Uma proposta de avaliação de maturidade em parques científicos, tecnológicos e de inovação - PCTIs

ARTIGO CIENTÍFICO HABITATS DE INOVAÇÃO SUSTENTÁVEIS -HIS

LOCUS ISSN -1981-6790 - versão impressa

CIENTÍFICO ISSN -1981-6804 - versão digital

Uma proposta de avaliação de maturidade em parques científicos, tecnológicos e de inovação - PCTIs A proposal to evaluate the maturity in science parks Marcelo Amaral1,*, Lygia Alessandra Magalhães Magacho2, Marcos Lima3 Aline Pereira de Lima1 e Patrícia Andrade Leite2,* International Institute of Triple Helix, Madri, Espanha & Triple Helix Research Group Brazil Universidade Federal Fluminense, Instituto de Ciências Sociais e Humanas de Volta Redonda. Av dos Trabalhadores, 420 - Vila Santa Cecília - 27255-250 - Volta Redonda, RJ - Brasil

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Instituto Gênesis Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio Rua Marquês de São Vicente, 225 – Gávea - 22453-900-Rio de Janeiro – RJ, Brasil 2

École de Management Léonard de Vinci Pôle Universiaire Léonard de Vinci - 92 916 - La Défense, Paris - France 3

E-mails: [email protected] | [email protected] | [email protected] *autor de contato: Marcelo Amaral Artigo submetido em 12 de maio de 2009; Aprovado em 30 de setembro de 2009.

RESUMO

ABSTRACT

Na última década se multiplicou a promoção do desenvolvimento econômico local baseado na implantação de parques tecnológicos e incubadoras de empresas, porém pouco é discutido a avaliação destas iniciativas. Como uma contribuição a esse debate, o presente artigo propõe um esboço metodológico para avaliação de maturidade em ambientes de inovação considerando os elementos do modelo da hélice tríplice – as interações acadêmicas, empresariais e governamentais. A partir do conceito de maturidade, propõe-se uma forma simples de avaliar parques com onze critérios identificados na literatura. A fim de ilustrar a aplicação do método analisa-se as experiências de Sophia Antipolis, no sul da França, e da Petrópolis Tecnópolis, no Rio de Janeiro, inicialmente de forma qualitativa, e em seguida quantitativamente. Apesar desse modelo de avaliação ainda ser incipiente por falta de consenso sobre os critérios a serem utilizados ou as escalas de ponderação mais adequadas, ele representa um avanço em relação a análises puramente qualitativas, tendo em vista que facilita a comparação de experiências e a identificação de pontos fracos e a priorização de estratégias de fortalecimento dos sistemas locais de inovação. Sugere-se que o método seja aplicado em maior escala envolvendo um grande número de atores acadêmicos, empresariais e governamentais.

In the last decade, technology parks and incubators have been multiplied as a tool for promoting local economic development. However, little has been discussed about the evaluation of these initiatives. As a contribution to this debate, this paper outlines a methodology for maturity assessment in innovation habitats based on the triple helix model (academic, business and government interactions). Based on existing maturity models, we offer a proposed method to evaluate park projects based on eleven criteria as identified in the literature. In order to illustrate the application of such method we analyzed the experiences of Sophia Antipolis, in southern France, and Petrópolis Technopolis in Rio de Janeiro. We conclude that while this approach is still incipient due to lack of consensus on criteria to be used or the most appropriate weight for each measure, it is an improvement on a purely qualitative analysis of maturity in technology park projects. It can facilitate comparison of experiences, identification of weaknesses and prioritization of strategies for strengthening local systems of innovation by the collaborative work of the triad of actors involved. We suggest the method should be applied in a larger scale involving a greater number of actors from the academic, business and government spheres.

PALAVRAS-CHAVE:

KEYWORDS:

• parques tecnológicos, • maturidade, • hélice tríplice.

• sciense parks, • maturity, • triple helix. Amaral, M., Magacho, L.A.M., Lima, M., Locus Científico, Vol.03, no. 04, 115-122 115

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1 INTRODUÇÃO O Brasil teve um histórico de desenvolvimento ao longo do século XX concentrado em complexos industriais como forma de obtenção de economias de escala e substituição de importações. O esgotamento deste modelo e do crescente movimento de integração da economia internacional provocou uma considerável ampliação das escalas de produção necessárias, emergindo um novo modelo que combina oligopólios globais e ambientes de desenvolvimento baseado nas características locais e no cooperativismo e associativismo. A compreensão da dinâmica do processo de globalização da produção tem sido estudada e tem suporte no conceito de criação de vantagens competitivas [PORTER, 1985]. Na interface das análises econômicas, sociológicas e políticas, tais vantagens ultrapassariam o problema específico dos custos de produção para envolver a dimensão institucional dos sistemas produtivos. Expressões como “Variedades de Capitalismo”, “Sistemas Sociais de Produção” [HALL e SOSKICE, 2001 apud MONTEIRO, 2004], “Autonomia e Parceria” [EVANS, 1995 apud MONTEIRO, 2004], “Interdependência Governadada” [WEISS, 1998 apud MONTEIRO, 2004], Sistema Nacional de Inovação entre outros, fazem parte de um repertório de conceitos para enfatizar a importância da institucionalidade sócio-política que dá sustentação ao processo produtivo. Quanto aos modelos de organização e intervenção impactantes nos contextos técnico econômico local existe um conjunto de estudos sobre fenômenos recentes, cujas experiências passíveis de ênfase são: a criação de incubadoras e parques tecnológicos nas universidades geradoras de conhecimento em todo o mundo [DA POIAN, 2008] e o conjunto de aglomerações locais ou clusters, representados pelos Distritos Industriais Italianos cujo espelhamento no Brasil ganhou a nomenclatura de Arranjos Produtivos Locais – APL e, mais recentemente, Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais - ASPILs [LASTRES e CASSIOLATO, 2006]. Nestes ambientes, o contexto da inovação e difusão de novas tecnologias é analisado por modelos como o da Hélice Tríplice - TH [ETZKOWITZ, 2008]. Nos últimos quinze anos as incubadoras de empresas, os parques tecnológicos e os APLs se consolidaram como unidades de análise e intervenção no desenvolvimento tecnológico e, como conseqüência deste, no desenvolvimento econômico e social. Em termos de intervenções do governo (políticas públicas para o desenvolvimento), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) desde a década de 80 vem apoiando os parques tecnológicos e na década seguinte o MCT (Ministério de Ciência e Tecnologia) criou o PNI (Programa Nacional de Incubação). A FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), e o SEBRAE (Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresário) iniciaram o apoio organizado aos diversos APLs a partir do final dos anos 90. A FINEP, como operadora do Fundo de Interação Universidade-Empresa (Verde Amarelo), financiou Parques Tecnológicos, Escritórios Transferência de Tecnologia e Propriedade Intelectual, Centros de Referências, além de infra-estrutura e projetos de P&D voltados para os ambientes de inovação. O ápice deste movimento foi a

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promulgação da Lei de Inovação (Lei no. 10.973), em dezembro de 2004, que prevê mecanismos para ampliar a interação entre setores que geram conhecimento científico e tecnológico e setores que os utilizam para produzir bens e serviços para a sociedade [AMARAL e SILVA FILHO, 2008]. Alguns dos dispositivos desta Lei incorporaram ao arcabouço jurídico institucional práticas correntes e outros dispositivos sugerem práticas inovadoras [PEREIRA, 2008]. Contudo, apesar dos diversos esforços destes atores e das governanças locais, os resultados e os impactos efetivos das interações entre os atores componentes dos ambientes de inovação não estão bem evidenciados. Dados do SEBRAE identificam 229 APLs no Brasil e apoio direto ou indireto da FINEP a 50 destes arranjos com financiamentos não reembolsáveis de até R$ 1 milhão [SEBRAE, 2003]. Avanços foram obtidos, seja em número de empresas operando ou em número de pessoas capacitadas, mas é possível questionar se tais resultados são suficientes para justificar as ações e investimentos destas agências. Há uma grande dificuldade das agências de fomento na medição de resultados dos projetos apoiados. Alguns dos fatores que contribuem para essa dificuldade são: a não utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e o esforço despedido com a burocracia e com o conjunto de exigências legais, como a Lei de Licitações, a figura jurídica do proponente e outras [CGEE, 2007; FUNPAT, 2005]. A partir da discussão da eficiência das intervenções públicas em prol do desenvolvimento econômico surge a questão da avaliação do sucesso destes empreendimentos em si. Assumindo como pressuposto que a eficiente interação entre os atores integrantes das esferas da TH é uma medida de sucesso, este artigo tem como objetivo analisar as relações entre os atores universidade, empresa e governo dos ambientes de inovação, particularmente os Parques Científicos, Tecnológicos e de Inovação - PCTI. Tal análise é baseada na visão de evolução ou maturidade para a avaliação do grau de desenvolvimento destas relações, o que significa que um modelo de maturidade é proposto. Um modelo com função avaliadora (ex-post) permitindo a construção de um retrato da relação entre os atores, bem como possuindo uma função prescritiva com vistas a melhorar o posicionamento dos atores de acordo com as escalas do modelo. 2 PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE A proposta de uma ferramenta de avaliação da maturidade é apresentada em cinco partes. A primeira qualifica os PCTIs a partir do modelo da TH. A segunda parte discute o conceito de maturidade. A terceira faz a proposição de critérios para a avaliação de PCTIs e, em seguida, na quarta e na quinta partes são feitas as proposições da avaliação quantitativa e é apresentada uma aplicação piloto. 2.1 Parques científicos e tecnológicos como ambientes híbridos e de consenso Não há uma definição única que possa ser aplicada para

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todos os PCTIs que têm sido criados no Brasil ou no exterior. A International Association of Science Parks - IASP caracteriza tais ambientes como organizações geridas por profissionais especializados, que têm como objetivo fundamental incrementar a riqueza da comunidade local, promovendo a cultura da inovação e a competitividade das empresas e instituições. Para atingir o fim proposto tais ambientes devem estimular e administrar o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre as universidades, instituições de P&D, empresas e o mercado; facilitar a criação e o desenvolvimento de empresas baseadas na inovação através da incubação e de processos de “spin-off”; fornecer outros serviços de valor agregado, além de espaço físico e estrutura de alta qualidade. [DA POIAN, 2008]. Para o International Institute of Triple Helix, o modelo da TH preconiza os PCTIs como espaços híbridos e de consenso construído entre as esferas: universidade, empresa e governo. Isto é, entre o setor da economia que gera conhecimento científico e tecnológico, o setor que utiliza este conhecimento e o setor regulador e fomentador da atividade econômica [IITH, 2009]. Há uma ligação intrínseca entre um PCTI e o seu entorno, sendo estes ambientes ingredientes fundamentais para o desenvolvimento local ou regional. Os PCTIs são ambientes nos quais os empreendimentos são desenvolvidos a partir da estrutura ofertada (facilities) tendo como base a estratégia regional. Este processo de definição de estratégias, criação de estruturas e empreendimentos é resultado da interação entre agentes das esferas universidade, empresa e governo. Mais especificamente na esfera governo temos as agências de financiamento à atividade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), responsável pela inovação em empresas; na esfera empresa temos os gestores de fundos de capital de risco; na esfera universidade temos os pesquisadores, as incubadoras e os gestores de estruturas de apropriação e comercialização de conhecimento, entre outros. A principal argumentação da TH é o papel crescente da universidade na produção de inovações tecnológicas, em uma sociedade baseada no conhecimento. O relacionamento entre as esferas universidade-empresa-governo assume arranjos variados, expressos nas diferentes configurações. As incubadoras, parques tecnológicos e ASPILs podem ser analisados sob a ótica desse modelo teórico. A abordagem da TH explica o processo de inovação tecnológica, tendo como uma de suas preocupações a integração institucional do sistema de C&T entre universidades, empresas e agências governamentais. No modelo linear de inovação, o fluxo de conhecimento parte seqüencialmente da pesquisa básica para a pesquisa aplicada resultando no desenvolvimento de um produto. De forma alternativa, o modelo da TH incorpora outro fluxo, no sentido das empresas para a academia. Este efeito interativo indica que a atividade de inovação melhora o desempenho da P&D ao trazer-lhe novas questões a serem investigadas. Estas relações são ainda mais complexas quando envolvem o governo. Além das ligações entre as três esferas, cada uma delas pode também assumir o papel da outra, universidades assumem funções empreendedoras, criando empresas, enquanto empresas encarregam-se de atividades acadêmi-

cas como partilhar conhecimento com outras e treinar seus próprios funcionários [ETZKOWITZ, 2008]. 2.2 Modelos de maturidade Entende-se por modelo de maturidade um conjunto de critérios que permitam analisar um fenômeno social e definir níveis de evolução para o mesmo. Os modelos de maturidade fornecem aos gestores das organizações um poderoso instrumento para determinação do estágio em que se encontram e permitem o planejamento das ações necessárias para progredirem em direção a uma maturidade superior por meio do alcance dos objetivos desejados. Tais modelos se baseiam na premissa que as pessoas, os processos, as áreas funcionais e as organizações como um todo evoluem através de um processo de desenvolvimento ou acumulo de conhecimentos e práticas em direção a uma maturidade mais avançada, atravessando um determinado número de estágios distintos. Estes modelos têm sido propostos ao longo do tempo e utilizados para descrever uma larga variedade de fenômenos, quer para a evolução geral das organizações, quer para a evolução particular da função gestão de Sistemas de Informação. Os modelos diferem no número de estágios, nas variáveis de evolução e nas áreas foco e identificam certas características que tipificam o alvo do desenvolvimento em diferentes estágios de maturidade [BURN 1994; KING e TEO, 1997, apud ROCHA e VASCONCELOS, 2004]. Um trabalho pioneiro sobre o amadurecimento das organizações foi conduzido por Greiner que descreveu estágios de maturidade pelos quais passa uma organização, e declarou que a idade, a dimensão e a taxa de crescimento da sua indústria são os principais fatores de influência na determinação do estágio. Alguns anos depois revendo o modelo criado, o autor verificou que a essência dessas idéias ainda se aplica, mas sugeriu que um novo estágio poderia ser acrescido no qual o crescimento depende da concepção de soluções extra-organização, tais como uma rede de organizações composta por alianças e parcerias transversais estratégicas, isto é, para além dos limites da empresa. O modelo de Greiner é aplicável tanto para organizações baseadas em serviços e conhecimento quanto para organizações industriais [GREINER, 1998 apud ROCHA e VASCONCELOS, 2004]. Outro autor que trata do assunto, mas do ponto de vista da gestão de projetos, é Harold Kezner, segundo o qual na década de 1980, a indústria de software explorava maneiras de avaliar e mensurar a qualidade e a confiabilidade dos processos usados para o desenvolvimento de software [KEZNER, 2005]. Durante as décadas de 80 e 90, as organizações aplicaram conceitos fundamentais para a sua sobrevivência como o Total Quality Management - TQM, a Engenharia Simultânea, a Reengenharia e o Benchmarking. Desta forma conseguiram obter benefícios tanto as organizações orientadas por projeto quanto aquelas inteiramente voltadas para a rotina. Ao mesmo tempo, houve a percepção de que para o sucesso de um projeto não basta a boa vontade de uma equipe e/ou a contratação de um experiente “tocador” de projetos, há a necessidade de disseminar boas práticas e empregar metodologia padronizada.

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Especialistas em gestão iniciaram, principalmente na década de 90, a elaboração de dezenas de guias e padrões de gestão de projetos. O PMBOK é um dos exemplos, hoje é a metodologia reconhecida na área de gestão de projetos. Outro modelo relevante que trata a maturidade é a certificação de qualidade ISO, que é uma garantia da competência da empresa em repetir e documentar seus processos de produção. Assim existem hoje cerca de 27 modelos de maturidade [PMI, 2003 apud ROCHA e VASCONCELOS, 2004]. A discussão também está presente no movimento de incubadoras e parques tecnológicos. Modelos como o CERNE (Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos) da ANPROTEC e o Estrategirama (ferramenta para avaliação de parques tecnológicos criado por Luiz Sanz, diretor da IASP) tratam a discussão sobre processos e estágios distintos de maturidade dos ambientes de inovação [ANPROTEC, 2009]. Assim, é possível afirmar que um modelo de maturidade funciona como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, para em seguida, espelhando-se nele, realizar um plano para que ela possa chegar a al-gum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência. A proposta de inovação neste artigo diz respeito à idéia de utilizar o conceito de maturidade, que em geral é aplicado de forma interna nas organizações, para avaliar a relação entre organizações, conforme proposto por Greiner, particularmente aquelas componentes de um ambiente de inovação pressupondo a interação como elemento fundamental. 2.3 Critérios de avaliação Da Poian [2008] faz parte de um grupo de autores [LUGER e GOLDSTEIN, 1991; CABRAL e DAHAB, 1998; LONGHI, 1999; ZOUAIN, 2003; NILSSON, 2006] que identificam os fatores de sucesso na implantação de PCTIs. O autor propõe um modelo qualitativo de avaliação do estágio de desenvolvimento de tais ambientes de inovação levando em conta, conforme a natureza do empreendimento, a concentração de atividades de alto conteúdo tecnológico, a atração de um número expressivo de empresas ou centros de P&D e/ou a criação de novas empresas por incubação ou por geração de spin-off. Há ainda fatores do ponto de vista acadêmico, como a identificação do conhecimento científico traduzido em trabalhos técnicos publicados e patentes requeridas, e, ainda, do ponto de vista econômico a criação de novos postos de trabalho, especialmente em funções de alta qualificação, bem como o faturamento, as exportações e arrecadação de impostos expressivos. Baseado na literatura citada, onze pontos essenciais, são considerados como fatores de sucesso de um projeto dessa natureza, dando-se a cada um deles um peso maior ou menor, em função da natureza do ambiente de inovação. O primeiro ponto é o tempo de implantação. Deve-se considerar que é necessário certo tempo desde o início efetivo do processo para a obtenção de todas as aprovações necessárias, para o comprometimento dos atores envolvidos e para a consolidação dos apoios financeiros. Considera-se que antes

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de 8 anos é difícil dizer que a implantação foi concluída com sucesso; por outro lado se o sucesso não começar a surgir depois de 10 a 12 anos, o projeto começa a entrar em descrédito. Os segundo e terceiro pontos são complementares. De um lado o apoio governamental, pois um projeto deste tipo não será bem sucedido se não obtiver um forte apoio do Governo Federal ou local. Do outro lado, a participação da sociedade local por meio da mobilização, especialmente dos empresários locais representados por seus órgãos de classe, e da mídia, é fundamental para o crescimento do parque, mesmo que as empresas âncoras iniciais venham de fora. Os quarto e quinto pontos também se complementam, pois sem recursos não há pesquisa. De um lado, o envolvimento de Universidades e Centros de Pesquisa (mais tecnológica do que científica), visto que é essencial que as empresas encontrem um respaldo para seu desenvolvimento e que novas empresas surjam de incubadoras. De outro lado, o apoio de instituições financeiras e de fomento para viabilização das obras fundamentais de infra-estrutura da área, para melhoria da infra-estrutura urbana da região, para a realização de estudos de viabilidade e atividades de promoção e divulgação, apoios fundamentais para o desenvolvimento desses ambientes. O sexto ponto é a existência de âncoras empresariais e institucionais, pois a atração de algumas empresas de renome e maior porte, assim como de instituições de ensino e pesquisa públicas, é fundamental para dar impulso às decisões de outras empresas. Para que as empresas se instalem e cresçam é necessário o sétimo ponto, o espaço físico com adequada urbanização de uma área, o oferecimento de infraestrutura de transporte e comunicação, o tratamento paisagístico para criar um ambiente agradável à inovação, a construção de condomínios empresariais para oferecer espaço adequado e a baixo custo às empresas de menor porte e outros. Os oitavo, nono e décimo pontos são internos ao PCTI. É fundamental uma boa estrutura de gestão, competente, dinâmica, criativa e de baixo custo, para atrair empresas e prestar os serviços necessários. Associada à liderança, reconhecida, dedicada, atuante, persistente, capaz de remover obstáculos. Esse líder deve ser o paladino da divulgação/promoção/ animação do empreendimento, pois tais atividades são fundamentais para atrair empresas, obter apoios financeiros e políticos, manter um alto grau de satisfação entre os empresários e as pessoas que trabalham no PCTI. Por fim, é importante ressaltar a influência de uma boa qualidade de vida e ambiente de trabalho (décimo primeiro ponto), mais do que em outros empreendimentos, tendo em vista a natureza das atividades que se pretende aglutinar em um PCTI e as características criativas e inovadoras do pessoal que lá trabalha, o oferecimento de um ambiente de trabalho e de uma qualidade de vida diferenciados é fundamental. 2.4 Avaliação quantitativa Este artigo apresenta a proposição da transformação dos onze critérios qualitativos de avaliação de sucesso, desenvolvi-

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do por DA POIAN [2008], em uma avaliação quantitativa que permita o desenvolvimento de uma métrica de comparação entre os PCTIs, possibilitando a sua classificação em níveis distintos de maturidade. Para tal, cada um dos onze critérios pode ser avaliado em uma faixa de 1 a 4, sendo que 1 significa “ruim ou critério sem importância”, 2 significa “razoável ou mediano”, 3 significa que o parque está “bom” no critério, e 4 é a melhor avaliação, na qual o parque é “muito bom ou excelente” no critério analisado. Algumas simulações foram feitas e concluiu-se que seria necessário também ponderar os onze critérios, visto que eles têm importância distinta em ambientes distintos. Optou-se por uma ponderação com valores entre 1 e 3, sendo 1 para menor importância, 2 para importância mediana e 3 para máxima importância relativa do critério. Fez-se ainda uma opção na qual a soma das ponderações teria como resultado 25. A motivação desta limitação é garantir um equilíbrio entre os critérios considerados mais, menos e medianamente importantes. Desta forma, a multiplicação entre a avaliação e a ponderação dos fatores atingirá um mínimo de 25 pontos e um máximo de 100 pontos. Os parques situados na faixa entre 80 e 100 pontos podem ser considerados com alto grau de maturidade. Entre 60 e 80 pontos estariam em um nível intermediário de evolução. Por fim, abaixo de 60 pontos em um nível de baixa maturidade nas relações universidade-empresa-governo 2.5 Aplicação Piloto A aplicação piloto foi realizada comparando-se o projeto de Tecnópolis de Petrópolis (PPT), no estado do Rio de Janeiro, com a sua inspiração, a tecnópole francesa Sophia Antipolis (SA). Para a compreensão da avaliação de cada um dos onze critérios adotados é apresentado um breve histórico dos dois ambientes. Sophia Antipolis - O conceito do Parque SA, na região de Nice (França), teve sua origem num artigo publicado pelo professor e depois diretor da Escola de Minas de Paris, Pierre Laffitte, no Jornal Le Monde, em 1960, sob o título “Latin Quarter in the Fields”. Ele desenvolveu um projeto de uma cidade internacional da Ciência, das Artes e da Tecnologia com a idéia de criar um centro de “fertilização cruzada” entre empresas “high-tech” e centros de pesquisa, longe de Paris, num lugar de especial beleza, como a Côte d’Azur. A idéia foi gradualmente ganhando apoio governamental em diversos níveis. Em 1969 foi criada a Associação SA e três anos depois, em 1972, o projeto foi aprovado por um Comitê Interministerial para o Manejo do Território. SA foi o primeiro Parque Tecnológico criado na Europa, pouco antes do de “La Zirst”, perto de Grenoble [LONGHI, 1999; LIMA et al, 2009]. A área escolhida era totalmente coberta por vegetação natural e abrangia partes do território de cinco municípios – Antibes, Biot, Mougins, Valbonne e Vallauris. O Projeto previa que os prédios a serem construídos mantivessem uma harmonia com a paisagem e que dois terços da superfície total de área verde fossem preservados. A área foi posteriormente ampliada, até atingir os 2.300 ha atuais, sendo necessário para tal incorporar partes de mais quatro municípios – Villeneuve-Loubet, La Colle-

sur-Loup, Opio e Roquefort-les-Pins. A primeira fase do projeto, que durou da década de 60 até meados dos anos 70, consistiu essencialmente de articulações políticas e alianças para viabilizar a área e a infra-estrutura física do parque. A credibilidade do projeto, tido como irrealizável por muitos atores chaves, ganhou força com a atração de algumas grandes empresas internacionais para a região (IBM, Texas, Thomson). O fato de o aeroporto da cidade turística de Nice ser o segundo da França, bem como a reconhecida qualidade de vida da região, foram fatores decisivos. Data também deste período a criação da Universidade de Nice e a implantação da prestigiosa École de Mines, por influência direta do senador Laffite, professor da instituição. Entre 1974 e 1985 houve um período de “crescimento aleatório” do parque com a instalação de grandes empresas e instituições públicas sem uma estratégia de atração definida; ao final de 1986 o Parque de SA era considerado um sucesso, com 460 empresas e instituições lá instaladas, ocupando mais de 6.000 pessoas, mas estava longe da visão de “espaço de fertilização cruzada” de Laffite. O movimento de atração da primeira fase conheceu um crescimento exponencial na segunda etapa, entre 1985 e 1990, quando o parque tornou-se a destinação preferida de grandes grupos multinacionais interessados em criar bases de pesquisa européias, longe da vida estressante das grandes metrópoles. A direção do parque procurou posicioná-lo como um cluster de excelência em tecnologia de informação. O ambiente ensolarado da riviera francesa, aliado à disponibilidade de infraestrutura de ponta em tecnologia de comunicação e informação, fez o número de empregos saltar para 15.000 em 1989. A partir do início da década de 90 uma série de reestruturações de políticas de investimento em P&D das multinacionais fez diminuir substancialmente o volume de investimentos externos no parque. A dificuldade de atrair multinacionais foi contrabalançada por um esforço redobrado de “endogenização” do crescimento. Neste mesmo período foram criadas associações inter-empresariais como o Telecom Valley, o Hightech Club e a “Maison des Entreprises”, em um esforço de incremento das atividades de fertilização cruzada [LONGHI, 1999]. O período atual é marcado pela consolidação do crescimento. Embora novos centros de P&D e design continuem a ser atraídos, poucos têm a escala ou intensidade tecnológica dos atraídos na segunda metade da década de 80. Atividades de suporte não estritamente ligadas à produção de conhecimento foram incorporadas ao portfólio, que hoje conta com 1.400 empresas e mais de 30.000 empregos. A área de tecnologia de informação e comunicação responde pela maioria dos postos de trabalho (43%), seguida por serviços gerais (30%), com 12% dos empregos em ensino / pesquisa e 9% em ciências da vida. A área construída, ocupada por empresas e outras entidades, é superior a 1 milhão de metros quadrados. Existem mais de 2.000 unidades residenciais e 8 hotéis, complementados por áreas para a prática de esportes e centros comerciais. A gestão da SA está dividida entre três entidades: a) a

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agência Team Cote d’Azur, responsável pela atração de novos investimentos, pela promoção do empreendimento e pelo acompanhamento das empresas lá instaladas; b) a SAEM, responsável pelo manejo do solo, comercialização de áreas novas, elaboração dos contratos e desenvolvimento dos projetos de infra-estrutura, urbanismo e arquitetura; essa entidade recebe orientação política do Sindicato SYMISA (o Sindicato dos Alpes Maritimes - SAM, criado posteriormente e integrado por representantes dos governos locais, da Câmara de Comércio e da Universidade, dedica-se ao desenvolvimento do Parque); e c) a Fundação Sophia Antipolis, presidida por Pierre Laffitte, encarregada da divulgação da SA, realização de eventos promocionais, relações internacionais e de interações com investidores. Certas empresas e instituições construíram seus próprios edifícios, alguns deles muito sofisticados, como o Centro Mundial de Reservas da Air France e o Centro de P&D da Amadeus IT Group; muitas empresas pequenas e médias, além de firmas de consultoria, preferiram alugar espaços em prédios construídos por investidores. No parque funcionam duas incubadoras de empresas que seguem dois modelos bem diferentes: a PACA EST, mais tradicional e multidisciplinar, ligada à Universidade de Nice, e a Telecom ParisTech Eurecom Entrepreneurs, integralmente privada e unidisciplinar. A Telecom ParisTech é uma Escola Superior de Telecomunicações, uma das mais antigas da França; mantém um ramo dedicado ao empreendedorismo. A atividade de incubação funciona desde 1999, tendo abrigado 126 projetos, a maioria dos quais bem sucedidos. Petrópolis - Pode-se caracterizar o PPT como um conjunto de empresas de base tecnológica, interagindo com instituições de ensino e pesquisa, utilizando mão de obra altamente qualificada e recebendo forte estímulo governamental, atuando na cidade de Petrópolis e vizinhança, tendo por objetivo promover o desenvolvimento econômico regional. Petrópolis é a principal cidade da Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro, situada a 59 km da capital. De acordo com o censo de 2000 do IBGE tem uma população de 287 mil habitantes e renda per capita de R$ 6.400. O movimento das tecnópolis no Brasil tem suas raízes nas mudanças das políticas de ciência e tecnologia adotadas pelo governo a partir da década de 80, assim como nas mudanças ocorridas no cenário político nacional, privilegiando as esferas locais e estaduais e fortalecendo os planos regionais voltados para o desenvolvimento econômico. Houve uma primeira tentativa nos anos 80 que não gerou os resultados esperados, mas preparou o ambiente para o processo iniciado em 1998. A ação chave deste processo de retomada foi a mudança para Petrópolis, do Laboratório Nacional de Computação Científica - LNCC, que estava anteriormente instalado no Campus da Praia Vermelha da Universidade Federal do Rio de Janeiro. O LNCC é um dos mais importantes centros de P&D do país e que pode gerar “transbordamentos de conhecimento” suficientes para o desenvolvimento de uma indústria de tecnologia na cidade, principalmente ligadas às tecnologias da informação e conhecimento.

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O Protocolo de Intenções que formalizou a criação do PPT foi assinado em 22 de outubro de 1999, tendo como signatários: o Ministério de Ciência e Tecnologia, o Governo do Estado do Rio de Janeiro, a Prefeitura de Petrópolis, a Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (FIRJAN) e a Fundação Parque de Alta Tecnologia - FUNPAT. Neste protocolo foi instituído um Conselho Deliberativo, para liderar e implantar o projeto no município, formado por 21 instituições locais e regionais, cabendo a presidência à FIRJAN e a coordenação à FUNPAT. Entre 2000 e 2003 foram realizadas diversas iniciativas de implantação de instalações físicas, desenvolvimento de projetos, atração e criação de empresas, tendo como resultado a ampliação da massa crítica de empreendimentos e o enredamento dos atores. Merecem destaque a criação dos Tecnopolos 1 e 2 (instalações físicas), do Grupo de Empresas de Tecnologia de Petrópolis – GET (rede de empresas) e das unidades de pesquisa Centro de Inovação Microsoft (antigo C²IT - Centro de Competência em Informática e Telecomunicações) e Centro de Competência em Engenharia de “Software” (C²ES). Tentativas de desenvolver incubadoras de empresas também ocorreram sendo a mais bem sucedida a do LNCC que permanece ativa. Em 2003 foi elaborado um novo Planejamento Estratégico com vigência até o ano de 2007. Houve uma mudança no modelo de gestão e foi criado um Conselho Gestor para ser o responsável pela coordenação do PPT. Assim, a FIRJAN, a FUNPAT e a Prefeitura Municipal deixaram de ser os atores líderes, aumentando o envolvimento do GET e assumindo o LNCC as funções de coordenação. Novo foco foi estabelecido para garantir apoio à organização de APLs nas áreas de biotecnologia, telecomunicação e desenvolvimento de “software”. No caso do PPT, os resultados até agora alcançados podem ser avaliados pela implantação de empresas no local. Cerca de 80 empresas se instalaram na cidade; a maioria, no entanto, é de pequeno porte, com poucos empregados. Há um conjunto de cerca de 40 empresas de desenvolvimento de software, com competências reconhecidas nacionalmente, permitindo a atração de novas empresas. Merece destaque também a atração do Centro de Terapia Celular da Excellion, e a instalação da Taho, na área de comunicação de dados, voz e imagem. As estatísticas sobre criação de empregos, faturamento das empresas, arrecadação de impostos são muito deficientes. Os dados sobre patentes ou publicação de artigos científicos não são relevantes. Assim, o PPT pode ser considerado um APL de Software razoavelmente bem sucedido, mas hoje não se pode caracterizar o PPT como um caso de sucesso como Parque Científico e Tecnológico, embora esse o quadro possa ser revertido dependendo das ações futuras [DA POIAN, 2008]. HOFFMAN & AMARAL [2007] analisaram três fases do projeto (1998-2000, 20012003, 2003-2006] e geraram configurações das relações universidade-indústria-governo argumentando que o projeto evoluiu de uma baixa conexão entre os atores para uma configuração dominada pelas associações empresariais e, mais recentemente, para uma configuração mais balanceada. Faltam, contudo, lideranças capazes de motivar e envolver os atores.

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Análise1 SA obteve 86 pontos situando-se na faixa de alto desenvolvimento enquanto PPT obteve apenas 53 pontos. A tabela 1 mostra a simulação feita para avaliar os dois ambientes. Em uma

avaliação comparativa fica claro, em cada um dos critérios, possibilidades e/ou necessidades de melhora possíveis para os ambientes estudados. O PPT por estar em um estágio de menor evolução tende a ter mais pontos identificáveis de intervenção.

Tabela 1 – Critérios e avaliação qualitativa ponderada Critérios

PT nota

x

peso

nota

Tempo de implantação

1

1

1

2

4

8

Apoio governamental

2

2

4

3

4

12

Participação da sociedade local

3

2

6

2

3

6

Envolvimento de U e Centros de P

2

2

4

2

2

4

Apoio de inst. financeiras/fomento

3

2

6

1

3

3

Ancoras (empresas e inst.)

3

2

6

3

3

9

Espaço físico

3

2

6

3

4

12

Estrutura de Gestão

1

3

3

1

3

3

Liderança

1

2

2

2

4

8

Divulgação/promoção/animação

3

2

6

3

3

9

Qual de vida/ ambiente de trabalho

3

3

9

3

4

12

Soma

25

-

53

25

-

86

Mesmo levando em conta algumas distorções, devido às opiniões e experiências pessoais dos autores, a aplicação dessa metodologia de análise no caso do PPT permite concluir que os resultados até agora conseguidos são razoáveis para uma aglomeração de empresas de software, mas modestos para uma tecnópolis. Levando em consideração o impulso que vem sendo dado a outros PCTIs mais próximos de centros geradores de conhecimento, só uma ação vigorosa e abrangente pode recolocar o PPT na agenda das ações importantes no contexto do desenvolvimento regional e nacional. Ações como a ampliação do apoio do governo local, da atração de uma universidade com P&D e o desenvolvimento de lideranças locais. No caso de SA a atração de instituições financeiras, particularmente venture capital, a simplificação da estrutura de gestão e a atração de unidades de P&D e centros acadêmicos, bem como um laboratório do governo federal, poderiam ampliar ainda mais o sucesso obtido por este parque. 3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do artigo foi discutir o desenvolvimento de ambientes de inovação, particularmente os PCTIs. Esta discussão tem como base a crença de que estes ambientes são resultantes das interações universidade-empresa-governo analisadas pelo modelo da TH. Assim, foi possível aplicar o conceito de maturidade para as relações entre estes atores e identificar um conjunto de critérios que permitiram avaliar a evolução e/ ou o estágio de desenvolvimento do ambiente de inovação. A partir dos onze critérios identificados realizaram-se estudos de caso descritivos e em seguida desenvolveu-se uma avaliação quantitativa que permitiu hierarquizar e comparar 1

Sophia Antipolis

Peso

X

os ambientes, algo necessário para o desenvolvimento de um critério estrito de maturidade. Neste sentido, há uma clara disparidade entre a consolidada tecnópole francesa e o frágil PPT que pode ser identificada na descrição de ambos e tornase mensurável com a avaliação realizada. Outra possibilidade é a utilização da ferramenta para desenvolver diagnósticos e planos estratégicos e de ação para o incremento de ambientes como os PCTIs. Há uma contribuição à TH para que esta seja uma ferramenta de proposição de política e estratégia de desenvolvimento regional. A proposta de maturidade ainda precisa ser melhor desenvolvida visto que existem discussões relevantes (no campo das ciências sociais) sobre transformar uma avaliação qualitativa em quantitativa. É preciso criar um consenso sobre os critérios chave para avaliação de projetos dessa natureza, bem como o peso ideal a se atribuir a cada critério em contextos específicos. Além disso, é importante reduzir o grau de subjetividade das “notas” de cada item e o fato de serem poucos os respondentes da pesquisa, como no caso desta simulação, sugere-se que essa ferramenta seja submetida ao maior número possível de atores envolvidos com os PCTIs em análise. Assim, pode-se controlar o viés individual com medidas de dispersão. Finalmente, é preciso notar que a análise quantitativa proposta não deve ser utilizada em substituição, mas em complementação à abordagem qualitativa. Sugere-se que os pontos fracos identificados sejam discutidos em fóruns de desenvolvimento local para que estratégias de fortalecimento sejam produzidas de forma colaborativa entre todos os interessados nas esferas acadêmica, empresarial e governamental.

Os dados qualitativos foram levantados entre os anos de 2007 e 2008 e atualizados conforme o conhecimento dos autores e envolvimento direto com os ambientes estudados. Por exemplo, desde o levantamento dos dados houve uma piora da condição das instalações físicas da Petrópolis Tecnópolis a partir do encerramento das atividades da FUNPAT no espaço denominado Tecnopólo 1.

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ARTIGO CIENTÍFICO HABITATS DE INOVAÇÃO SUSTENTÁVEIS -HIS

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