas as ações de um planejamento devem ser identificadas para que a execução seja realizada de forma adequada e devem considerar aspectos relacionados à qualidade, prazo, custos, segurança, desempenho, entre outros condicionantes. Assim, esses dois autores, de forma semelhante, definem o planejamento como um processo de tomada de decisão.8 Para Ackoff (1970, apud Nogueira Filho & Andrade, 2010, p.16), “planejamento é algo que fazemos antes de iniciar uma ação e diz respeito à tomada antecipada de decisões cuja consecução do estado futuro que se deseja envolve um conjunto de decisões interdependentes”. Para o autor, a principal complexidade deste processo deriva-se exatamente da inter-relação entre as decisões e não das decisões em si. E complementa, o planejamento “se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a não ser que alguma coisa seja feita e fazer esta alguma coisa é justamente a função do gerenciador”, utilizando-se de meios eficazes para a sua consecução. Neste sentido, podese dizer que para o autor planejamento se trata de uma tomada de decisão integrada9. Assim como autores aqui citados, muitos outros estudiosos tentaram definir o planejamento ao longo da história da administração e gestão, geralmente apresentado conceitos similares às definições aqui mostradas. Vale acrescentar que Mintzberg, de uma forma bem articulada e, de certo modo, mais completa, sugere que o planejamento não pode ser encaixado isoladamente em alguma dessas definições. Para ele, planejamento se trata de conjuntamente pensar no futuro, tentar controlar o mesmo, tomar decisões e assim integrá-las, e buscando eliminar o empirismo do ato e formalizá-lo em algo mais tangível, define de

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Grifo nosso idem 9 idem 8

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forma objetiva que "planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões" 10 (MINTZBERG, 2004, p. 27). Desta forma, o autor nos encaminha para uma definição mais operacional de planejamento e por sua vez, enriquecedora para este estudo, já que deixa clara a necessidade do uso de um procedimento formal e a existência de um resultado articulado entre a técnica e o empirismo, especialmente no que diz respeito a um sistema integrado de decisões. Sampaio (2008) destaca algumas vantagens de um bom planejamento para a consecução de um projeto:

•

Permite um controle mais apropriado das ações e uma melhor coordenação das interfaces do projeto, reduzindo as necessidades de revisões durante sua execução;

•

Oferecem mais segurança no processo de entrega de produtos e serviços de acordo com os requisitos exigidos pelo cliente;

•

Possibilita a resolução antecipada de problemas e conflitos e propicia um grau mais elevado de assertividade no processo de tomada de decisão.

Neste aspecto, o tempo utilizado para a realização de um planejamento é amplamente compensado, pois “contribui para a minimização de perdas e reduz a possibilidade de erros durante a execução de um projeto” (NOGUEIRA FILHO & ANDRADE, 2010, p.16).

2.2.1. Falhas e deficiências do Planejamento e as suas consequências

Apesar de todos os benefícios que pode promover para um projeto, o planejamento em si está suscetível a falhas. Estas falhas geralmente estão associadas ao mal entendimento do que realmente se trata executar um planejamento efetivo. Ademais, segundo Mattos (2010), as deficiências geradas pela prática errônea do planejamento irão inevitavelmente interferir no seu sucesso, podendo até mesmo acarretar situações significativamente negativas para o 10

Grifo nosso 15

projeto ao qual foi aplicado e, por extensão, para a organização que o executa. Não são poucos os casos conhecidos de frustração com prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição da organização com seu cliente (contratante) e até mesmo litígios judiciais para recuperação de perdas e danos. Corroborando a existência de equívocos no tratamento do planejamento, Da Silva Júnior e Borges Júnior (2010) trazem em discussão como o termo planejamento ainda é bastante utilizado como sinônimo de geração de orçamentos, planos, programações, cronogramas e outros documentos11 referentes às etapas de execução de um projeto. Esse é um exemplo de má interpretação do planejamento que conduz às suas deficiências, já que o mesmo não passará de programações e expectativas engessadas, distantes da realidade dinâmica que compõe a execução dos projetos. Um planejamento desenvolvido em torno de criar meros documentos estáticos está fadado à irrelevância frente o ciclo de vida do projeto, que é naturalmente mutável. Se ele não for desenvolvido de forma flexível e paralela com a realidade e necessidades do projeto, as suas metas, métricas e parâmetros vão se tornar ultrapassados e seus documentos estáticos passam a se tornar uma rotina desnecessária, encarada como um pesar pela equipe, inevitavelmente caindo em desuso. Nesta mesma linha, Laufer e Trucker (1987) abordam a respeito do erro cometido no momento em que o planejamento deixa de ser encarado como um processo gerencial 12 e passa a ser tratado como o resultado de uma aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de planos e que, em geral, utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição dos gerentes. Conjuntamente, os autores também criticam a grande frequência de falhas na implementação de sistemas computacionais para planejamento 13, por vezes adquiridos e inseridos em um ambiente organizacional, sem antes haver a identificação das necessidades de informações dos seus usuários. E abordam ainda a respeito da dificuldade existente em mudar as práticas profissionais 14 dos funcionários envolvidos com o planejamento.

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Grifo nosso idem 13 idem 14 idem 12

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Saindo um pouco do foco do entendimento do que é planejamento, Formoso (1991) faz uma crítica ao planejador quanto à sua falta de proatividade15. Para o autor, muitas vezes a captação de informações é tratada somente de forma verbal com o responsável pela execução do projeto e, assim, é comum que o planejamento seja induzido a um curto prazo de execução forçado e sem vínculos com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização ineficiente dos recursos. Cohenca et al.(1989), por sua vez, trazem em discussão a questão da incerteza, criticando os planejadores que a negligenciam e não prevêem ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos. Assim, a gestão dos riscos nem sempre é contemplada em um planejamento16, e conseqüentemente, não há como prevenir o projeto das ameaças negativas para o seu sucesso. Além disso, ainda deixa-se de lado o possível aproveitamento de alguma oportunidade inesperada intercorrente do decorrer do projeto planejado. Em uma análise a respeito do planejamento aplicado em projetos de construção civil, Mattos (2010) enumera algumas causas para o surgimento de deficiências no planejamento. Por se tratar de elementos comuns a qualquer tipo de planejamento, estas causas, listadas abaixo, podem ser estendidas para análise em qualquer área que haja gestão propriamente dita: •

Planejamento encarado como atividade de um único setor: a elaboração do planejamento é muitas vezes encarada como uma missão enfadonha que o setor técnico da empresa precisa cumprir. O produto final serve apenas para "fazer figura" ante o cliente. São planilhas, gráficos e cronogramas que prescindem de análise apurada e muitas vezes nem são aprovados por quem vai fazer a obra, ou sequer submetidos ao crivo da equipe de produção. Em vez de ser visto como um processo gerencial que deve permear toda a estrutura da empresa, o planejamento muitas vezes é confundido com o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos.

•

Falta de atualização periódica do planejamento: Considerando que o decorrer as atividades é algo mutável e dinâmico, um planejamento pode virar tetra morta rapidamente se não for atualizado. Planejamento sem controle não existe, o

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Grifo nosso idem 17

binômio é indissociável. Se um dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas, é preciso um mecanismo de apropriação de dados que permita aos envolvidos avaliarem se seu planejamento está sendo frutífero ou se é melhor replanejá-lo. •

Descrédito por falta de certeza nos parâmetros: A incerteza é inerente à maioria dos projetos em função da variabilidade e das condições a que está submetido, da natureza dos seus processos de produção e da própria falta de domínio das organizações sobre seus processos. Por conta disso, o planejamento pode ser repudiado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na prática e a crença antiga de que a informalidade está intrínseca no modus operandi do projeto prevalece.

•

Planejamento excessivamente informal: A informalidade reside no hábito de achar que o planejamento são as ordens transmitidas por quem executa o projeto à equipe que o mesmo gerencia. Procedendo-se assim, perde-se o conceito sistêmico de planejamento e a visão de longo prazo sendo obstruída pelo imediatísmo das atividades de curto prazo. A falta de um planejamento formal que englobe adequadamente os planos de médio e curto prazos pode acarretar na utilização ineficiente dos recursos disponíveis para o projeto. Além de que, de maneira geral, a excessiva informalidade dificulta a comunicação entre os vários setores da empresa.

•

Mito do "cara de campo": É comum encontrar nas organizações uma supervalorização do "cara de campo", aquele funcionário que já tem grande vivência prática em sua função e tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na experiência e na intuição, e o devido planejamento, por sua vez, é considerado perda de tempo. Essa desvalorização do planejamento e a consequente abdicação do mesmo, cria então um circulo vicioso, onde as falhas, atrasos, desperdícios e fugas do escopo do projeto passam a ser considerados aceitáveis. Valoriza-se o "cara de campo" em detrimento do gerente e, assim, ocorre o inevitável afastamento da equipe de execução do projeto em relação ao planejamento e acompanhamento do mesmo.

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Terricabras (2009), por sua vez, também desenvolve uma lista própria de erros comuns que ocorrem no planejamento, assim retificando alguns já mencionados, como, por exemplo, o descrédito do planejamento frente à equipe, escassez de boa informação para se planejar e falta de uma organização adequada e de metodologias/sistemas apropriados para aplicação operacional do planejamento. Ele destaca ainda a carência de pessoas capacitadas para desenvolvimento e aplicação do planejamento e alerta para a necessidade de integração dos envolvidos no projeto com o planejamento do mesmo17. No entanto, o planejamento não está relacionado somente à abordagem operacional e a sua análise e desenvolvimento compreendem também a sua conjuntura estratégica, constituindo o que chamamos de planejamento estratégico. Mintzberg (2004, p. 41) chega a relacionar diretamente a estratégia com o planejamento, afirmando que a "formação de estratégia é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos", sugerindo um ciclo virtuoso de dependência entre os dois, como se um fosse consequência do outro e não existiriam caso um dos dois não estivesse presente. Assim, analisando o planejamento inserido no contexto estratégico, ainda existe uma gama de falhas e deficiências que podem ser potencialmente prejudiciais à organização e seus projetos. McGregor (2010) escreve a respeito do assunto e retoma alguns problemas sinalizados por Mattos (2010), discutindo a inexistência de uma revisão periódica do planejamento18. Ele defende que o planejamento deve ser constantemente atualizado e, caso seja necessário, deve revisado, pois não importa o grau de previsibilidade ou volatilidade que está sendo considerado na estrategicamente, as divergências entre previsto e realizado são inexoráveis ao processo. Mintzberg (1994), por sua vez, acredita que quando o planejamento é criado sob uma linha exclusivamente calculista e métrica comumente carece do mais importante: o comprometimento da equipe19. E, para o autor, esta falta de comprometimento normalmente já se inicia pelos próprios planejadores, que, quando são questionados quanto ao mal funcionamento do que foi planejado, enumeram uma série de fatores "inevitáveis" que eles não estavam ou foram responsáveis. E destaca: 17

Grifo nosso idem 19 idem 18

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Gestores que têm o estilo de captar comprometimento envolvem as pessoas em uma viagem. Eles lideram de tal forma que todos os envolvidos nesta viagem ajudam a moldar o seu curso. Como resultado, o entusiasmo é inevitavelmente construído ao longo do caminho. Aqueles com o estilo calculista fixam em um destino e calculam o que o grupo deve fazer para chegar lá, sem nenhuma preocupação com as preferências dos membros. No entanto, as estratégias calculistas não têm valor em si mesmas; parafraseando as palavras do sociólogo Philip Selznick, as estratégias assumem valor apenas quando pessoas envolvidas as injetam energia. (MINTZBERG, 1994, p. 109)20

Além disto, Mintzberg ainda lista três falácias do planejamento estratégico, que podem ser estendidas para análise do planejamento em uma forma geral: •

A falácia da predeterminação: ao contrário do que se prega, uma organização não tem como prever o curso das variáveis que compõem o cenário estratégico, controlá-lo ou simplesmente assumir que ele é estável. Um planejamento constituído de ações e atividades inflexíveis não faz sentido, já que isso significaria assumir não só a previsibilidade como realidade, mas também a estabilidade do que envolve o planejamento.

•

A falácia do desligamento: está errado acreditar que o planejamento deve estar desligado do operacional, ou seja, da ação (chão de fábrica, canteiro de obra ou qualquer local operacional). Equipes de planejamento distantes de quem irá executá-las não só elaboram planejamentos falhos, como na maioria dos casos não fazem planejamento algum e sim a documentação e formalização de dados inaplicáveis.

•

A falácia da formalização: O planejamento se trata de um processo de aprendizagem. Não se pode formalizar ou replicar sistematicamente o pensamento humano. O planejamento é um processo complexo, envolvendo diversos processos sociais e cognitivos, e que, apesar de elaborado previamente, o fator fundamental para a sua implementação é a ação de quem o executa. Portanto, como qualquer processo humano suscetível a variações, as ações na implementação podem se proceder de forma diferente do previsto. Assim, como registra o próprio Mintzberg (1994, p.111), "nós pensamos para agir, com certeza,

20

Tradução própria 20

mas também agimos para pensar". Esta é a essência do planejamento como um processo de aprendizagem.

3. Metodologia Científica

Trata-se este estudo de uma pesquisa bibliográfica exploratória, sobre Planejamento, que busca apresentar, com base em fundamentos teóricos de obras publicadas, além de monografias, artigos pesquisas eletrônicas que versam sobre o tema de interesse, conceitos, processos e áreas de conhecimento relativos ao Gerenciamento de Projetos e a sua estreita relação com a elaboração e execução de um planejamento adequado. No que tange ao tema Planejamento, foram explorados conceitos e objetivos, falhas e deficiências do planejamento e suas consequências no decorrer do Gerenciamento de um Projeto. De natureza qualitativa, o estudo busca descrever a complexidade do problema de estudo, analisando os fatores que evidenciam a importância da correta aplicação e interpretação do Planejamento como fator de sucesso em projetos gerenciados pela metodologia PMBOK® 21.

4. Análise do Estudo

Entende-se que é fundamental para o sucesso do gerenciamento de um projeto que o seu planejamento seja desenvolvido corretamente e o seu processo de implantação deve proceder sem equívocos ou falhas. Para tal, além da afinidade necessária com as áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projeto e suas técnicas e ferramentas por parte dos gestores e planejadores, é essencial que os mesmos tenham consciência da importância que desempenha o planejamento na vida útil do projeto e da gravidade das consequências de erros cometidos nesta área para a integridade do projeto e suas expectativas.

21

Project Management Body of Knowledge 21

Os dados bibliográficos levantados neste estudo a respeito dos processos de Gerenciamento de Projetos demonstram a necessidade do campo de vencer paradigmas, no tocante às práticas de planejamento e gestão de processos. Tais mudanças dizem respeito principalmente à melhoraria da eficiência e da qualidade do que se planeja, eliminação de desperdícios de recursos mal utilizados e otimização dos resultados. Analisando as falhas e deficiências expostas neste estudo, percebe-se que não há soluções/prevenções que combatem de forma específica cada um desses fatores negativos, mas sim soluções/prevenções que os combatem de forma conjunta. Ou seja, se for tomada uma iniciativa para evitar algum tipo de falha, por consequência outra ou mais falhas serão evitadas, pois elas estão de alguma forma vinculadas ou encadeadas, seja direta ou indiretamente. Assim, como forma de facilitar a análise do que foi apresentado na fundamentação teórica deste estudo e apresentar um resultado mais objetivo e claro, as falhas e deficiências factíveis ao planejamento de um projeto e as suas falácias, descritas no capítulo 2.2.1, serão aqui classificadas entre quatro subgrupos de problemas:  Problemas Culturais;  Problemas de Integração;  Problemas de Dinamismo/flexibilidade;  Problemas Estruturais

Em seguida serão sugeridas as ações necessárias para evitar ou mesmo sanar a ocorrência das falhas/deficiências de cada subgrupo, caso venham a ocorrer nos projetos. Para isso, segue abaixo a Figura 3, que classifica por tipologia os subgrupos de problemas e descreve suas falhas e problemas:

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TIPOLOGIA

FALHAS E DEFICIÊNCIAS -

PROBLEMAS CULTURAIS

PROBLEMAS DE INTEGRAÇÃO

PROBLEMAS DE DINAMIZAÇÃO/FLEXIBILIZAÇÃO

PROBLEMAS DE ESTRUTURA

-

Planejamento é sinônimo de geração de orçamentos, planos, programações, cronogramas e outros documentos; Planejamento deixa de ser encarado como um processo gerencial; Descrédito do planejamento por falta de certeza nos parâmetros; Resistência em mudar as práticas profissionais; Planejamento constituído de ações e atividades inflexíveis; Falta de proatividade por parte dos planejadores; Culto ao "cara de campo" Necessidade de integração do planejamento Planejamento deixa de ser encarado como um processo gerencial Planejamento encarado como atividade de um único setor Carência do comprometimento da equipe Falta de atualização periódica do planejamento Gestão dos riscos não é anexada ao planejamento Escassez de boa informação Inexistência de uma revisão periódica do planejamento Planejamento constituído de ações e atividades inflexíveis

- Falta de uma organização adequada - Planejamento excessivamente informal Falhas na implementação de sistemas computacionais para planejamento Escassez de metodologias/sistemas apropriados para aplicar o planejamento ao operacional - Resistência em mudar as práticas profissionais - Carência de pessoas capacitadas

Quadro 1 – Subgrupos de Problemas: Tipologia Fonte: Autoria própria (2016)

Algumas falhas/deficiências foram classificadas mais de uma vez, já que se aplicam a mais de uma tipologia de problema. O que ratifica o fato de estarem realmente interligadas ou encadeadas seja direta ou indiretamente. A seguir, baseado no que foi revisado na fundamentação deste estudo, serão então apresentadas sugestões de ações e posturas, para cada tipologia de problema, a serem assumidas na execução de um projeto, visando combater ou prevenir as falhas e deficiências do planejamento:  Problemas Culturais: o primeiro passo, para evitar problemas deste tipo é desconstruir paradigmas culturais ultrapassados. Conforme orientam Da Silva júnior 23

e Borges Júnior (2010), a priori deve-se conscientizar não só os gestores e a equipe operacional, mas também os próprios planejadores de que o planejamento não deve se resumir a produzir e replicar documentos e dados. Ele deve ser encarado como a alma do projeto, pois é na elaboração deste que os responsáveis disponibilizam tempo e atenção para pensar no que é melhor para o projeto e quais os melhores caminhos a serem tomados. Nesta perspectiva, o planejamento não deve ser encarado como uma obrigação, mas como algo necessário e que sem ele, a probabilidade do projeto fracassar é muito grande. Mesmo que alguns se mostrem resistentes, deve-se insistir pela aderência à cultura de que o planejamento serve para ajudar, não para representar um ônus. Reuniões de acompanhamento devem ser incentivadas pelos gestores, pois essas quando eficazes têm o poder de doutrinar o pessoal de campo, o planejamento tem de ser "abençoado" por todos os envolvidos, e as informações de progresso transmitidas a todos, do diretor ao encarregado, do estagiário ao almoxarife. Para isso, e atendendo ao que sugere Matos (2010), um exemplo de cultura que deve ser extinta é a de executar atividades intuitivamente e de forma não planejada. Independente da experiência prática de quem está executando a tarefa, esta cultura está fadada a gerar desperdícios. Incompatibilidades produtivas acontecem quando não se considera o projeto como um todo e cujo tempo se perde só resolvendo a necessidade daquela atividade específica. Além de que, este tipo de cultura estimula outro costume equivocado que é o de "apagar incêndios" em vez de prevê-los e planejar o seu combate. É extremamente necessário ainda, ações que visem a conscientização geral de toda a equipe para trabalhar de forma conjunta e sincronizada com o planejamento (TERRICABRAS, 2016). Ele é elaborado em torno de um objetivo comum, que são as expectativas e metas do projeto e, teoricamente considera todas as partes envolvidas neste objetivo. Portanto, é muito mais provável que o planejamento disponha do que é melhor para o projeto como um todo do que decisões aleatórias e instintivas. E, caso aquela decisão instintiva seja realmente algo válido para o projeto, deve-se comunicar aos responsáveis pelo planejamento, para que eles ajustem o mesmo e integrem aquela decisão ao campo. 24

Finalmente, de acordo com Formoso (1991), deve ser então estimulada a proatividade por parte dos planejadores na busca de informações importantes para o plano, seja para a sua elaboração, seja para sua atualização. Em execução de projetos é comum o pensamento a crença de que planejadores só computam informações que lhes são fornecidas. No entanto, estas informações podem não estar adequadas ao que realmente está se planejando num determinado momento e, cabe ao planejador ficar atento a isso e buscar os dados necessários para que seu planejamento se torne fidedigno e aplicado à realidade. Como dito anteriormente, o planejador também deve estar consciente da importância existente em tudo correr conforme o planejado, pois isso significa que o projeto está tendo sucesso em alcançar as suas metas. Mas para isso, ele irá precisar de informações suficientemente qualificadas.



Problemas de Integração: a cultura de que o planejamento está à parte do resto

do projeto deve ser terminantemente eliminada. Evitar problemas de integração, conforme descreve Mintzberg (1994), se trata justamente de evitar a falácia do desligamento. O planejamento, na verdade, deve ser visto como um processo gerencial necessário e não como uma atividade distante e isolada do ambiente organizacional. Os planos gerados sob essa sistemática isolada certamente irão carecer tanto de uma base de informações consistente, quanto de procedimentos que garantam a disseminação das informações geradas aos seus usuários, em um formato adequado e no tempo certo. Cabe registrar, que os gestores devem ser os principais responsáveis por esta mudança cultural e pela eliminação dos problemas desta categoria. Eles devem constantemente pregar a cultura da integração, buscando sempre viabilizar a comunicação e transmissão de informações entre os mais diversos setores e o máximo de envolvidos. Todo tipo de informação é útil se a intenção for melhorar o desempenho do projeto e este tipo de atitude gera um comprometimento maior da equipe, já que todos estão contribuindo para o resultado final. É natural que os colaboradores do projeto "vistam a camisa do time". Problemas no decorrer da execução do plano de projeto também devem ser externados e integrados aos gestores e líderes, pois podem significar um gargalo não enxergado previamente pelo 25

planejamento e que deve ser acrescentado ao mesmo. (VARGAS, 2007; RAMOS ET AL 2011; TERRICABRAS, 2009) Quanto mais rápido as informações operacionais forem integradas ao seu destino final, sejam elas positivas ou negativas, mais rápida será a capacidade de resposta e menor a probabilidade de influenciar negativamente os resultados do projeto. Desta forma, conforme prevêem Vargas (2007); Do Vale et al (2010); Matos (2010), é interessante dar-se uma atenção especial também ao planejamento da comunicação que se procederá durante o projeto e à tentativa de horizontalizar a transmissão de informação, evitando burocracias desnecessárias. Eliminar problemas de integração é essencial para que os problemas de dinamização, apresentados a seguir, também sejam vencidos.

 Problemas de Dinamização/Flexibilização: por conta de tratar prioritariamente do futuro, o planejamento costuma estabelecer metas e parâmetros a serem alcançados, que quando aceitos por uma equipe, dificilmente são modificados sem alguma crítica. Normalmente deixa-se de acreditar em quem planeja, quando o planejado não ocorreu ou não está ocorrendo, pois é uma tendência natural de quem tem um plano persistir com o planejado, sem analisar o que aconteceu após o início de sua empreitada. E é onde está o erro.

Vale ressaltar que tudo é mutável. Cenários organizacionais estão constantemente mudando, as atitudes humanas não são totalmente previsíveis, tampouco as intercorrências acidentais. Um conjunto muito grande e complexo de variáveis envolve o planejamento de um projeto e acreditar que o que se planeja é fixo e não está passível de alterações não passa de mais uma falácia, a falácia da predeterminação (MINTZBERG, 1994). Nesse sentido, o planejamento deve ser visto como um exercício técnico que se presta a tentar prever, dentro do melhor cenário futuro verossímil, o impacto das atividades. As incertezas, à medida que o tempo passa vão sendo incorporadas ao planejamento, por meio de alterações e adaptações dos planos e com a utilização da correta produtividade dos serviços nas diversas situações (MATTOS, 2010). Cabe 26

então aos planejadores, determinar intervalos periódicos de alimentação do planejamento com novas informações e aos gestores viabilizar que estas informações retornem e cheguem até o planejamento. O que se alertou em Laufer e Trucker (1987), sobre a importância de se conseguir informações válidas se faz jus neste problema, já que a direção que os planejadores e gestores irão dar ao projeto dependem diretamente do que está retornando como informação sobre como ocorreu o que foi planejado (VARGAS 2007; RIBEIRO, 2013; MINTZBERG, 1994) É importante também, conforme define Cohenca et al. (1989), que os planejadores tenham ciência de que um projeto envolve um conjunto de variáveis que o planejador busca prever e controlar para alcançar um resultado esperado, e que essas variáveis, às vezes, podem se mostrar bastantes complexas, a ponto de forçarem a mudança das metas e focos iniciais do projeto. Portanto, o planejador deve desenvolver um plano em que hajam alternativas e possibilidades de mudança. Enfim, seja flexível. Esse tipo de tratamento costuma ser chamado de gerenciamento de riscos e compreende uma área de conhecimento do próprio gerenciamento de projetos. Quem elabora o planejamento deve, então, levantar o máximo de possibilidades possíveis, seja por previsão própria ou integrando a sua equipe com o processo para aproveitar outras experiências e definir respostas para todas as possibilidades de curso do planejamento. Dessa forma, o planejamento se torna mais flexível e mitiga-se a possibilidade de surgir alguma situação inesperada prejudicial ou perder alguma oportunidade.

 Problemas de Estrutura: Para conseguir mitigar os problemas culturais, de integração e de dinamicidade/flexibilização, é fundamental que se sane os problemas estruturais. No que se diz respeito à estrutura, o que está envolvido compreende desde definir qual o sistema utilizado para distribuir as informações do planejamento até designar as pessoas apropriadas envolvidas no processo, estando inclusos mínimos detalhes. Assim, conforme orienta Terricabras (2009), deve-se atentar para como as informações estão chegando aos seus endereçados e se elas estão sendo captadas e processadas da maneira correta. Não adianta utilizar o mais avançado sistema de 27

planejamento, com dados complexos e complicados, se somente quem o planeja sabe como processar aqueles dados. A mensagem deve ser branda e integrada, e para isso devem-se buscar facilidades e flexibilidade no decorrer de seu caminho de transmissão. No tocante à metodologia, esta deve ser sempre apropriada ao projeto, a exemplo do método de gerenciamento de projetos do PMBOK®,

que é interessante ser

utilizado em projetos robustos e com um tempo de ciclo mais extenso e estável. Para projetos de curta duração, no entanto, onde não há tempo hábil de se processar muitas documentações e registros, talvez seja mais interessante o uso de uma metodologia ágeis, que já são amplamente utilizadas na área. Outro problema estrutural a ser vencido também, diz respeito às informalidades do planejamento que estão associadas à falta de uma organização adequada. O planejamento é uma ferramenta que trabalha com dados, e estes dados devem ser seguros e duradouros. Ele não pode se basear em histórias contadas verbalmente ou experiências que se ouve falar que aconteceram. Deve haver registros formais. Portanto, de acordo com Mattos (2010) é interessante que os gestores e planejadores definam métodos de transmissão e registro de informações oficiais e peças documentais, de forma que o que acontecer fique armazenado e o que for dito seja registrado de forma racional. Geralmente este tipo de iniciativa exige um nível de organização bem desenvolvido e tarefas operacionais bem definidas. E por fim, o que pode ser considerado o grande vilão dos problemas de estrutura: o colaborador, a sua resistência à mudança e sua falta de capacitação. Para Terricabras (2009), é essencial que sejam designadas as pessoas realmente apropriadas para cada função prevista no planejamento para o decorrer da execução do projeto, principalmente no que diz respeito aos cargos de gestão e de integração do plano do projeto. As resistências devem ser enfrentadas quando for necessário realizar alguma mudança neste aspecto de estrutura e a capacitação dos envolvidos é fundamental para que o planejamento seja aplicado de forma plena e fluida. (LAUFER e TRUCKER, 1987)

28

4. Considerações Finais

O estudo revelou que o sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é medido pela qualidade do produto, pelo cumprimento do cronograma e orçamento, pelo alcance de metas e pelo grau de satisfação do cliente. Confirmou ainda, a existências de erros comuns cometidos pelos gestores na gestão de seus projetos e que o principal fator para o fracasso desses projetos se relaciona diretamente à falta de um planejamento adequado. Ficou evidenciado que o planejamento é uma importante ferramenta de prospecção do futuro, de controle, de tomada de decisão integrada, que é passível de falhas e deficiências na gestão dos projetos organizacionais em função da sua aplicação errônea, da falta de uma gestão de riscos, da falta de integração e mesmo por falta de flexibilidade e atualização. Tais falhas, dentre outras acabam por gerar descrédito, falta de engajamento e mobilização para a mudança, trazendo assim, conseqüências danosas às organizações. Faz-se, portanto, necessária uma constante revisão do planejamento, sua atualização contínua e flexibilidade para os processos de mudança, com a adoção de medidas de intervenção diretamente relacionadas aos problemas, falhas e deficiências identificados, para que de forma consciente e integrada os envolvidos e os colaboradores sejam sujeitos ativos e participantes, garantindo assim o engajamento e o alcance do objetivo comum estabelecido no projeto. A principal contribuição deste trabalho está relacionada à categorização das deficiências e falhas existentes no planejamento em uma nova tipologia de análise dos problemas, propondo o uso de soluções mais tangíveis para a gestão do planejamento de projetos. Este estudo não encerra o assunto, tendo em vista a sua importância e complexidade e está aberto a novos estudos e contribuições que possibilitem o aprofundamento do tema e pesquisas posteriores que visem o aperfeiçoamento da gestão organizacional, d e seus projetos e processos internos.

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