Anais do VI ENFEPro - Encontro Fluminense de Engenharia de Produção, editora SFEPro - Sociedade Fluminense de Engenharia de Produção, 18 e 19 de Outubro de 2016, Escola de Engenharia da UFF, Niterói/ RJ. ISSN 2178-3272.
Uma contribuição para a Gestão de Pessoas. A criação de uma empresa de mentoring, utilizando o método QFD como ferramenta estratégica para a modernização do capital humano no Brasil Autores: Sergio Baltar Fandino -
[email protected] BIANCA DE OLIVEIRA BARROSO -
[email protected] MARCOS DOS SANTOS -
[email protected] Fabricio da Costa Dias -
[email protected] Jonathan Cosme Ramos -
[email protected]
O objetivo deste artigo é pautado no crescente aumento da importância da inovação na gestão do capital humano nas empresas. Por meio da apresentação do posicionamento de estudiosos da área, o presente artigo demonstra a grande utilização do recurso do mentoring como ferramenta etsratégica na sustentabilidade das empresas no exterior, bem como seus benefícios percebidos. Observa-se que a adoção da prática do mentoring é um dos mais eficazes e sustentáveis recursos presentes no momento e que, portanto, poderia ser mais desenvolvida pelas empresas brasileiras. Palavras-chave: Capital Humano, Mentoring, Ferramenta Estratégica
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
Uma contribuição para a Gestão de Pessoas. A criação de uma empresa de mentoring, utilizando o método QFD como ferramenta estratégica para a modernização do capital humano no Brasil 1. Introdução As profundas transformações que a última década apresentou irá influenciar aspectos tecnológicos, econômicos, tendências sociais dentro e fora das organizações e, consequentemente, a gestão de pessoas. A previsão é de que esta revolução continuará cada vez mais acelerada, aumentando as formas de oportunidades e alterando constantemente o comportamento da sociedade. Segundo Heráclito (500 a.C.) não há nada mais constante do que as mudanças (KONDER, 2000). Neste sentido, o século XXI vem confirmando de forma acelerada esta afirmação, onde é possível perceber que o jovem atual está buscando cada dia mais se desenvolver e agregar valor ao seu portfólio profissional antes de concluir sua graduação (MOURSHED, FARRELL E BARTON, 2012), de forma a acompanhar as mudanças de paradigmas e as novas exigências do mercado de trabalho. Se as mudanças vêm ocorrendo de forma rápida e intensa, a obtenção da habilidade de adaptação se faz importante, tanto para as organizações como para as pessoas, conforme sugere Hanashiro (2007). Por meio do desenvolvimento deste recurso intangível, busca-se a criação contínua de competências que aumentarão as chances de cada indivíduo garantir, no futuro, uma vantagem competitiva sustentável no mercado de trabalho. A questão do desenvolvimento e transformação pessoal por meio do aprimoramento das competências e auxílio externo para tomada de decisão vai além do âmbito universitário e profissional. Ou seja, na concepção atual, este desenvolvimento pessoal está aliado aos interesses da gestão de pessoas, promovendo não apenas uma alavancagem a carreira do indivíduo, como também na sua vida pessoal. A este recurso que estimula o desenvolvimento das habilidades das pessoas dá-se o nome de mentoria. Dados do estudo “Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione”, feito pelos colaboradores Mourshed, Farrell e Barton (2012) da consultoria estratégica multinacional McKinsey & Company apontam que apenas 45% dos universitários acreditam que estão bem preparados para o mercado. Apesar desta constatação, Mendes (2015) relata que a área de educação fora bastante privilegiada em termos de alocação de recursos federais no Brasil durante a última década. Fatores como falta de orientação sobre assuntos relacionados a carreira e oportunidades de obter emprego ao concluir a universidade, falta da estrutura formal de planos de carreira, além da forma que a maioria dos pais brasileiros criam seus filhos proporciona baixa compreensão dos jovens às adversidades, acarretando assim a insatisfação do profissional no trabalho diante de qualquer dificuldade. Além disso, Mourshed, Farrell e Barton (2012), em pesquisa realizada com jovens graduandos, apontam: 58% dos jovens sugeriram que a aprendizagem prática é mais
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
efetiva, mas somente 24% dos formandos de graduação reportaram ter dispendido a maior parte de seu tempo buscando experiências práticas. Tendo em vista estas constatações, um dos maiores desafios no contexto da empregabilidade está gerando, nas carreiras dos jovens universitários ou recémformados, uma necessidade permanente de atualização e qualificação profissional, por meio da participação em atividades extracurriculares, por exemplo, a fim de se manterem sempre em movimento e em busca de novos desafios e vivências. A mentoria vem sendo adotada amplamente nos Estados Unidos e Europa (SOUSA, 2002), e neste sentido pode ser considerada um recurso importante para suprir esta necessidade atual de plano de carreira dos universitários brasileiros. A nova economia se direciona no sentido de que o principal investimento seja no capital humano. O desenvolvimento desta prática, ainda pioneira no Brasil, visa acompanhar essas transformações de jovens entrantes no mercado de trabalho e propiciar o desenvolvimento das habilidades e competências dos mesmos. Esta lacuna deve ser vista como oportunidade de desenvolvimento de uma empresa pioneira a fim de trazer para o Brasil uma prática que vem sendo disseminada nos Estados Unidos e na Europa que é a mentoria. Diante da pouca difusão do assunto no Brasil, da dificuldade do graduando brasileiro de entender como a funciona uma empresa, o que ela espera dele, onde ela quer chegar, e porque este graduando está ali, surgiu a ideia de viabilizar com mais ênfase este processo aqui no Brasil. Desta forma, este trabalho tem como objetivo definir a diretrizes necessárias para a criação de uma empresa de mentoring. Neste sentido, foi realizado o levantamento do contexto teórico do assunto no mundo, assim como a aplicação do método QFD (Quality Function Deployment) para que fossem elencados os requisitos que este tipo de empresa precisa, a partir das necessidades do estudante. Também no QFD foi realizado um benchmarking da Fundação Estudar, que já trabalha com a atividade de mentoria no Brasil. 2. Mentoria Segundo Vergara (2009, p.109), “o termo mentoria vem de Mentor, na mitologia grega, nome do amigo e guia de Ulisses, também chamado de Odisseu, e de seu filho Telêmaco”. Neste caso, conforme discorre Barondness (1995), o mentor foi responsável não apenas pela educação do menino, mas também pela formação de seu caráter, a sabedoria de suas decisões e a clareza de seu propósito. O mentor, na mitologia grega, pode ser visto como tendo um papel importante no desenvolvimento do potencial do jovem mentorado (CALDWELL E CARTER, 1993). Desde a Grécia Antiga, conforme descreve Vergara (2009), o mentor era responsável não apenas por orientar, mas também pelo desenvolvimento fisíco, social, intelectual e espiritual dos jovens. Uma das mais famosas publicações sobre mentoring fora produzida por um grupo de cientistas sociais na Universidade de Yale liderado por Daniel J. Levinson, e apareceu em 1978 sob o título, "The Seasons of a Man's Life”. O livro relata um estudo sobre a
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
vida de 40 homens, onde o mentoring aparece como um dos mais importantes aspectos que um indivíduo pode ter no início da idade adulta. O mentor, normalmente alguém mais velho e com maior experiência, serve várias vezes como professor, conselheiro e fonte de inspiração, para ajudar a iniciar o mais jovem em um novo mundo profissional e social (BARONDNESS, 1995). De acordo com Caldwell e Carter (1993), seria surpreendente se a mentoria clássica ainda existisse nas organizações modernas. Com a passagem do tempo e o avanço nas demandas onde ocorrem a mentoria, adaptações nesta relação foram feitas para atender as atuais necessidades. Conforme conceituam Caldwell e Carter (1993), o mentoring é um processo complexo e interativo que ocorre entre indivíduos de diferentes níveis de experiência e conhecimento, incorporando o desenvolvimento pessoal, de carreira e/ou desenvolvimento educacional. Trata-se de um processo de desenvolvimento que ocorre através de uma série de etapas que ajudam a determinar tanto as condições que afetam quanto os resultados do processo. Barondness (1995) aponta que pesquisas em diferentes de áreas de atuação têm sugerido que o mentoring tem efeitos altamente positivos sobre a carreira do mentorado. Entre os executivos de negócio, advogados, químicos e cientistas naturais, bem como professores nas ciências sociais ou humanas, o mentoring tem sido associado com uma maior satisfação na carreira e sucesso atingido. O mentoring sempre fora importante tanto no mundo acadêmico quanto no profissional (SILVA, 2008). No entanto, apenas na última década a prática deixou de ser não intencional para se tornar intencional, principalmente pelo aumento do interesse de alguns líderes sobre o tema. Caldwell e Carter (1993) acreditam que mentoring é importante para acelerar o crescimento pessoal e profissional de um jovem, pois a vida não é estática. Acreditam que quando uma mudança ocorre na vida do indivíduo, ele tende a recebê-la com algum grau de relutância, provavelmente devido a alguns sentimentos de ansiedade que a nova situação traz. Os autores afirmam que mudanças podem ser desafiadoras e adaptações se fazem necessárias. A autora Silva, K. (2009) discorre em sua tese sobre a diferença no número de publicações e na utilização de programas de mentoring no Brasil e no mundo. Ela sugere que devido ao fato de ser uma ferramenta muito utilizada no exterior, “devese levar em consideração até que ponto pode ser viável a sua utilização no Brasil, uma vez que a estrutura, a cultura organizacional brasileira difere da europeia e da norte-americana” (SILVA, K, 2009, p.49). Um ponto importante levantado por Jaeschke (2012) em sua dissertação é a relação entre a geração Y e o mentoring. A autora afirma que a cada nova geração que entra no mercado de trabalho se faz possível perceber mudanças de expectativas e valores. Por este motivo, é cada vez mais necessário que as organizações se adequem aos novos princípios exigidos. Os resultados da pesquisa empírica deste artigo (...) corroboram com os estudos
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
apresentados pelos especialistas no assunto, (...), que vêm apontando que os jovens tem se beneficiado com os programas de mentoring, uma vez que estes acrescentam conhecimento, contatos, experiências e atitude na carreira dos jovens e, fazem com que se sintam valorizados e alcancem muitos de seus objetivos profissionais, entre eles: equilíbrio entre vida pessoal e profissional, sentir-se bem realizando seu trabalho em um ambiente agradável, comprometimento com causas socioambientais, reconhecimentos através de feedback, ter uma relação de respeito e amizade com seus superiores, abrindo, assim, portas para um futuro profissional de sucesso. (JAESCHKE, 2012). 2.1. Mentor vs Mentorado “Mentor” é a palavra usada para designar aquela pessoa mais experiente, como um orientador, homem sábio ou conselheiro (VERGARA, 2009). E, por sua vez, “mentorado” seria o termo que indica aquele que sofrerá a ação da orientação, que aprenderá. Porém, é importante destacar o caráter recíproco desta interação, o que indica que ambos têm potencial de ser impactados com a relação. Nos Estados Unidos e na Europa a mentoria é amplamente discutida e, conforme apresenta Sousa e Rigo (2002) apud Silva (2008, p.49), “um terço das maiores empresas norte americanas têm programas formais de mentoria. No Brasil, é um tema ainda com poucas publicações acadêmicas e pouco utilizado formalmente nas empresas”. 2.2. Mentoring vs Coaching Embora o presente estudo demonstre que o termo mentoring tenha uma velha tradição, a literatura iniciou sua popularização nas últimas décadas (SILVA, 2008). Conforme afirma Vergara (2009), publicações começaram a relacionar sua utilização com um acelerado desenvolvimento das pessoas. Tanto o coaching quanto o mentoring são duas formas bastante eficazes para o desenvolvimento das pessoas. Conforme discorre Crawford (2009), ambos os processos são contínuos e buscam desenvolver habilidades individuais, de forma a acelerar o desenvolvimento pessoal. Crawford (2009) vai além e descreve algumas diferenças entre as duas iniciativas. Coaching tem como objetivo melhorar a performance no trabalho, em uma área específica de conhecimento, enquanto mentoring objetiva o desenvolvimento do potencial, ajudando o indivíduo na diretriz e propósito de carreira. O coaching tende a focar mais especificamente nas atribuições presentes de trabalho do colaborador, enquanto o mentoring tem o foco mais geral, com o intuito de preparar o indivíduo para futuras atribuições. O coaching normalmente tem um período específico de duração, enquanto o mentoring tem mais perfil de ocorrer em tempo de duração indeterminado. Outra diferença apontada pelo autor é que o coaching consiste tipicamente de treino, apoio e feedback constante. Já o mentoring é baseado na educação, no compartilhamento de experiências, exposição e inspiração. 3. Levantamento das necessidades utilizando o QFD O QFD (Quality Function Deployment - Desdobramento da Função Qualidade)
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
surgiu no final dos anos 60 e fora criado e desenvolvido no Japão “durante um período onde as indústrias japonesas quebravam o paradigma de desenvolvimento de produtos através da imitação e da cópia, com propósito de desenvolver um método de garantia da qualidade na fase de projeto” (SASSI e MIGUEL 2002). O QFD tem como objetivo fazer a gestão do processo de desenvolvimento do produto ou serviço de modo a garantir atender as reais necessidades dos clientes. Este método se faz extremamente relevante nos dias atuais e é feito através do desdobramento das variáveis que compõem o desenvolvimento em questão (CHENG, 1995). Segundo Sassi e Miguel (2002), esta metodologia permite que sejam identificadas as exigências do cliente, para desenvolver produtos e/ou serviços que venham a atender estas demandas de forma adequada, por meio da possibilidade de priorização pela quantificação dos requisitos dos clientes. A primeira etapa da implementação deste método consiste em compreender as expectativas dos clientes. Por este motivo, foi realizada uma pesquisa com questionário (ver Anexo) contendo perguntas no modelo qualitativo e quantitativo. O qualitativo tem a preocupação em analisar e interpretar com mais detalhes investigações, atitudes e tendências de um processo, e quantitativo “cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos” (Lakatos e Marconi, 2003) em uma análise baseada em valores, com mentores e alunos para levantamento de seus requisitos e necessidades. A partir da análise realizada tomando como base o questionário aplicado, foi possível converter as respostas em itens diretos das demandas dos clientes (estudantes). Na coluna das necessidades do cliente foram incluídos itens buscando conservar a linguagem utilizada pelos respondentes. Em seguida é determinado o grau de importância, que tem um papel relevante no QFD. Segundo Eureka e Ryan (1993) apud Nagumo (2005), são estabelecidos pesos para cada necessidade levantada e posteriormente estes valores são utilizados como multiplicadores de outros números da matriz. Conforme afirma Nagumo (2005), através das necessidades dos clientes são determinados requisitos básicos do serviço. Como não é possível atender de modo completo à todas as necessidades, é sugerido estabelecer prioridades com base na importância atribuída aos diversos requisitos identificados. Além destes dados que indicam como os requisitos contribuem para a satisfação dos usuários, Akao (1996) apud Nagumo (2005) propõe que deve ser efetuado uma análise do grau de satisfação por meio da realização do Modelo Kano, onde cada item é analisado por meio das legendas mandatória, esperada ou atrativa. A matriz de qualidade encontra-se no centro do QFD e fornece a relação de cada necessidade com cada requisito. Este relacionamento pode ser forte, moderado ou fraco, conforme demonstra a figura abaixo.
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
Figura 1 – Símbolos utilizados para definição do grau de relação Fonte: Autores (2016)
Depois do preenchimento da relação entre as necessidades e os requisitos, foi preenchida a matriz de correlação, também conhecida como telhado, da casa da qualidade. Segundo Nagumo (2005), esta parte demonstra “relações positivas e negativas entre os requisitos técnicos especificados”. Portanto, tem a função de apontar quando um requisito tem correlação positiva, negativa, ou mesmo quando não apresenta correlação com outro requisito, de acordo com a legenda abaixo:
Figura 1 – Símbolos utilizados para definição do grau de correlação entre os requisitos do projeto Fonte: Autores (2016)
No caso estudado, é possível observar que a “Base de dados de mentores” apresenta correlação positiva com o requisito “Mentorado”, pois o número de registros nesta base irá influenciar diretamente no número de mentorias facilitadas. Este mesmo requisito também apresenta correlação positiva com o requisito “Site da empresa”, único local onde será possível realizar a inscrição para esta base de dados, na aba Quero ser um mentor. A “Base de dados de mentores” ainda faz correlação positiva com o requisito de “Acompanhamento das relações facilitadas”, por estar diretamente ligado a este assunto, apresentando uma coluna referente ao status deste acompanhamento, nos casos de mentorias já em andamento. O último requisito que tem correlação com esta base de dados é o “Processo de match automatizado”, de forma fortemente positiva, uma vez que está intensamente em conformidade com a possibilidade de existência deste processo otimizado (automatizado). Por sua vez, o requisito “Mentorados” tem correlação fortemente positiva com o “Site da empresa” (principal meio de comunicação do programa com o jovem e única maneira de realizar o cadastro). Além disso, possui correlação positiva com o “Acompanhamento das relações facilitadas”, pelo fato do aumento do número de um estar diretamente ligado ao aumento do número do outro. Já o requisito “ Processo de match automatizado” deve possuir relação fortemente positiva com o “Acompanhamento das relações facilitadas”, tendo em vista que para garantir a qualidade do primeiro requisito, faz-se extremamente importante o acompanhamento do segundo. Em seguida, é estabelecida a direção da melhoria dos requisitos do proejto. Esta pode
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
ser um alvo, algo a ser minimizado ou mesmo maximizado. Os requisitos alvos do presente trabalho são: Base de dados de mentores, Site da empresa, Processo automatizado e Acompanhamento das relações facilitadas. Os requisitos a serem maximizados são os números de: Mentorados e Visitas à empresas. Além da direção da melhoria, são estabelecidos valores de dificuldade organizacional para cada requisito, sendo o mais complexo deles estabelecer o processo de match automatizado. Conforme orienta Baldissera (2012), também deve ser mensurado os valores atuais das características da qualidade do serviço da empresa e fazer uma valiação de mercado comparando-as com seus concorrentes. No caso do presente estudo, foram utilizadas a própria Fundação Estudar e uma instituição exemplo dos Estados Unidos, chamada My Brother’s Keeper. Mesmo com culturas organizacionais distintas, no caso do Brasil e dos Estados Unidos, foram utlizados dados de um empresa americana, para uma base maior de dados, já que a única referência no Brasil sobre mentoring é a Fundação Estudas. Tendo em vista todo conteúdo e análises que foram expostos neste artigo, segue na figura 3 a configuração da Matriz da Qualidade referente aos requisitos necessários à criação de uma empresa de mentoring. O QFD vai mostrar, efetivamente, o que se precisa, a prioridade dos requisitos, assim como a suas relações. Estas relações, mostradas no telhado da casa da qualidade mostra como a melhoria de um requisito pode melhorar ou piorar outro requisito. A figura 3 mostra que o desenvolvimento de uma base de dados de mentores deve ser o requisito trabalhado com prioridade neste caso, pois traria uma eficiência necessária ao processo. É importante que seja implementado um sistema de fácil manuseio que permita aos colaboradores da iniciativa de mentoring: listar, organizar e acessar as informações referentes aos mentores que estão em atuação. Vale ressaltar a importância do desenvolvimento de uma base de dados com uma relação de mentores que tenham o intuito de agregar à iniciativa em um futuro próximo, sem que necessariamente já tenham sido previamente relacionados a algum mentorado.
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
Figura 1 – Matriz da Qualidade aplicada a uma empresa de Mentoring Fonte: Autores (2016)
A aplicação do QFD indicou que a segunda prioridade seja um acompanhamento dos relacionamentos já estabelecidos. Isso demonstra a importância do feedback para a tomada de decisões futuras e melhoria contínua dos processos já estabelecidos. Tendo em vista que no âmbito colaborativo da iniciativa, é necessário que seja uma atividade constante ao longo do tempo.
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
4. Conclusão Este trabalho definiu as bases para a implantação de uma empresa de mentoring, neste sentido mostrou a importância do tema nos Estados Unidos e Europa, e a necessidade que ele seja melhor aprofundado no Brasil para que os benefícios já comprovados em outras partes do mundo possam ser percebidos tanto pelos líderes, quanto pelos jovens brasileiros. Além disto, os programas de mentoria podem ser entendidos como recursos para melhorar as estratégias de gestão, uma vez que o objetivo é o desenvolvimento profissional do estudante por meio da colaboração e compartilhamento de experiências. A consequência disso, a longo prazo, é uma maior aderência do estudante as empresas devido a um melhor alinhamento de expectativa do entrante no mercado com a função que vai atuar na empresa. Com aplicação do QFD que levou em consideração as necessidades dos estudantes e transformando estas necessidades em requisitos necessários a serem implementados no processo de implementação desta empresa, foi identificada a importância da base de dados de mentores e da facilitação do acompanhamento das relações entre mentores e mentorados. Os processos de funcionamento das empresas de mentoring nos Estados Unidos e Europa e a aplicação do QFD, mostraram as diretrizes necessárias para a abertura de uma empresa de mentoring no Brasil. As organizações também poderão se beneficiar do estudo por envolver o conceito de responsabilidade social que propõem obrigações para outros segmentos, como por exemplo responder pelos seus atos frente à sociedade. Desta forma assume-se um dever moral ao observar que as ações das empresas devem ser desejáveis pela opinião pública. Referências AKAO, Y. Introdução ao Desdobramento da Qualidade. Trad. De Z. T. Fujikawa e S. Takahashi, Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, 1996. 187p. BALDISSERA, A. A. Aplicação do Desdobramento da Função Qualidade (QFD) para a Melhoria da Qualidade em um Restaurante Self-service. 2012. 93p. Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia de Materiais) – FEG/UNESP. Guaratinguetá, São Paulo. 2012. BARONDNESS, J. A. A brief history of mentoring. Transactions of the American Clinical and Climatological Association, 1995. Disponível em: . Acesso em 22 Mar 2016. CALDWELL, Brian J. e CARTER, Earl M. A. The Return of the Mentor: Strategies for Workplace Learning. London: Falmer Press, 1993. CHENG, L.C et al. QFD – Planejamento da Qualidade. Editora Líttera Maciel Ltda, Belo Horizonte, 1995. 261p. CRAWFORD, R. Na Era do Capital Humano: o talento, a inteligência e o conhecimneto como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994. EUREKA, E. RYAN; EUREKA, Willian F. QFD – Perspectivas gerenciais do desdobramento da funação qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA Anais do VI ENFEPro Niterói/ RJ, 18 e 19 de Outubro de 2016 ISSN: 2178-3276
HANASHIRO, D. M. et al. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007. KONDER, Leandro. O que é a dialética. 28ª ed. São Paulo: Brasiliense 2000. MOURSHED, M., FARRELL, D., & BARTON, D. (2012). Education to Employment: Designing a System that Works. (n.p.): McKinsey Center for Government. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 5ed. São Paulo: Atlas, 2003. NAGUMO, G. K. Desdobramento da função qualidade (QFD) aplicado à produção de mudas de café (Coffea arabica L.). 2005. 75p. Dissertação (Mestrado em Agronomia) – Universidade de São Paulo, Piracicaba, 2005. SASSI, Andreza C. e MIGUEL, Paulo A.C. Análise de publicações sobre o QFD no desenvolvimento de serviços e produtos: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2002, Curitiba – PR Anais, 23 a 25 de outubro de 2002. SILVA, Katline de Fátima Fortes. A prática da Mentoria no Desenvolvimento de Pessoas na Organização. 2008. 121 f. Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa – FGV, Rio de Janeiro. SOUSA, Denise. Os benefícios da mentoria. 2002. www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a8.htm. Acesso em 12 Mar 2016.
Disponível
em:
SOUSA, Denise Clementino de; RIGO, Ariáde Scalfoni. Mentoria na perspectiva daquele que aprende: o caso de uma empresa multinacional de consultoria. 2007. Disponível em: . Acesso em: 24 Fev 2014. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 8. Ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2009.BRANDÃO,
ANEXO Questionário realizado com graduandos e graduados recentes 1 - Você se sente/sentia preparado para o mercado de trabalho após a conclusão da graduação? ( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente (
) Nunca
Se nunca, do que sente falta? 2 - Você sente a necessidade de um apoio personalizado voltado para decisões de carreira durante e/ou após a graduação: ( ) Sempre
( ) Frequentemente ( ) Raramente
( ) Nunca
3 - Qual o motivo desta necessidade? 4 - A mentoria natural ocorre informalmente, sem planejamento. Em geral, está associada à ideia de alguém mais velho ou de idade próxima que, exercendo influência sobre você, ajuda-o a alcançar seus objetivos, a realizar seus sonhos, a compreender situações e lidar com desafios. Tendo em vista esta definição, você considera ter feito/fazer parte de um processo de mentoria informal (no qual a relação não se faz propositadamente, mas de forma natural). ( ) Sempre
( ) Frequentemente ( ) Raramente
( ) Nunca
5 - Qual a natureza da sua relação com o mentor: ( ) Amigo
( ) Parente ( ) Chefe
( ) Outro. Especifique: ______________
6 - A a mentoria intencional diz respeito ao propósito organizacional de provocar mudanças em seu pessoal. Neste caso, a empresa investe na formação de pessoas capazes de ajudar outra no
