XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
UMA DISCUSSÃO DA INOVAÇÃO DE PRODUTOS: O PRODUCT-BASED BUSINESS (PBB)
Ângela de Moura Ferreira Danilevicz, M.Eng. PPGEP/UFRGS - Praça Argentina, 9 – sala LOPP – CEP 90040-020 – Porto Alegre - RS e-mail:
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José Luis Duarte Ribeiro, Dr. PPGEP/UFRGS - Praça Argentina, 9 – sala LOPP – CEP 90040-020 – Porto Alegre - RS e-mail:
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Gilberto Dias da Cunha, Dr. PPGEP/UFRGS - Praça Argentina, 9 – sala LOPP – CEP 90040-020 – Porto Alegre - RS e-mail:
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ABSTRACT This paper intends to show an overview about a new conceptual model of management of innovation, the Product-Based Business (PBB). This system is used in order to identify better scenarios for the innovation process with focus on the business process instead on the product process. It evokes better results out of business interests with the creation of better new products and services with increasing added value to clients and stockholders. The innovation process of products and services is discussed as much as the business innovation process. In the end, conclusions concerning the potential of the PPB are draw. Key words: PBB (Product Based Business); Innovation; New Products; New Services 1 INTRODUÇÃO A era da competitividade está dando passagem à era do conhecimento. As empresas estão paulatinamente se conscientizando que, para assegurar sua permanência no mercado, precisam incorporar estratégias efetivas, ferramentas adequadas e corpo técnico com conhecimento tácito para a soluções criativas de problemas específicos. Segundo Michelazzo (2002), as empresas tanto nacionais como multinacionais estão se esforçando para agilizar a escalada da adaptação ou adequação do que é exigido pelo mercado, tanto externo (clientes) e/ou interno (funcionários). Ou seja, estão tendo que inovar bem como implantar novas tecnologias para, rápida e incisivamente, atender à demanda da globalização, tornando-se competitivas e rentáveis frente às exigências do mercado. Quando o planejamento estratégico é realizado e, em seguida, desdobrado no âmbito da empresa, transformando-se em diretrizes que possibilitam operacionalizar ações, surgem algumas questões. Estarão sendo direcionadas ações adequadas ao cenário da empresa e do mercado no qual ela se insere? Como gerar novos produtos que vão ao encontro da satisfação dos desejos de seus clientes?
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Nesse intuito, o PBB (Product-Based Business) – Negócios Baseados em Produtos busca criar dentro do ambiente da empresa, segundo Patterson & Fenoglio (1999), novos modelos mentais que incorporam o relacionamento entre as operações de um novo produto e o saudável crescimento do negócio. Estarão as empresas preparadas para esse novo tempo? O presente trabalho visa discorrer sobre o novo cenário que está se estabelecendo para as empresas que tencionam inovar como estratégia de melhorar a sua competitividade. Esse artigo aborda conceitos de negócio, de estratégias e de inovação de produtos, baseado na premissa-chave apresentada por Patterson & Fenoglio (1999) de que o sucesso de longo prazo só é possível quando os negócios acontecem para amadurecer operações de novos produtos, gerando novos valores tanto para os clientes como para os acionistas.
2 A INOVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS O objetivo de uma empresa é tornar-se não-linear. O cenário atual exige que dirigentes orientem-se por insight e não por receitas de bolo. Entende-se por “insight “o vislumbre de oportunidades para inovações descontínuas. A descoberta é a jornada, o insight é o destino. É preciso converter-se em seu próprio profeta” (Hamel, 2000, p.13). Mas o que significa essa não-linearidade? Num mundo altamente competitivo, somente idéias não-lineares poderão gerar novas riquezas para as empresas. Hamel (2000) define inovação não-linear como sendo o rompimento com paradigmas ultrapassados e a imaginação de soluções inteiramente inéditas para o atendimento das necessidades dos clientes. E o conceito de inovação, está perfeitamente claro para o leitor? Hoje em dia se fala em inovação radical, inovação totalmente nova (innovation really new), inovação descontínua, inovação de rompimento, inovação incremental, inovação imitativa, etc. Além disso, se fala em inovação no produto, no processo e nos serviços. Segundo Garcia & Calantone (2001), cada autor atribui um nome para a inovação, de acordo com o que mais lhe parece adequado para a sua pesquisa, gerando com isso a necessidade de se entender as questão que estão associadas a inovação, propriamente dita, e a inovatividade (innovativeness). Garcia e Calantone (2001, p.112), após realizarem o estudo aprofundado de aproximadamente 21 autores na área de inovação, e baseados na definição em 1991 da OECD (Organisation for Economic Co-Operation and Development) definem inovação como sendo “um processo iterativo iniciado pela percepção de uma nova oportunidade de mercado e/ou de serviço para uma invenção baseada em tecnologia que conduz a atividades de desenvolvimento, produção e marketing no esforço de obtenção de sucesso comercial da invenção”, e inovatividade como sendo “um indicador que mede o grau de inovação, verificando para quem o produto ou serviço é novo: para o mundo, para a indústria, para o cliente, para o mercado?” Essas questões devem ser bem respondidas para o cenário em que se encontra a empresa que visa inovar como estratégia.
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3 A INOVAÇÃO DO CONCEITO DE NEGÓCIO Hamel (2000, p.19) apresenta que, o único meio de escapar da hipercompetição implacável que vem assoreando as margens de diversos setores produtivos, é a inovação do conceito de negócio, a qual pode ser definida como sendo “a capacidade de re-conceber os modelos de negócios existentes, de modo a criar novos valores para os clientes, duras surpresas para os concorrentes e grande riqueza para os investidores”. Ou seja, “é a capacidade de imaginar conceitos de negócio drasticamente diferentes ou maneiras completamente novas de diferenciar conceitos de negócios já existentes” (Hamel, 2000, p.66). Hoje em dia, quando se fala em inovação, deve se dissociar da análise única e exclusiva da inovação do produto ou de tecnologias. Esse conceito é mais amplo, e engloba a inovação do conceito de negócio. Segundo Hamel (2000) o objetivo da inovação do negócio é a introdução de mais variedades estratégicas em determinado setor ou domínio competitivo, devendo ser encarada como meta em um empreendimento.
Incremental
Radical
Segundo Hamel (2000), a inovação do conceito de negócio deve ser ao mesmo tempo radical e sistêmica, conforme apresentado na Figura 1.
Inovação Não-Linear
Melhoria do Conceito de Negócio
Melhoria Contínua
Melhoria do Processo de Negócio
Componente
Sistema
Figura 1 – Além da Melhoria Contínua. Fonte: Hamel (2000)
Isso significa que os horizontes empresariais devem estar abertos para a era da revolução, buscando atuar sistematicamente no negócio, não mais pontualmente em processos específicos. Hamel (2000) apresenta como exemplo de inovação radical e sistêmica o novo cenário estabelecido pela Computadores Dell, que construiu um novo e ousado conceito de negócio, o de vendas diretas sob medida, fazendo com que o seus concorrentes tivessem muita dificuldade de se adaptar a essa nova realidade de negócios. A seguir encontra-se descrita uma abordagem que visa preparar o ambiente da empresa para a inovação, de maneira a torná-la uma constante nos processos de inovação de negócios.
4 O NEGÓCIO BASEADO EM PRODUTO – PBB Segundo Hamel & Prahalad (1995) a competição pelo futuro inclui muito mais do que simplesmente reengenharia, downsizing, redução de custos, etc., a empresa tem que estar disposta a uma transformação organizacional. ENEGEP 2002
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Alguns fatores que caracterizam empresas que dominam o processo de inovação em produtos, segundo Patterson & Fenoglio (1999), encontram-se listados a seguir: • • • •
Os executivos-líderes buscam traduzir o desempenho das atividades do negócio em objetivos estratégicos específicos para a melhoria de operações de novos produtos; Causas básicas para o desempenho das atividades de inovações em produtos importantes são bem entendidas e priorizadas; O time de liderança do negócio investe substancialmente em projetos de melhoria específicos e dá suporte a esses esforços, e; A manutenção das operações de um novo produto em níveis competitivos é a maior prioridade e é vista como essencial através de investimentos contínuos.
O PBB está embasado na premissa de cinco quesitos básicos, os quais estão representados esquematicamente na Figura 2, a seguir
Criação do ambiente para a inovação
Regras para a liderança de gerentes de alto nível
O processo de Inovação em Produtos
Inovação em Produtos: o processo do negócio que conduz ao crescimento
Indicadores de Sucesso
Figura 2 - A obtenção de um novo produto competitivo. Fonte: Adaptado de Patterson & Fenoglio (1999)
Segundo Patterson & Fenoglio (1999) a inovação em produtos é vista como um processo de negócios que conduz ao crescimento da empresa. Aqui, entende-se inovação de novos produtos como a aplicação de tecnologia ou ajustes de engenharia. Ela deve ser considerada como um processo de negócio, o qual deve ser gerenciado e avaliado. Através da inovação em produtos, Patterson & Fenoglio (1999) afirmam que a sobrevivência de empresas pode ser traduzida através de ganhos e rendimentos exponenciais, além da geração de valor tanto para os clientes como para os acionistas. A inovação deve ser vista como um processo coletivo, de toda a empresa – de responsabilidade de todos, para depois ser vista como um processo de desenvolvimento de um projeto específico. O segundo quesito, o do processo de inovação em produtos, deve ser visto como o meio para se criar um desempenho desejado, através de um sistema de agregação de valor a um grupo de informações, passando pela descrição de como produzir, usar, vender e, acima de tudo, manter o produto novo dentro de patamares considerados arrojados. Segundo Patterson & Fenoglio (1999), esse conjunto de informações faz com que a empresa gere ENEGEP 2002
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ganhos com o novo produto, mas também contribua para a sabedoria e conhecimento do grupo da empresa, fazendo com que se distingam de seus competidores. O papel da alta administração é fundamental no terceiro quesito: condução da inovação em produtos. Patterson & Fenoglio (1999) salientam que, da mesma maneira que excelentes processos e ferramentas são essenciais para novos produtos, o time de liderança nos negócios deve ser tornar ativamente participativo no programa de desenvolvimento de novos produtos, de maneira a alcançar um máximo de potencial para o desempenho competitivo da empresa. O importante é identificar pontos-chave que contribuam com o foco na alta qualidade e gerenciamento de investimentos. A criação do ambiente para a inovação é fundamental no quarto quesito da Figura 2. Segundo Patterson & Fenoglio (1999), em complemento a excelentes processos e uma forte liderança executiva, o ambiente de trabalho – o clima organizacional (social e profissional) – pode gerar grande impacto no desempenho competitivo de um programa de desenvolvimento de um novo produto. Nessa etapa deve ser discutido o ambiente de trabalho como uma vantagem competitiva, e definido como a liderança executiva pode, tanto intencionalmente quanto inconscientemente, influenciar no desempenho da força de trabalho da equipe de inovação em produto. Dentro do cenário de necessidade de inovação, algumas vezes, segundo Michelazzo (2002), a empresa se esquece de parar e refletir sobre o seu cliente interno, se ele está satisfeito. Se estiver insatisfeito e/ou desmotivado a chance de seu serviço ou produto final não estar em conformidade são altos. O quinto e último quesito da Figura 2 vem ao encontro da etapa verificar (check) do ciclo PDCA, ou seja, são os indicadores de sucesso. Através deles pode ser avaliada a eficiência e a eficácia das ações adotadas para a inovação em produtos. Com as descrições até aqui apresentadas verifica-se o cenário onde se insere a inovação em produtos. Mas como o modelo do PBB pode auxiliar no processo de mudanças? A Figura 3 apresenta a filosofia de funcionamento do PBB. Segundo Patterson & Fenoglio, a Figura 3 apresenta graficamente a troca de valores entre a empresa e seus clientes. Por um lado, a empresa transforma matéria prima em produtos e serviços para serem entregues ao cliente. Em retribuição ao valor que eles recebem, os clientes pagam para a empresa, criando a corrente de rendimentos. Parte do dinheiro recebido pela empresa é utilizado para pagar os custos operacionais existentes, e o restante é utilizado para prover outras partes do negócio, bem como para a obtenção de lucro. Nesse diagrama, Patterson & Fenoglio (1999) apresentam que os custos operacionais não incluem somente gastos de montagem de produtos e prestação de serviços, mas também todas as despesas gerais, administrativas e de vendas – tudo exceto investimentos em inovação de produtos. Enquanto a empresa possuir produtos e serviços desejados pelos clientes, mantém-se a corrente de rendimentos, flutuando para cima ou para baixo de acordo com as condições de mercado.
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lucro proveniente do produto base
Novas Mecanismo Informações: de • Tecnologia Inovação • Tendência de mercado • Manufatura de rompimento (breakthrough)
Rendimentos provenientes de produtos novos
Custos de Operação
Saída com Valor Agregado
Insumos
Serviços
Produtos Maduros
Mundo dos clientes e usuários
Investimentos em inovação
Operações
Lucro proveniente de novos produtos
Rendimentos provenientes de produtos maduros
Novos Produtos
Necessidades dos Clientes
Figura 3 - O Mecanismo de Inovação – o processo chave do negócio. Fonte: Patterson & Fenoglio (1999)
Uma constatação de Patterson & Fenoglio (1999) é que, se isolada, a corrente de rendimentos tenderá a cair a zero à medida que a concorrência atua no mercado e, além disso, uma linha de produtos já madura no mercado torna-se cada vez menos atrativa para os clientes. Para neutralizar essa queda, parte do dinheiro dos rendimentos, após a cobertura dos custos de operação, deve ser investida em processos críticos de negócios – denominado de mecanismo de inovação – que seriam responsáveis pela criação e introdução de novos produtos e serviços no mercado. O mecanismo de inovação simboliza, de acordo com o apresentado por Patterson e Fenoglio (1999), todos os recursos da empresa – as pessoas, os processos de negócios e ferramentas, as instalações e os equipamentos – os quais são utilizados para a criação e lançamento de novos produtos e serviços no mercado. Os autores também indicam que o aumento de propriedade de conhecimento sobre o produto (proprietary product knowledge) é uma das mais valiosas vantagens que um negócio pode possuir. Partindo de uma ampla perspectiva, Patterson & Fenoglio (1999) discorrem que o trabalho do mecanismo de inovação é o de coletar informações que talvez tenham valor para o negócio (informações de mercado, necessidades dos clientes, novas tecnologias) e sistematicamente adicionar valor a essa informação, até que a mesma descreva como produzir, usar, vender e dar suporte a novos e interessantes produtos e serviços. Agregar valor a informação significa responder a algumas questões buscando eliminar incertezas existentes. Segundo Patterson & Fenoglio (1999), algumas questões-chave e ENEGEP 2002
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incertezas associadas a operacionalização do mecanismo de inovação encontram-se a seguir: • Que estratégias do produto estarão melhor associadas às oportunidades de mercado e criarão vantagem competitiva? • Como se pode melhor utilizar as habilidades essenciais (core competences)? Que novas habilidades tornam-se necessárias? • Que família de produtos e serviços melhor contribuirá para os objetivos estratégicos da empresa? • Que características são necessárias, em cada produto, para melhor captar o interesse dos consumidores? • Que novas tecnologias serão necessárias para tornar os produtos e serviços da empresa mais competitivos no futuro? • Que abordagens de projeto irão melhor implementar características chave do produto? • Que métodos de manufatura e ferramentas são necessários para fabricar um novo design de produto de maneira confiável e a um custo efetivo? • Como se pode, da melhor maneira possível, comunicar o valor do novo produto da empresa aos seus consumidores potenciais? • Como podem ser educados os usuários de cada novo produto de maneira a utilizálo de uma forma mais efetiva? • Que questões de suporte serão suscitadas para cada novo produto? Como se pode associá-las para melhorar a lealdade dos clientes? Quando os investimentos no mecanismo de inovação são grandes o suficiente e aplicados efetivamente, Patterson & Fenoglio (1999) afirmam que a transferência de informação para operação resulta numa nova corrente de novos produtos, que faz mais do que simplesmente repor os rendimentos perdidos a medida que produtos maduros tornam-se obsoletos. Esta concorrência entre a introdução de novos produtos e a obsolescência de produtos acontece na maioria dos negócios. Quando a balança tende a favor de novos produtos, os rendimentos crescem exponencialmente.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Por um lado os clientes vêm buscar produtos e serviços que atendam as suas demandas dinâmicas; por outro lado, os acionistas querem identificar nos seus investimentos uma rentabilidade atrativa no mercado. A empresa se vê na situação de atendê-los incluindo também cuidados com o seu cliente interno, pois é essa força que pode auxiliar significativamente na operacionalização e materialização das estratégias. Muitas estratégias, sistemas e ferramentas vêm sendo utilizados no sentido de assegurar bons resultados para a empresa. O PBB surge no intuito de permitir à empresa, além do atendimento das necessidades dos seus clientes internos e externos, ampliar seus ganhos através da criação de novos produtos e serviços com maior valor agregado. Atualmente, muitas empresas brasileiras ainda não se encontram em condições de aplicar os preceitos do PBB. No entanto, não podem ficar alheias as novas tendências de mercado. A inovação parece ser uma das melhores estratégias atuais para o ganho de vantagens competitivas. Neste sentido, o PPB fornece uma alternativa para mudar os paradigmas hoje vigentes no meio empresarial, estabelecendo uma postura pró-ativa, baseada no desenvolvimento de produtos inovadores, alinhados aos negócios centrais da empresa. ENEGEP 2002
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Garcia, R., Calantone, R. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management. Michigan, 2000; 19: 110-132. Hamel, G. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Hamel, G., Prahalad, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. Michelazzo, E.C. Inovação ou morte. www.intermanagers.com.br site consultado em 15 / abril / 2002. Patterson, M.L., Fenoglio, J.A. Leading Product Innovation: accelerating growth in a product-based business. New York: John Wiley & Sons, 1999.
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