UMA PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA A ORGANIZAÇÃO DESPORTIVA PROPUESTA DE SISTEMA DE MEDICIÓN DE RENDIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN DE DEPORTES PROPOSED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM FOR THE SPORTS ORGANIZATION

UMA PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA A ORGANIZAÇÃO DESPORTIVA PROPUESTA DE SISTEMA DE MEDICIÓN DE RENDIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN DE DEPORTES PROPOSED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM FOR THE SPORTS ORGANIZATION

Marco Arraya * [email protected] *CEFAGE,

Universidade de Évora, Portugal

Resumo Resumen Abstract As organizações desportivas competem hoje pela sua existência. Melhorar a eficácia e eficiência tornou-se um ato imperativo do gestor desportivo. Para tal, o desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho que proporcione informação de gestão com relevo e que aborde as diversas áreas estratégicas e operacionais da organização torna-se premente. Este estudo procura apresentar um sistema de medição do desempenho da organização desportiva baseado em dois construtos de Marr (2009), “Learn & Improvement” e “Stakeholders & Compliance” validado por um trabalho empírico com duas amostras e dois questionários. Ambos questionários apresentam boa consistência interna (α cronbach) e o que se refere à validação do sistema de medição e respetivos indicadores foi ainda legitimado pela técnica estatística de Análise de Componentes Principais. O resultado foi um sistema com dois construtos e 18 indicadores que abrangem sete dimensões. PALAVRAS CHAVE: Medição; Desempenho; Indicadores; Gestão desporto.

… Organizaciones deportivas compiten ahora para su existencia. Mejorar la eficacia y eficiencia se ha convertido en un acto imperativo del gestor deportivo. Con este fin, el desarrollo de un sistema de medición del rendimiento que proporciona información sobre la gestión en relieve y cubriendo las distintas áreas operativas y estratégicas de la organización se vuelve aguda. Este estudio tiene por objeto proporcionar un sistema de medición del desempeño de la organización deportiva basada en dos dimensiones de Marr, "Aprender y Mejora" y "grupos de interés y el cumplimiento" validado por el trabajo empírico con dos muestras y dos cuestionarios. Ambos tienen una buena consistencia interna (α de Cronbach) y que se refiere a la validación del sistema de medición y los indicadores respectivos se legitimó aún más por el Análisis de Componentes técnica estadística del principal. El resultado es un sistema con dos dimensiones e indicadores 18 que cubren siete subdimensiones. PALABRAS CLAVE: Medición; Desempeño; Indicadores; Gestión Deportiva.

Arraya

… Sports organizations compete today for their existence. Improving organizational effectiveness and efficiency has become an imperative aspect for sports manager. To this end, the development of an organizational performance measurement system that provides outstanding management information and addresses various strategic and operational areas of the organization becomes crucial. This study seeks to design and construct a performance measuring prototype system for sports organizations based on Marr’s "Learn and Improvement" and "Stakeholders and Compliance" constructs, validated by empirical work with two random samples and two questionnaires. Both questionnaires have good internal consistency and they are legitimized by the statistical technique principal component factor analysis. The empirical findings provide new practical insights, and they relate to the manager’s focus in organizational areas that stakeholders considered critical. The result is a prototype with 18 indicators. Our findings cannot have universal validity, but may be helpful for new performance measuring systems in sports organizations. KEYWORDS: Performance, Performance measurement, Measurement, KPI, Sports management.

Introdução Todas as organizações desportivas, sejam elas de utilidade pública, com ou sem fim lucrativo, necessitam de possuir algum tipo de sistema de medição de desempenho. Como referem Kaplan e Norton (2001) se o desempenho não está sendo medido não está sendo gerido. Por outro lado, o resultado da organização encontra-se subordinado à estratégia, à execução, à eficiência e eficácia1 (Winand, Zintz, Bayle, Robinson, & Qualizza, 2010) dos recursos e capacidades2 (Leinwand & Mainardi, 2011) e à competência de ler e compreender os resultados obtidos. Assim sendo, para apoiar o processo estratégico e respetiva execução, deve existir um sistema capaz de fornecer informações sobre o meio interno e externo à organização, sobre os fatores críticos de sucesso e as capacidades que, medidos, avaliados e monitorizados, constituem os elementos essenciais para se alcançarem os objetivos estratégicos e a eficiência e eficácia organizacional. O repto está em identificar as capacidades críticas, sejam tangíveis ou intangíveis, que possuam condições de desempenharem as boas práticas e de atingirem os resultados desejados. Tornase então necessário, avaliar o desempenho da execução estratégica e operacional a fim de o gestor estudar o que e como aconteceu, e o que pode ser feito para se obterem melhorias contínuas (Marr, 2009). Para tanto, necessita de um sistema de controlo que retrate os objetivos e a estratégia da organização, a partir de indicadores quantificáveis, que possam ser comparados com o passado e com padrões reconhecidos, para que se obtenham caminhos desejáveis e 1

A eficácia pode ser definida como a aptidão de uma organização para atingir os seus objetivos, enquanto a eficiência compara a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos por ela, sem considerar a satisfação do utilizador (Winand et al, 2010). 2

Capacidade: a aptidão para de uma forma fiável e consistente entregar um produto/resultado final relevante para a atividade da organização (i.e, em apoio á estratégia). Esta capacidade é assegurada através da combinação assertiva entre processos, ferramentas, conhecimento, habilidades e organização, todos focados na obtenção do resultado desejado. As capacidades mais importantes devem ser distintivas, ou seja, devem representar uma competência extraordinária que mais ninguém tem ou poucos a poderão alcançar (Leinwand & Mainardi, 2011).

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

289

Arraya

tecnicamente viáveis (Kaplan & Norton, 2001). Por outro lado a relação de interdependência entre os indicadores é um facto próprio da complexidade da organização, como tal é premente classifica-los por meio de grupos ou dimensões, permitindo que esses grupos de indicadores possam ser acompanhados, estudando-se melhor o efeito das variações entre si e a influência em relação aos demais indicadores. Identifica-se, deste modo, a necessidade de equipar o gestor desportivo com uma ferramenta que o ajude a tomar decisões em tempo útil, direcionadas para os stakeholders3 e com o mínimo de risco. Com este propósito pretende-se apresentar uma proposta de sistema de medição de desempenho para a organização desportiva que dote a equipa de gestão da organização e os stakeholders com informação útil, rápida, transparente e simples, levando em consideração um conjunto de indicadores que foquem variáveis tangíveis e intangíveis, alinhados á gestão estratégica da organização. Pretende, também contribuir para a literatura sobre avaliação de desempenho na organização desportiva e respetiva relevância operacional. O sistema apresentado a partir dos construtos de Marr (2009) permite a sua aplicação em áreas4 onde são requeridos elevados níveis de serviços e espelha aos stakeholders o ponto de situação da organização. Relevância O desporto é um importante sector da economia em termos de movimentação de recursos, geração de empregos e, principalmente, atração de capitais (Adcroft & Teckman, 2009). O seu desenvolvimento exige a adoção de tecnologia que aumente a eficiência e torne as organizações mais competitivas, em face do ambiente voltado para a excelência (Masteralexis, Barr & Hums, 2008). As operações na organização desportiva, devido às suas próprias características, dão grande ênfase aos recursos humanos o que diminui o poder de controlo, e ao contacto com stakeholders, o que aumenta o grau de variabilidade e incerteza dos eventos. Assim, o nível dos serviços depende essencialmente da qualidade do fator humano, mas também da capacidade de investimento em instalações, equipamentos e logística. Desenho da Pesquisa De forma a dar resposta aos objetivos da investigação propõe-se uma abordagem positivista, seguindo um modelo com uma estrutura baseada na revisão de literatura para se obter uma compreensão do tema investigado e na pesquisa quantitativa onde as relações identificadas são testadas (ver Figura 1 em Anexo).

3

Stakeholder neste trabalho é qualquer pessoa ou entidade que tenha interesse, ou seja afetada com as práticas de governação corporativa executadas pela organização. Neste estudo consideramos como stakeholder o estado, a comunidade, os fornecedores, os clientes (adeptos, simpatizantes, utilizadores e outros) e os investidores e acionistas. 4 Tais como desporto de recreação, lazer, entretenimento, massas e competição. Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

290

Arraya

Revisão Literatura Definição de desempenho organizacional “Performance management” é visto como o meio para melhorar as organizações (Cummings & Worley, 2001). Pritchard e Payne (2003, p.2215) definem a gestão do desempenho “ […] como um conjunto de atividades ou práticas em que uma organização se envolve para aumentar o desempenho de uma pessoa ou grupo, com o objetivo final de melhorar o desempenho organizacional. Práticas de gestão de desempenho são os esforços de mudança que podem ser direcionados ao indivíduo, equipa ou nível organizacional em análise.” Segundo McNamara (2010) a gestão do desempenho serve para recordar que "estar ocupado" não é gerar resultados, e que atividades isoladas não significam resultados. A gestão do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da organização do "estar ocupado" para a efetividade. Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais (McNamara, 2010). Medição e importância do desempenho organizacional A revisão da literatura aponta que a medição de desempenho é um campo que atrai uma atenção considerável e que algumas questões exigem um estudo mais aprofundado, isto, se os sistemas de medição quiserem ter sucesso no apoio ao processo de decisão e na melhoria do desempenho organizacional (Santos, Belton & Howick, 2001). Na medição do desempenho utilizam-se medidas financeiras e não financeiras. Medidas não financeiras para orientar melhorias localizadas, enquanto “ […] medidas financeiras agregadas são usadas pela alta administração como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operações realizadas pelos funcionários dos escalões inferiores” (Kaplan & Norton, 2001, p.486). Além do uso de indicadores financeiros e não financeiros, a medição de desempenho organizacional (e respetivo sistema) deve ter em consideração as particularidades do contexto em que se insere por meio dos valores e preferências do decisor e conseguir ligar os objetivos operacionais com os objetivos estratégicos do contexto em que se está medindo (Bortoluzzi, 2009). Neste âmbito, o sistema deve preocupar-se com os aspetos sistémicos da medição. Ao invés de adotar indicadores dissociados uns dos outros, cada um medindo o desempenho de algum aspeto da organização, é preciso que sejam utilizados indicadores integrados uns aos outros vinculados à estratégia da organização a que se referem, que por sua vez se baseiam no relacionamento com os clientes, com as competências essenciais e com as capacidades organizacionais (Bititci et al.,1997; Kaplan & Norton, 2001). Este facto deve-se principalmente a mudanças no contexto organizacional, em que os aspetos intangíveis e externos à organização se refletem cada vez mais sobre o desempenho das organizações (Jarvis, Curran, Kitching, & Lightfoot, 2000).

5 6

Tradução feita pelo autor. Tradução feita pelo autor.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

291

Arraya

De uma forma geral, o processo de medição de desempenho deve integrar-se com as expectativas do sector de atividade, principalmente no que se refere ao alcance dos objetivos organizacionais (Grote, 2002). A medição relaciona-se com o sistema de controlo da organização, na procura de dados sobre o desempenho fornecendo informações aos gestores, que lhes permitirão comparar os resultados reais com os planeados e decidir o que fazer com quaisquer desvios, discrepância ou problemas que vierem a detetar (Hampton, 1992). Assim, a gestão do desempenho confunde-se na prática com a própria gestão da organização na proporção em que as ações são direcionadas para o alcance de resultados. Neste sentido, os sistemas de medição de desempenho tornam-se particularmente importantes para apoiar o desenvolvimento da gestão exigido nas organizações atuais perante a gestão de uma complexidade cada vez maior (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005). Conforme Tadachi e Flores (2005), indicadores são formas de representação quantificáveis das características de processos e produtos. São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus processos e produtos ao longo do tempo. Os indicadores do desempenho estão associados às características do processo e do produto, segundo a ótica da qualidade. Em contrapartida, os indicadores da qualidade estão associados às características da qualidade do produto ou serviço, segundo a perspetiva do cliente (Zucatto, Sartor, Beber, & Weber, 2009). O indicador pode ser definido como um parâmetro que mede a diferença entre a situação atual e a situação desejada, ou seja, indica a posição à época da medição (Grote, 2002). O uso de indicadores está relacionado com a necessidade de tomar decisões sobre factos, garantindo-se um processo de gestão sobre as variáveis internas e externas da organização (Zucatto et al, 2009). Rummler e Brache (1995) referem que um determinante importante da eficácia da gestão de uma organização é a seleção de indicadores associados aos objetivos relacionados. Não é possível reduzir a complexidade do desempenho de uma atividade a um único indicador, havendo necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspetos nos quais a estratégia se realiza (Slack, Chambers, Harland, Harrison, & Johnston, 2002). Neste momento, têm-se uma ideia clara sobre o modo como a medição de desempenho pode aumentar a eficiência das organizações, bem como as respetivas vantagens para os intervenientes (Di Kamp, 1994). Para este autor a medição de desempenho permite à organização obter: (1) uma maior motivação dos colaboradores e um melhor conhecimento das suas capacidades; (2) a capacidade para identificar a melhor maneira de desenvolver profissionalmente os colaboradores de acordo com as necessidades organizacionais; (3) a competência para controlar o ambiente interno das organizações. Assim, a capacidade de medir o desempenho da organização de forma eficaz é fundamental para a sua sobrevivência e gestão eficiente das operações (Maltz, 2001) e quanto maior a complexidade e volatilidade do mercado, maior a pertinência (Spitzer, 2007). A medição de desempenho pode usar números, mas o grande valor está na perceção, compreensão e discernimento do que nos números per si (Spitzer, 2007). Para além disso, os indicadores contribuem para o desenvolvimento de muitos aspetos do desempenho organizacional e para a coordenação e alinhamento estratégicos (Spitzer, 2007). No entanto, Marr (2009) lembra que o uso de medidas de desempenho para obter informação fiável só é útil se ajudar a tomar decisões Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

292

Arraya

e melhorar o resultado final. Isto significa, segundo o autor, que caso não se aprenda nada com a informação de gestão recolhida e esta não contribuir para melhorar algo, então está-se perante um desperdício de tempo e esforço. Para que tal não aconteça a chave é envolver todos na organização das atividades de medição. Tipo e classificação de indicadores O indicador é o resultado de uma, ou, de mais medidas que tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar a partir dos limites (referências ou metas) estabelecidos (Moreira, 2002). De uma forma geral, os indicadores podem ser classificados em qualitativos ou de atributos e quantitativos ou de variáveis. O indicador qualitativo indica um juízo de valor e pode contar com o auxílio de um critério (sim ou não, passa ou não passa, aceita ou rejeita). O indicador quantitativo relata um processo organizacional a partir da recolha de valores numéricos representativos do processo considerado. É usual também classificar os indicadores em operacionais, táticos e estratégicos. Tradicionalmente, utilizando a metáfora de uma pirâmide, o indicador operacional associa-se às pessoas da base que executam, o tático às pessoas do meio que controlam e o estratégico às pessoas do topo que pensam. Esta ideia é refutada por Sink & Tuttle (1989) que advogam a necessidade, pelos desafios modernos, de se ter os três tipos de indicadores para cada nível da pirâmide, isto é, a competitividade exige que as pessoas pensem, controlem e executem em todos os níveis da organização. Essencial é ter presente que indicadores ou medidas de desempenho organizacional pretendem avaliar o grau de execução dos objetivos (Jarvis et al., 2000), a partir deste raciocínio desdobramse para outros patamares. Características dos Indicadores Uma breve revisão de algumas caraterísticas chaves dos indicadores de desempenho, facilitará na sua conceituação, bem como auxiliará na escolha e na estruturação dos indicadores selecionados. Hronec (1994, p.567) refere que a característica que deve ser considerada quando da seleção de um indicador é a sua associação com a atividade essencial do processo ou da organização, “ […] se a atividade essencial for sensível às pessoas, ou dependente delas, a categoria pessoas é apropriada. Se o tempo for um condicionante importante, responsabilidade ou maleabilidade seriam boas medidas. Se, por outro lado, a qualidade for a meta dominante de organização, a conformidade ou a produtividade seriam críticas”. Outra característica relevante a ser considerada é o estabelecimento de metas, ou seja, os resultados do desempenho desejado no futuro para cada indicador analisado. Harrington (1993) define dois tipos de metas:

7

Tradução feita pelo autor.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

293

Arraya

i. Meta organizacional  Indica o desempenho mínimo aceitável para atender às expectativas dos clientes ou da administração. ii. Meta desafio  É estabelecida por uma equipa ou pessoa no sentido de atingir um desempenho excecional. Portanto, uma meta desafio exige um esforço maior do que a realização de uma meta organizacional. Porém, o fracasso de uma meta desafio, geralmente, não tem um impacto significativo no plano organizacional. Harrington (1993) complementa a caracterização por metas ao sugerir o benchmarking como apoio às organizações no estabelecimento de metas dos indicadores. O benchmarking procura na concorrência, ou mesmo em organizações de outra área de atuação, as melhores práticas em termos de preço, qualidade, entrega, serviço, tecnologia e desempenho do produto. Complementando os aspetos relativos à caracterização de um indicador deve-se ter em consideração a sua desatualização. O indicador tem um ciclo de vida, e ao ser medido e acompanhado ao longo do tempo, deve também ser analisado quanto a sua capacidade de mensuração dos eventos a que se propõe (Grote, 2002). A medição na organização desportiva O conceito de desempenho organizacional nas organizações desportivas é geralmente entendido como a combinação de eficácia e eficiência (Winand et al., 2010). Existem diversos tipos de organizações desportivas, contudo, podem-se catalogar em três grandes grupos: tutela (ex. federações e associações regionais), organizações sem fins lucrativos (ex. clubes desportivos), organizações com fim lucrativo (ex. sociedades anónimas desportivas ou franchises). Alguns investigadores (Drucker, 1990; Sawhill & Williamson, 2001) identificaram características específicas das organizações sem fins lucrativos, que também podem ser encontradas nas organizações desportivas. Para Winand et al. (2010) estas características têm um impacto sobre a definição do desempenho organizacional. i. Em primeiro lugar, as suas missões são muitas vezes intangíveis e, portanto, difíceis de medir. Antes de mais, refira-se que eficácia organizacional é um constructo de difícil definição e medição, e no terceiro sector (onde se inserem a maioria das organizações desportivas) é reconhecidamente ainda mais problemático (Bradshaw, Murray & Wolpin, 1992; Knox & Gruar, 2007). Numa revisão aprofundada, Forbes (1998) observou a dificuldade de realizar estudos de eficácia organizacional em organizações sem fins lucrativos, principalmente porque muitas vezes têm objetivos que são: (a) indistinto, e (b) oferecerem serviços que são, por definição, intangíveis. ii. Em segundo lugar, precisam de atender às expectativas e necessidades dos seus heterogéneos stakeholders que influenciam os objetivos da instituição, e entre estes, as autoridades públicas desempenham um papel crucial. iii.Em terceiro lugar, os recursos financeiros são limitados e proveem anualmente das autoridades públicas. Finalmente, os recursos humanos incluem tanto os colaboradores Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

294

Arraya

profissionais e benévolos que têm que gerir em equipa os processos da organização, resultando por vezes em tensões entre eles (Shilbury & Moore, 2006). Portanto, o funcionamento interno das instituições desportivas é frequentemente menos linear do que nas organizações privadas. Madella (1998) e Bayle (2000) identificaram as principais missões que a instituição desportiva tem de atingir, o que pode estar relacionado com as expectativas dos seus stakeholders: (a) a necessidade de alcançar bons resultados desportivos ou desenvolver programas de elite; (b) o desporto para todos, que incorpora o desenvolvimento de atividades para toda a comunidade; (c) o desenvolvimento social e humano dos participantes; e (d) o impacto da instituição desportiva na sociedade. Madella (1998) referiu, ainda, o papel da organização desportiva em serviços educacionais e serviços para atletas e desportistas na versão lazer. Bayle (2000) centrouse na legitimidade social das atividades. Estas missões conceptualizam os objetivos estratégicos em duas dimensões: desportiva e do cliente, que resumem as principais missões da instituição desportiva. A primeira dimensão inclui tanto os objetivos do desporto de elite como o desporto para todos, e a segunda inclui os valores do desporto e serviços à sociedade e ao desenvolvimento de membros. Madella (1998) e Bayle (2000), referem ainda duas dimensões de caracter não desportivo: (a) a importância do desempenho financeiro das organizações desportivas, de acordo com dois aspetos diferentes: a gestão dos recursos financeiros que se refere à aquisição dos recursos necessários para atingir as metas e a utilização adequada desses recursos e a sobrevivência financeira, que se refere à dependência da organização sobre as autoridades públicas e a sua capacidade de autofinanciamento; e (b) a focalização nas competências dos recursos humanos e de funcionamento interno, isto é na qualidade de funcionamento, na reatividade da organização e planeamento, no clima organizacional e na comunicação interna. Estas dimensões encaixam nos dois construtos de desempenho de Marr (2009) apresentadas no sistema de medição desenhado neste trabalho. Na medição do desempenho da organização cujo desiderato é a competição de elite desportiva pode-se considerar uma vertente mais política. Neste caso o sucesso é medido pelas medalhas e/ou campeonatos do mundo ganhos no cenário internacional por atletas de elite (Australian Sports Commission, 2006). No entanto, há alguma inconsistência sobre como o sucesso no desporto é ou deve ser medido. Para muitos países e respetivos cidadãos, o simples facto dos atletas participem em eventos como os Jogos Olímpicos ou Campeonatos do Mundo oferece uma sensação de sucesso em si mesmo (Sotiriadou & Shilbury, 2009). No entanto, para outros, '' […] o sucesso não é alcançado a menos que seus atletas cheguem ao pódio das medalhas'' (Stotlar & Wonders, 2006, p.1258). A contagem, de medalhas '' […] tem sido utilizado por políticos e pela media para comparar o sucesso internacional, apesar do protesto do Comité Olímpico Internacional de que o quadro de medalhas olímpico não é uma ordem de mérito'' (De Bosscher, De Knop, Van Bottenburg & Shibli, 2006, p.1939).

8 9

Tradução feita pelo autor. Tradução feita pelo autor.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

295

Arraya

No entanto, não é desejável que a medida do sucesso se limite à obtenção de medalhas ou a uma fria avaliação de dinheiro investido versus medalhas alcançadas (Cashman & Hughes, 1998). Indicadores relacionados com medalhas têm limitações como medidas de desempenho, pois são “ […] mais uma aspiração do que uma ferramenta prática de gestão de desempenho'' (National Audit Office, 2005, p.2510). Sucesso nas Olimpíadas e noutras grandes competições internacionais está '' […] intimamente relacionado, a longo prazo, com o montante de recursos que os países investem na promoção da excelência desportiva e na eficiência com que esses recursos são utilizados'' (Gratton, 1990, p.5311). Em organizações desportivas cujo desiderato é a competição e o entretenimento, exemplo os franchises norte-americanos da National Football League (NFL), National Basketball Association (NBA), Major League Baseball (MLB), National Hockey League (NHL) ou das sociedades anónimas desportivas europeias a medição do desempenho efetua-se dando um maior realce aos indicadores financeiros (Moore & Levermore, 2012), indicadores desportivos (Espitia-Escuer & García-Cebrián, 2006) e de satisfação do cliente [que pode ser adepto, simpatizante ou outro; (Brunzell & Söderman, 2012)]. Desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho da organização desportiva No entendimento de Igarashi, Ensslin, Ensslin, e Paladini (2008) a construção de um sistema de medição deve considerar as particularidades de cada organização. Ou seja, deve conhecer o que vai ser medido, pois cada organização tem a sua cultura, missão, visão e estratégia, e essas particularidades devem ser espelhadas no sistema. Isto significa estar-se perante uma visão sistémica de modelo de medição (Bond & Carpinetti, 2010; Pike & Roos, 2001), assim deve: (1) adequar-se às necessidades de informação; (2) associar indicadores financeiros e não financeiros; (3) o modelo deve refletir a realidade; (4) pragmatismo e alinhamento organizacional, os resultados devem permitir conhecimentos práticos para ação imediata ou futura. Por outro lado, a manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida (Muller, 2006). Assim, o sistema de medição de desempenho deve realçar nos processos da organização os objetivos e estratégias, constituindo os elos entre objetivos e a execução prática das atividades organizacionais. Este autor reforça Keegan, Eiler e Jones (1989), Lynch e Cross (1991), Kaplan e Norton (2001) que enfatizam a importância do acompanhamento da estratégia a partir de indicadores de desempenho adequados. Evans (2004) destaca que o desenho de um efetivo sistema de medição de desempenho inclui a seleção de medidas apropriadas e pesquisas para analisar os resultados. Um desafio importante do sistema é a luta das organizações para avaliarem o capital intelectual e as mudanças (Neely, Adams & Kennerley, 2002). Após esta revisão de literatura, mencionamos que estudo segue a definição de sistema de medição de desempenho de Neely et al. (2002, p.6312), ou seja "[...] é o conjunto de métricas utilizadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações passadas [...] que permite tomar 10

Tradução feita pelo autor. Tradução feita pelo autor. 12 Tradução feita pelo autor. 11

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

296

Arraya

decisões e executar ações, pois quantifica a eficiência e a eficácia das ações passadas por meio da aquisição, agrupamento, classificação, análise e interpretação de dados apropriados [...]"; e conforme expresso na Figura 1 (ver Anexo) e para acompanhar a definição de Neely et al. (2002), e os postulados de Bond e Carpinetti (2010) e Pike e Roos (2001) escolheram-se os construtos Learn & Improve e Stakeholders & Compliance (Marr, 2009). Assim, i. Informação para Stakeholders & Compliance (Marr, 2009): estas medidas são usados para informar os stakeholders externos e para cumprir os regulamentos referentes a relatórios externos e pedidos de informação (Torres et al., 2005). Quando a finalidade da medição são os relatórios externos e cumprimento da compliance, todos os relatórios e indicadores associados tendem a ser produzidos de forma obrigatória, tais como demonstrações financeiras anuais e balanço, e numa base voluntária, por exemplo, relatórios de impacto ambiental. A comunicação fiável e aberta de dados de medição e informações de desempenho aos stakeholders externos é uma ideia que contribui para uma melhor comunicação e entendimento (Spitzer, 2007). Também permite que as organizações do mesmo sector ou de referência se comparem. Divulgação de informações de desempenho ao exterior também pode facilitar a aprendizagem (Marr, 2009). ii. Medidas de aprendizagem e autonomia [(Learn & Improvement); Marr, 2009]: estas medidas são utilizadas para capacitar e sensibilizar os recursos humanos e para sensibilizálos através da informação do que precisam de aprender para tomarem decisões que resultem em melhorias. Neste contexto, as medidas são usadas como a base de evidências para informar as decisões de gestão, para desafiar os pressupostos estratégicos e para a aprendizagem e melhoria contínua. No entendimento de Marr (2009) o último grupo apresenta a maneira mais natural no uso de medidas e indicadores de desempenho e é aquele proporciona maiores melhorias no desempenho, pelo facto da recolha de informações dar sentido ao ambiente externo e o uso dessa informação guiar as decisões e aprendizagem.

Metodologia de Investigação De acordo com Patel, Patel, Tan e Elliot (2006) a pesquisa positivista esforça-se para explorar, explicar, avaliar, prever, desenvolver e testar teorias. O desenho utilizado nesta pesquisa utiliza uma abordagem positivista. O método de pesquisa selecionado como o mais apropriado para esta investigação foi o survey (inquérito), é a metodologia de pesquisa frequentemente utilizada quando a questão em estudo, inclui “quem, o quê, onde, quantos e quanto” (Pellissier, 2007). Não exige controlo sobre eventos comportamentais e focaliza acontecimentos contemporâneos (Pellissier, 2007). Creswell (2008) indica que o survey é apropriado para descrever as tendências, determinar as relações, ou comparar grupos. O survey é uma escolha frequente, em pesquisa relacionada com a gestão, em virtude de permitir a recolha de uma grande quantidade de dados a partir de população de uma forma económica (Saunders, Lewis & Thornhill, 2007). O desenho da pesquisa é cross-sectional, em virtude dos dados individuais serem recolhidos uma única vez, representarem as convicções Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

297

Arraya

atuais, atitudes e opiniões da amostra, analisar-se todos os participantes da investigação como um único grupo, e tirar-se conclusões a partir de resultados estatísticos (Alden, 2007; Creswell, 2003, 2008). Nesta investigação o primeiro questionário foi construído para responder aos objetivos da pesquisa e é dividido em três secções. Em duas delas utilizam-se secções de questionários previamente validados por outros investigadores (ver Tabela 1 em Anexo), a terceira secção é constituída por itens da autoria do autor e validados por um grupo de três professores universitários (ver Tabela 2 em Anexo). Com o objetivo de se validarem os indicadores aplicouse um segundo questionário a uma nova amostra. No que diz respeito aos questionários cuja versão original se encontra em inglês e seguindo a orientação de Jantunen, Puumalainen, Saarenketo e Kylaheiko (2005) e Kim e Lim (1999) estes foram traduzidos para português por uma tradutora certificada e com inglês como língua nativa, garantindo-se desta forma o significado integral das questões. O instrumento O principal instrumento de recolha de informação como referido é o questionário, que neste trabalho, está dividido em dois questionários: i. No questionário principal é colocada a pergunta “Tendo em consideração a sua organização, qualifique a importância que atribui aos seguintes indicadores”, os vinte e três (23) indicadores estão relacionados com os dois construtos de Marr (2009) escolhidas, e, através da escala de Linkert de “Totalmente Sem Importância” (1) a (5) “da Maior Importância”. A escolha da maioria dos indicadores de desempenho apresentados é suportada por autores do universo da gestão geral (ver Tabela 1 e 2 em Anexo), por manifesta falta de trabalhos nesta área na gestão desportiva. Neste questionário solicita-se ainda que o participante escolha os seus três indicadores preferidos, seguindo-se a metodologia de Simon (2010) para a definição do ranking. Os resultados foram, ainda, ponderados os resultados através da fórmula de Lin, Shen, Sun, e Kelly (2011). O segundo questionário refere-se á validação dos indicadores de desempenho escolhidos no questionário principal, por uma nova amostra, e apresenta cinco secções: ii. Partindo dos principais indicadores escolhidos no questionário inicial elaboraram-se quatro questões, onde se pretende validar e refinar os indicadores de desempenho do sistema de medição: #1 “Estes indicadores garantem-lhe informação sobre o desempenho da atividade da sua organização desportiva”; #2 “Os dados fornecidos por estes indicadores podem ajudar no desenvolvimento da sua organização desportiva”; #3 “Estes indicadores cumprem as suas necessidades de medição do desempenho da sua organização desportiva” e #4 “Na sua opinião algum destes Indicadores deveria ser incluído no sistema de Medição de Desempenho da Organização Desportiva?”. É utilizada uma escala de Linkert de “Em desacordo completo” (1) a (5) “Concordo completamente”, na questão #4 uma escala de 1 a 4 que exprime “Não”, “Neutro”, “Sim” e “Obrigatório”. A quinta seção refere-se aos dados demográficos dos participantes.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

298

Arraya

Estes dois questionários foram apresentados para prévia validação a três professores universitários, após correções chegou-se aos questionários finais. A escolha da escala de Linkert numa escala de cinco (5) escolhas, segundo Goldberg e Velicer (2006), aumenta a probabilidade dos participantes analisarem cuidadosamente a escala de avaliação e será menos provável apressarem-se nas respostas às questões. A escolha da escala de quatro (4) escolhas permite uma opção clara por parte do participante. Premissas Considerando o paradigma positivista como pedra basilar da metodologia científica escolhida para explorar o tema, são ponderadas as seguintes premissas: i. Os participantes na investigação têm um conhecimento adequado do nível processual estratégico e operacional das suas organizações; ii. Possuem um conhecimento adequado do nível de desempenho das suas organizações, tanto interno como em relação aos seus concorrentes; e iii. Atuam com sinceridade nas respostas às perguntas da pesquisa. O excesso de confiança entre os gestores sobre as suas capacidades e recursos pode ser uma limitação da pesquisa (Armstrong & Shimizu, 2007). Além disso, os gestores podem não estar focalizados no desempenho excelente mas, somente no desempenho suficiente à sobrevivência. Portanto, mesmo que estes possam afirmar que querem um ótimo desempenho, pode não ser necessariamente o caso. Assim, é importante reunir informações provenientes das perceções de todos os recursos humanos da organização independentemente do nível hierárquico e função (Kianto, 2009). Definição e caracterização da população Saunders, Lewis, e Thornhill (2007, p.606) definem a população como “ […] o conjunto completo de casos ou de grupos de pessoas […] ” em que a pesquisa se irá basear. Na presente investigação considerou-se fundamental recolher a opinião de pessoas que de uma forma benévola ou profissional trabalham nas diversas áreas da gestão de desporto, das mais diversas nacionalidades e a trabalharem em diferentes realidades, em virtude de se pretender aprender sobre um fenómeno central e os participantes serem potencialmente “ […] ricos em informação […] " (Creswell, 2008, p.35). O questionário pode ser preenchido por qualquer colaborador, independentemente da sua função, de uma organização do sector da indústria do desporto (Kianto, 2009). As organizações não são entidades unilaterais e internamente homogéneas, mas sim complexas a viverem em sistemas abertos onde as atividades surgem no dia-a-dia da interação entre os seus membros (Orlikowski, 2002). Assim, não é realista supor que uma única pessoa poderia estar ciente da realidade de trabalho de toda a organização (Kianto, 2009).

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

299

Arraya

Procedimentos da recolha de informação e tratamento O inquérito foi distribuído on-line a pessoas que possuem perfil na rede social LinkedIn e que trabalham em organizações do desporto. Para tal o investigador registou-se em diversos grupos de discussão (38) e enviou um e-mail personalizado a convidar à participação no inquérito. O email incluía uma breve apresentação geral da investigação, um pedido de participação e um link que dirigia os participantes à plataforma QuestionPro. Ao entrar na QuestionPro os participantes deparavam-se com uma descrição da investigação e a garantia de que as respostas seriam anónimas. Por motivos de fiabilidade dos dados foi solicitado a participantes que tivessem respondido ao questionário inicial para não participarem desta vez (ver Tabela 3 em Anexo). Os resultados foram importados através de um ficheiro Microsoft Excel e posteriormente trabalhados em IBM SPSS Statistics 19 e Microsoft Excel 2007.

Análise dos Resultados Nesta seção são apresentados os resultados obtidos por meio da aplicação do instrumento de pesquisa e dos testes estatísticos adotados, cujos resultados são limitados à amostra do objeto do estudo. No que se refere aos dados demográficos dos participantes há a mencionar: i. A maior proveniência de participantes é da Europa com 61.01% no questionário inicial e 61.65% no de validação. Ver Tabela 4 em Anexo. ii. Os dados demográficos dos participantes (ver Tabela 5 em Anexo) apresentam as seguintes características: a) Ao questionário inicial responderam 477 participantes e no segundo questionário 133. b) Em ambos os questionários o género “Homem” apresenta 78.62% e 78.95% respetivamente. c) A idade média é respetivamente de 38.92 e 37.90 anos. d) O tempo de trabalho em gestão desportiva é no primeiro questionário de 11.53 e no segundo de 12.70 anos. e) A principal qualificação escolar no questionário inicial é o “Secundário” com 42%, enquanto no questionário de validação é o “Mestrado” com 41.35%. f) A posição de “Diretor” é a principal com 30.82% no primeiro questionário e no segundo questionário é a de “Técnico superior” com 27.82%. g) No que se refere ao segmento de atividade desportiva onde desenvolvem atividade os participantes registam respetivamente 33% e 29.32% em “Outro”. Indicadores de desempenho A média de cada indicador, assim como a ponderação e o ranking (ver Tabela 6 em Anexo), permitem classificar a ordem de importância de cada indicador no sistema de medição de Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

300

Arraya

desempenho da organização desportiva. As médias variam de 3.415 (DP=0.986) para “Número de novos serviços / produtos lançados” a 4.369 (DP=0.833) para “Percentagem de clientes fidelizados”. A média para os 23 indicadores é 3.877 (DP=0.254), o que significa que os participantes avaliam os indicadores, como importantes. Este valor serve de corte no que diz respeito aos indicadores apresentados no questionário de validação, ou seja foram temporariamente13 excluídos 11 indicadores. De acordo com Lin et al. (2011), cada indicador foi submetido a uma ponderação conforme a (𝑀𝑖−𝑀𝑎)

fórmula Wi = (𝑀𝑏−𝑀𝑎) 𝑋 10 Wi = valor da ponderação com o número arredondado Mi = Média do indicador Ma = Média do indicador com valor mais baixo Mb = Média do indicador com valor mais alto Realce para o indicador “Percentagem clientes fidelizados” do construto “Stakeholders & Compliance” que obteve o máximo, 10. Este construto também regista o segundo e terceiro lugar com “A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços” ponderação 9 e “Percentagem de satisfação global do cliente” ponderação 8. O construto “Learn & Improvement” com o indicador “Aumento da inovação” e uma ponderação de 8 é o quarto classificado. Ver Tabela 6 em Anexo. No que diz respeito à definição do ranking dos indicadores seguiu-se a metodologia de Simon (2010): Weighted Score (WS)14 = ∑ (3×𝑛𝑅𝑎𝑛𝑘𝑖𝑛𝑔𝐼𝑡𝑒𝑚𝑁º1 + 2×𝑛𝑅𝑎𝑛𝑘𝑖𝑛𝑔𝐼𝑡𝑒𝑚𝑁º2 + 1× 𝑛𝑅𝑎𝑛𝑘𝑖𝑛𝑔𝐼𝑡𝑒𝑚𝑁º3) O ranking dos indicadores apresenta um sentimento de incoerência face à média e ponderação, pois alguns dos principais indicadores selecionados por estas técnicas possuem um ranking baixo. A explicação para este facto pode situar-se na diminuta atenção e concentração de cada participante no momento da escolha dos três indicadores por ordem de importância. No entanto, dos 12 indicadores selecionados para a fase de validação oito encontram-se dentro dos 12 mais importantes do ranking. Incluindo o primeiro e o segundo. Ver Tabela 6 em Anexo. No que diz respeito à consistência interna do questionário o α cronbach apresenta um valor de 0.936 o que é considerado bom (Churchill, 1979; Cortina, 1993). Na Figura 2 (ver Anexo) podem-se observar os indicadores pré-qualificados.

13

No questionário de validação a pergunta #4 permite a repescagem de seis indicadores. WS = 3 x 27 (27 inquiridos classificaram XXXXX como mais importante) + 2 x 21 (21 inquiridos classificaram XXXXX como segundo mais importante) + 1 x 15 (15 inquiridos classificaram XXXXX como terceiro mais importante) = 81 + 42 + 15 = 138 desta forma obtém-se uma hierarquia clara e inequívoca. 14

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

301

Arraya

Validação dos indicadores Após a seleção dos indicadores pré-qualificados para o sistema de medição, efetuou-se um questionário de validação junto de uma nova amostra dando a estes participantes a possibilidade de incluírem indicadores previamente excluídos. Em relação à questão “Estes indicadores garantem-lhe informação sobre o desempenho da atividade da sua organização desportiva” os participantes concordam em como os indicadores propostos garantem a informação sobre o desempenho da atividade (M=4.018; DP=0.091). Ver Tabela 7 em Anexo. No que diz respeito à questão “Os dados fornecidos por estes indicadores podem ajudar no desenvolvimento da sua organização desportiva” os participantes consideram que estes indicadores podem ajudar no desenvolvimento da organização (M=3.981; DP=0.078). Ver Tabela 7 em Anexo. No que respeita à questão “Estes indicadores cumprem as suas necessidades de medição do desempenho da sua organização desportiva” os participantes concordam em como que todos os indicadores devem integrar o sistema (M=4.005; DP=0.080). Ver Tabela 7 em Anexo. No que se refere à questão “Na sua opinião algum destes Indicadores deveria ser incluído no sistema de Medição de Desempenho da Organização Desportiva?” os participantes consideraram o seguinte (ver Tabela 8 em Anexo): i.

Que os indicadores “Percentagem do crescimento das receitas”, “Número de reclamações de clientes”, “Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos”, “Percentagem do aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo”, “ Os custos totais por cliente” e “Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos” devem fazer parte do sistema de medição. Estes indicadores apresentam uma média superior ao corte [(M=2.882; DP=0.756); ver Tabela 8 em Anexo].

ii.

Dentro do grupo de indicadores propostos nenhum foi considerado como “obrigatório”.

Para legitimar os 18 indicadores (12 provenientes do questionário inicial e seis do questionário de validação) e procurar o relacionamento entre eles utilizou-se a técnica estatística de Análise de Componentes Principais (ACP) seguindo-se a linha de trabalho de Lin et al. (2011) e Warraich, Awais, Parkash,e& Ahmad (2014). O número da amostra é um elemento importante na ACP e segundo Byrne (2010) 133 participantes é aceitável, pesquisas anteriormente efetuadas sobre indicadores e com amostras reduzidas ou aceitáveis podem ser encontradas na literatura (Cheung, Chow & Yiu, 2009; Lu, Shen & Yam, 2008). A análise ACP, com rotação varimax, permitiu extrair três componentes com eigenvalues maiores que 1. Considerou-se indicadores com loadings superiores a 0.5. O somatório dos três componentes extraídos representa 60.39% da variância. Pode-se afirmar que os componentes representam devidamente os dois construtos dos dados. Assim, o resultado do ACP é composto por três componentes presentes na Tabela 9 (ver Anexo), sendo que o componente 1 e 3 pertencem ao mesmo construto do sistema de medição (“Stakeholders & Compliance”), ou seja possui duas dimensões:

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

302

Arraya

i.

Componente 1: “Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos”, “Os custos totais por cliente”, “Aumento do ROI”, “Percentagem de crescimento das receitas”, “A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços”, “Percentagem de clientes fidelizados”, “Percentagem de satisfação global do cliente” e “Percentagem de aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente”. Estes indicadores fazem parte do construto “Stakeholders & Compliance” e representam 43.96% da variância explicada.

ii.

Componente 2: “Aumento da inovação”, “Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos”, “Aumento da aprendizagem e treino”, “Melhoria das competências dos recursos humanos”, “Percentagem de aumento do trabalho em equipa”, e “Percentagem de satisfação dos recursos humanos” pertence ao construto “Learn & Improvement”. Estes seis indicadores representam 9.91% da variância explicada.

iii.

Componente 3: “Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo”, “Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos”, “Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão” e “Número de reclamações de clientes”. Estes indicadores fazem parte do construto “Stakeholders & Compliance” e representam 6.42% da variância explicada.

Com base na análise das respostas obtidas por meio dos instrumentos de pesquisa, foi analisado o coeficiente α cronbach. O valor obtido foi de 0.964, o que representa a confiabilidade das respostas obtidas por meio da aplicação dos questionários aplicados (Churchill, 1979; Cortina, 1993). O “Bartlett test of sphericity” é de 4494.458 e o nível de significância associado é de p=0.000, o que sugere que os dados podem ser utilizados no ACP. O valor do teste “KaiserMeyer-Olkin” que mede a adequação da amostra é de 0.919, o que é maior que 0.5, o que também garante a amostra. Os resultados destes testes mostram que os dados são apropriados para a ACP.

Discussão e Conclusão “Se não o podes medir, não o podes melhorar” (Hamel & Prahalad, 1994, p.26915). Este trabalho teve como objetivo apresentar um sistema de medição do desempenho da organização desportiva, qualquer que seja o seu segmento de atuação, que represente na generalidade o seu desempenho (Ferreira, Silva, Strauhs, & Soares, 2011) tendo por base indicadores de desempenho que alinhem os processos e a estratégia da organização (Franco & Bourne, 2003; Kaplan & Norton, 1992, 1996; Neely, Adams & Kennerley, 2002). Os indicadores selecionados e qualificados pelas duas amostras forneceram informação relevante que permitiu examinar processos e comportamentos presentes na organização facilitando, simultaneamente, a melhoria e eficácia organizacional (Trkman, 2010; Lima, Guerrini & Carpinetti, 2011). Para além do sistema de medição coadjuvar a mudança o que é

15

Tradução do autor.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

303

Arraya

particularmente importante na organização desportiva face aos desafios da globalização (Bititci, Mendibil, Nudurupati, Garengo, & Turner 2006). Como mencionado, o sistema de medição aqui proposto (ver Figura 3 em Anexo) baseia-se em dois construtos de Marr (2009): “Learn & Improvement” e “Stakeholders & Compliance”. No que respeita ao construto “Learn & Improvement” o sistema apresenta seis indicadores que abordam três áreas de alta sensibilidade para o desempenho presente e futuro da organização: i.

Os indicadores “Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos”, “Aumento da aprendizagem e treino”, “Melhoria das competências dos recursos humanos” e “Percentagem de aumento do trabalho em equipa” ao serem selecionados para o sistema de medição refletem a importância da aquisição e troca de conhecimento na estratégia e no desempenho organizacional ao melhorar as qualificações, competências e habilidades do capital humano através de programas de aprendizagem e treino. A execução destes programas e consequente transferência de conhecimento para o posto de trabalho cria uma cultura de trabalho que apoia e suporta a melhoria contínua, a criatividade e promove a inovação. Tornando desta forma a aprendizagem e treino um indicador chave da eficácia e potencial da organização para a inovação e crescimento. A pertinência e importância destes indicadores são confirmadas por diversos autores como Arraya, (2014), Basadur & Gelade (2006), Carneiro (2000), Drucker (1992), Ervin & Hogan (2013); Jerez-Gomez, Céspedes-Lorente & ValleCabrera (2005) e McCarthy & Garavan (2001).

ii.

A inovação incremental ou disruptiva é um dos principais meios para as organizações atingirem o desenvolvimento sustentado, pois em essência a organização necessita de inovar reinventando a forma de se relacionar com os seus múltiplos stakeholders. O indicador “Aumento da inovação” ao expressar a execução de novas ideias, processos e produtos/serviços que promovem a melhoria contínua, novidade e utilidade contribui para a monitorização da sustentabilidade organizacional. O estudo de Ayuso, Rodríguez, GarcíaCastro, & Ariño (2011) reforça a utilidade deste indicador.

iii.

O indicador “Percentagem de satisfação dos recursos humanos” demonstra e realça o estado de espírito do trabalhador perante o seu trabalho e a organização, este comportamento psicológico poderá condicionar o grau de satisfação dos “stakeholders”. A investigação de Jeon & Choi (2012) refere que existe uma influência positiva entre satisfação dos recursos humanos e a satisfação do cliente, ou seja, quando os trabalhadores encontram-se felizes com a organização existe uma melhoria da satisfação do cliente. Autores como Judge, Thoresen, Bono, & Patton (2001), Organ (1988) e Saari & Judge (2004) também partilham da pertinência em medir a satisfação dos recursos humanos.

O construto Stakeholders & Compliance apresenta 12 indicadores que podem ser divididos em quatro áreas ou dimensões, assim: i.

Os indicadores “A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços”, “Percentagem de clientes fidelizados”, “Percentagem de satisfação global do cliente”, “Percentagem de

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

304

Arraya

aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente” e “Número de reclamações de clientes” são os aferidores da velha máxima da gestão: o cliente é rei e a razão de ser da organização. Na realidade a riqueza da organização encontra-se no seu exterior, ou seja nos clientes, em virtude de no seu interior só se produzirem custos. O que significa que a satisfação do cliente afeta positivamente a criação de valor, estabilidade económica e geração de fluxos de caixa da organização (Drucker, 1992; Gruca & Rego, 2005). Por outro lado, num mercado competitivo a satisfação do cliente é um elemento crucial, diferenciador e integrante da estratégia corporativa em virtude de permitir a construção da lealdade e fidelização do cliente, de o tornar um evangelizador do produto ou serviço e simultaneamente um influenciador (Tripathi, 2014). Assim, os clientes envolvidos com a organização têm uma maior predisposição para relacionamento de longo prazo evitando-se desta forma os custos de angariação e começo de uma nova relação (Varki & Wong, 2003). Os indicadores relacionados com a satisfação do cliente são vitais para a organização, em especial daquelas que operam no sector de serviços (Schmit & Allscheid, 1995). ii.

A organização possui sempre um lado económico e financeiro, vive em permanente angariação de fundos ou receitas, orçamentos, dívida de clientes ou a fornecedores, risco e oportunidade na geração de mais valor. Torna-se, então, premente propor indicadores económicos/financeiros para o sistema de medição da organização desportiva tais como, “Percentagem de crescimento das receitas”, “Aumento do ROI”, “Os custos totais por cliente” e “Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos”. A informação económica/financeira relevante deve influenciar a qualidade das decisões dos gestores, identificar iniciativas estratégicas e não deve concentrar-se unicamente em “custos” (Shields & Shields, 2005). Ou seja, indicadores económicos/financeiros de maior relevância são aqueles que permitem aumentar a rendibilidade através de uma orientação proactiva na qual a grande pergunta é “o que se deve fazer para crescer?” em vez de “o que se deve fazer para se reduzir custos?” (Garengo, Biazzo & Bitici, 2005). É o caso dos indicadores propostos.

iii.

A verdadeira essência das organizações desportivas é o desenvolvimento da massificação da prática desportiva e através dela contribuir para a melhoria social, educacional e sanitária das populações. Posteriormente surge a vertente competitiva da organização, onde aquelas que se preocupam unicamente com a competição e respetivas consequências económicas podem cair na tentação de não cumprirem com as suas responsabilidades. Assim é importante medir e considerar no sistema a “Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo”.

iv.

No conceito de desempenho organizacional nas organizações desportivas a capacidade de uma organização atingir os seus objetivos, ou seja a sua eficácia (Winand, Rihoux, Qualizza, & Zintz, 2011) apresenta especial relevo. A definição de objetivos realistas, mensuráveis, específicos e exequíveis por outro lado é um elemento motivador e orientador (Arraya & Pellisier, 2013). Assim, os indicadores “Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos” e “Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão” contribuem para avaliar a eficácia holística das equipas de trabalho, o grau de

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

305

Arraya

assertividade dos objetivos e prover informação de gestão estratégica no caso de se utilizarem indicadores de segundo nível. Seja qual for o segmento em que se insere a organização desportiva é crucial para os gestores monitorizarem e gerirem o desempenho na procura da eficácia e eficiência das capacidades, dos processos, dos recursos e do capital humano. A implementação de indicadores e respetivas medidas e definir alvos reflete os objetivos e metas estratégicas da organização. Equipas de gestão que constroem e confiam no sistema de medição podem utilizá-lo no processo de desenvolvimento, evitando as “dores” do crescimento, e nas ações corretivas em caso de desempenho insuficiente. Neste âmbito, o sistema de medição da organização desportiva apresentado neste trabalho contribui para a focalização dos esforços da equipa de gestão em áreas críticas de desempenho com importância para todos os stakeholders. Caso se considerem a maioria dos stakeholders como clientes internos, o seu nível de satisfação é influenciado pelo desempenho organizacional (Bayle & Robinson, 2007; Winand, Zintz, Bayle, & Robinson, 2010) e mitigar a importância dos stakeholders é limitar o seu apoio institucional, financeiro e social (Papadimitriou & Taylor, 2000). O cliente externo como principal gerador de receitas, ele também um stakeholder devido à influência que o comportamento/desempenho desportivo da organização desportiva tem sobre a sua participação social na comunidade e no seu estado emocional e sanitário, tem a sua participação na atividade desportiva (seja ela como participante, atleta, adepto, espetador ou outro) condicionada ao grau de satisfação com o desempenho global ou específico da organização. Em resumo, as principais conclusões desta pesquisa encontram-se em conformidade com anteriores trabalhos, e o sistema de medição de desempenho da organização desportiva proposto pode ser considerado como inovador na gestão desportiva. O sistema de medição possui 18 indicadores e encontra-se dividido em dois construtos: “Learn & Improvement” e “Stakeholders & Complience”. A multidimensionalidade do sistema torna-o numa ferramenta válida para as organizações desportivas medirem o seu desempenho face à sua estratégia, objetivos, pares, poderem-se avaliar e melhorar continuamente os produtos/serviços e processos de trabalho, aproximarem-se dos stakeholders, gerir-se com eficácia e parcimónia os fluxos financeiros, e acima de tudo garantir-se o seu futuro. A técnica estatística Análise de Componentes Principais garante a multidimensionalidade do sistema. Realce para a importância atribuída pelos participantes aos indicadores relacionados com a gestão dos recursos humanos, gestão do cliente/stakeholder e gestão económica/financeira. Por ultimo, os princípios de gestão, quer no desenvolvimento como na operacionalização das atividades dependem e diferem face ao tipo de organização, cultura, pessoas e contexto (Chiesa & Frattini, 2007). O que significa que o modelo de medição tende a ser específico e adaptativo, pois deve refletir as características particulares de cada organização desportiva e a necessidade de informação face à estratégia da organização.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

306

Arraya

Limitações e futuras orientações de pesquisa Apesar desta investigação contribuir para a medição do desempenho na organização desportiva, apresenta algumas limitações e consequentemente deixa algumas áreas para futura investigação. Assim, i.

Contexto – O estudo está limitado a um macro contexto: a indústria do desporto. Será útil no futuro investigar a medição do desempenho da organização desportiva por segmento.

ii.

Metodologia – Este estudo adota dois inquéritos cross-sectional, no entanto, as relações e correlações desenvolvem-se permanentemente. Como tal, o inquérito/dados de informação se fosse longitudinal poderia apresentar maior assertividade. Outro fator a considerar é o tamanho das amostras, uma maior participação geraria uma maior representatividade, confiabilidade e provavelmente outros resultados.

iii.

Casualidade – Deve existir algum cuidado e parcimónia na interpretação dos construtos apresentadas neste estudo: (a) considerou-se unicamente dois dos três construtos ddefendidos por Marr (2009); (b) autores como Kaplan & Norton (1992) e Neely et al. (2001) apresentam nas suas abordagens não só outros constructos como os relacionam com diferente grau de complexidade o que cria uma dúvida plausível: como seria se considerase-mos outras abordagens?; (c) casualidade é melhor interpretada via inquéritos longitudinais.

iv.

Generalização – O sistema de medição apresentado neste estudo, e respetivos indicadores, não pode ser considerado como um “chapéu-de-chuva” para todos os segmentos da indústria desportiva (ex. federações desportivas, clubes, franchises, health clubs, etc.). A sua contribuição não só difere como deve ser adaptada a cada caso, ao segmento da indústria desportiva e às características dos stakeholders. Outra limitação da generalização é o facto de as amostras provirem da rede social LinkedIn, correndo-se o risco dos membros desta rede social possuírem uma escolaridade mais avançada e com isto terem conceitos e hábitos de gestão mais atuais e pertinentes.

v.

Futura pesquisa – (a) Poucos autores têm investigado sobre a temática aqui apresentada, existe a absoluta necessidade de se aprofundar o conhecimento na organização desportiva sobre os indicadores que melhor medem o desempenho considerando a inerente especificidade, concretamente, federações desportivas são diferentes de clubes e estes de health clubs; (b) Deve-se considerar em futuras pesquisas outros sistemas de medição da organização desportiva que explorem e realcem a compreensão dos motivadores e inibidores do desempenho organizacional.

Apesar das considerações acima apresentadas convidamos a comunidade científica a contribuir com novas pesquisas no campo da medição da organização desportiva.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

307

Arraya

Referências Adcroft, A. & Teckman, J. (2009) Taking Sport Seriously, Management Decision, 47(1): 5-13. Alden, J. (2007). Surveying attitudes: Questionnaires versus opinionnaires. Performance Improvement, 46(6): 42–48. Armstrong, C.E. & Shimizu, K. (2007). A review of approaches to empirical research on the resourcebased view of the firm. Journal of Management, 33(6): 959-986.

relationships among board structure, process and effectiveness. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 21: 227–249. Brunzell, T. & Söderman, S. (2012). Board evaluation in the top Nordic football clubs. Sport, Business and Management: An International Journal, 2(3): 211–224. Byrne, B.M. (2010). Structural equation modeling with AMOS: Basic concepts, applications, and programming, 2. ed., Taylor & Francis Group/ Routledge.

Arraya, M. (2014). O efeito da alostasia nas organizações e no desempenho: O caso das organizações desportivas. Revista Intercontinental Gestão Desportiva, 4(1): 13-70.

Carneiro, A. (2000). How does knowledge management influence innovation and competitiveness? Journal of Knowledge Management, 4(2): 87-98.

Arraya, M. & Pellissier, R. (2013). Productivity measurement in a sports organization. Southern African Business Review 01/2013, 17(1): 98-127.

Cashman, R. & Hughes, A. (1998). Sydney 2000: Cargo cult of Australian sport? In Tourism, Leisure, Sport: Critical Perspectives (pp. 210–225). Rydalmere, NSW: Hodder, Sydney. 1998.

Australian Sports Commission. (2006). Strategic plan 2006–2009. Australian Sports Commission, Melbourne. Ayuso, S., Rodríguez, M. A., García-Castro, R., & Ariño, M. A. (2011). Does stakeholder engagement promote sustainable innovation orientation? Industrial Management & Data Systems, 111(9): 1399-1417. Basadur, M. & Gelade, G.A. (2006). The role of knowledge management in the innovation process. Creativity and Innovation Management, 15(1): 45-62. Bayle, E. (2000). La mesure de la performance des organisations à but non lucratif : proposition d'une nouvelle méthode appliquée aux fédérations sportives nationales". Gestion 2000, pp. 73-99. Bayle, E., & Robinson, L. (2007). A framework for understanding the performance of National Governing Bodies of sport. European Sport Management Quarterly, 7: 240–268. Bond, E. & Carpinetti, L. Medição de desempenho. Disponível em . Acesso em: 05 Dezembro 2013. Bortoluzzi, S.C. (2009). Avaliação de desempenho económico/financeiro da empresa Marel Indústria de Móveis S.A.: a contribuição da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDAC). 295f (Dissertação de Mestrado). UFSC, Florianópolis.

Cheung, S. O., Chow, P. T. & Yiu, T. W. (2009). Contingent use of negotiators’ tactics in construction dispute negotiation. Journal of Construction Engineering and Management, 135(6): 466–476. Chiesa, V. & Frattini, F. (2007). Exploring the differences in performance measurement between research and development: Evidence from a multiple case study. R&D Management, 37(4): 283–301. Churchill, G.A. (1979). A paradigm for developing better measures of marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16 (1): 64. Cortina, J.M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and applications. Journal of Applied Psychology, 78: 98–104. Creswell, J.W. (2003). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. New York: Sage Publications. Creswell, J.W. (2008). Educational research. Upper Saddle River, NJ: Pearson. Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2001). Organization development and change. Cincinnati: South-Western College. De Bosscher, V., De Knop, P., Van Bottenburg, M., & Shibli, S. (2006). A conceptual framework for analysing sports policy factors leading to international success. European Sport Management Quarterly, 6: 185–215.

Bradshaw, P., Murray, V., & Wolpin, J. (1992). Do nonprofit boards make a difference? An exploration of the Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

308

Arraya

Di Kamp. (1994). A avaliação de pessoal com sucesso, Lisboa: Editorial Presença. Drucker, P. (1992). Managing for the Future. New York: Harper Collins. Drucker, P.F. (1990). Managing the non-profit organization: practices and principles. New York: Harper Collins. Ervin, K. S. & Hogan, R. L. (2013). Utilized Training Delivery Methods as Reported by Illinois ASTD Members. International journal of Science Commerce and Humanities. 1(5): 279-290. Espitia-Escuer, M. & García-Cebrián, L.I. (2006) .Performance in sports teams: Results and potential in the professional soccer league in Spain. Management Decision, 44(8): 1020 – 1030. Evans, J.R. (2004). An exploratory study of performance measurement systems and relationships with performance results. Journal of Operations Management, 22: 219-232. Ferreira, R.P., Silva, J.N., Strauhs, F.R., & Soares, A.L. (2011). Performance management in collaborative networks: a methodological proposal. Journal of Universal Computer Science, 17(10): 1412-29. Forbes, D. (1998). Measuring the unmeasurable: empirical studies of non-profit organization effectiveness from 1977 to 1997. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 27: 183– 202. Franco, M., & Bourne, M. (2003). Factors that play a role in “managing through measures”. Management Decision, 41: 698–710. Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U. S. (2005). Performance measurement systems in SMEs: A review for a research agenda. International Journal of Management Reviews, 7(1): 25–47. Goldberg, L. R., & Velicer, W. F. (2006). Principles of exploratory factor analysis. In S. Strack (Ed.), Differentiating normal and abnormal personality (2nd Ed.) (pp. ). New York: Springer. Gratton, C. (1990). The production of Olympic champions: International comparisons, in Sport in society: Policy, politics and culture. (Leisure, Labour and Lifestyles: International Comparisons Vol. 12) (LSA Publication No. 43), (edited by A. Tomlinson), Leisure Studies Association, Eastbourne, pp. 50–66.

Gruca, T.S. & Rego, L.L. (2005). Customer satisfaction, cash flow, and shareholder value. Journal of Marketing, 69(October): 115-30. Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, MA. Hampton, D.R. (1992). Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. 3.ed. São Paulo: McGraw-Hill. Harrington, H. J. (1993). Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books. Hronec, S.M. (1994). Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro da empresa. São Paulo. Makron Books. Igarashi, D.C.C, Ensslin, S.R., Ensslin,, L. & Paladini, E.P. (2008). A qualidade do ensino sob o viés da avaliação de um programa de pós-graduação em contabilidade: proposta de estruturação de um modelo híbrido. RAUSP - Revista de Administração da Universidade de São Paulo, 43(2): 117-137, abr./jun. Jantunen, .A, Puumalainen, K., Saarenketo, S., & Kyläheiko, K. (2005). Entrepreneurial orientation, dynamic capabilities and international performance. Journal of International Entrepreneurship, 3 (3): 223243. Jarvis, R., Curran, J., Kitching, J., & Lightfoot, G. (2000). The use of quantitative and qualitative criteria in the measurement of performance in small firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 7(2): 123 - 134. Jeon, H. & Choi,B. (2012). The relationship between employee satisfaction and customer satisfaction. Journal of Services Marketing, 26(5): 332 – 341. Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J. & ValleCabrera, R. (2005). Organizational learning and compensation strategies: evidence from the Spanish chemical industry. Human Resource Management, 44(3): 279-99. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127: 376–407. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70: 71–80.

Grote, D. (2002). The performance appraisal. American Management Association.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

309

Arraya

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 76: 75–85. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2001). Organização orientada para a estratégia. Tradução: Afonso C. da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Tradução de: The strategy-focused organization. Keegan, D.P., Eiler, R.G. & Jones, C.R. (1989). Are your performance measures obsolete? Management Accounting, June: 45-50. Kianto, A. (2009). Development and validation of a survey instrument for measuring organisational renewal capability, Int. J. Technology Management, 42 (1/2): 69–88. Kim, A., & Lim, E. Y. (1999). How critical is back translation in cross-cultural adaptation of attitude measurement? Montreal, Quebec: Annual Meeting of the American Educational Research Association. Knox, S. & Gruar, C. (2007). The application of stakeholder theory to relationship marketing strategy development in a non-profit organization. Journal of Business Ethics, 75(1): 115–135. Leinwand, P. & Mainardi, C. (2011). The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Harvard Business Review Press, Boston. Lima, R.H.P., Guerrini, F.M. & Carpinetti, L.C.R. (2011). Performance measurement in collaborative networks: a proposal of performance indicators for the manufacturing industry. International Journal of Business Excellence, 4(1): 61-79. Lin, G.; Shen, G. Q., Sun, M. & Kelly J. (2011). Identification of Key Performance Indicators for Measuring the Performance of Value Management Studies in Construction. Journal of Construction Engineering and Management. September 2011. Lu, W. S., Shen, L. Y., and Yam, C. H. (2008). Critical success factors for competitiveness of contractors: China study. Journal of Construction Engineering and Management, 134(12): 972–982. Lucena, M.D.S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, (1992). Planejamento de Recursos Humanos.São Paulo: Atlas. Lynch, R.L. & Cross, K.F. (1991). Measure Up – The Essential Guide to Measuring Business Performance. Mandarin, London.

Madella, A. (1998). La performance di successo delle organizzazioni—spunti di riflessione per gestire efficacemente le societa di atletica leggera. Atleticastudi, 1: 2-3. Maltz, A. C. (2001). Defining and measuring organizational success: A multidimensional framework. (Doctoral dissertation). Available from ProQuest Dissertations and Theses database. (UMI No. 3010758) Marr, B. (2009). Managing and delivering performance. London, Elsevier Ltd. Masteralexis, L.P., Barr, C.A., & Hums, M.A. (2008). Principles and practice of sport management. (3d Ed.). Sudbury, MA: Jones and Bartlett Publishers. Mcnamara, C. (2010). Performance management: what do we mean by performance"? In: Free Management Library. Disponível em http://managementhelp.org/performancemanageme nt/definition.htm acesso em 22 de Dezembro de 2013. Moore, N. & Levermore, R. (2012). English professional football clubs: Can business parameters of small and medium-sized enterprises be applied?". Sport, Business and Management: An International Journal, 2(3): 196 – 209. Moreira, E. (2002). Proposta de uma sistemática para o alinhamento das acções operacionais aos objectivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores de desempenho. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. Muller, C. J. (2006). Modelo de Gestão Integrando Planejamento Estratégico, Sistemas de Avaliação de Desempenho e Gerenciamento de Processos (MEIO Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). Tese de Doutorado (Engenharia de Produção) UFRGS: Porto Alegre. National Audit Office, (2005). UK Sport: Supporting elite athletes (No. HC 182 - SE/2005/9 Session 20042005). Acesso December 23, 2012 from http:// www.nao.org.uk/publications/nao_reports/0405/0405182.pdf. Neely, A., Adams, C. & Kennerley, M. (2002). The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success. Financial Times, Prentice Hall, London.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

310

Arraya

Neely, A., Adams, C. & Kennerley, M. (2002). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London 2002.

Saunders, M. & Lewis, P. & Thornhill, A. (2007). Research methods for business students. 4th Edition. Essex, England : Prentice Hall.

Organ, D. W. (1988). A restatement of the satisfactionperformance hypothesis. Journal of Management, 14: 547–557.

Sawhill, J. C. & Williamson, D. (2001). Mission Impossible?: Measuring Success in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership, 11: 371–386.

Orlikowski, W. (2002). Knowing in practice: enacting a collective capability in distributed organizing. Organization Science, 13 (3): 249–273. Papadimitriou, D. & Taylor, P. (2000). Organisational effectiveness of Hellenic national sports organisations: A multiple constituency approach. Sport Management Review, 3: 23–46. Patel, S., Patel, D., Tang, H., & Elliot, G. (2006). Measuring computing research excellence and vitality. Volume I, Fountain Publishers, Kampala. Makerere University. Pellissier, R. (2007). Business research made easy. Cape Town, South Africa.: Juta. Pike, S. & Roos, G. (2001). Measuring the use of knowledge and the intellectual capital of companies. JORS on Knowledge Management and Intellectual Capital, ICS, Retrieved from http://www.intcap.com/ICS_Article_2001_Msrg_Use_o f_Knowledge_and_IC_in_Cos.pdf Pritchard, R. D. & Payne, S. (2003). Performance management practices and motivation. In Holman, D., Wall, T. D., Clegg, C. W., Sparrow, P. & Howard, A., (Eds.) The New Workplace: People, Technology and Organisation: A Handbook and Guide to the Human Impact of Modern Working Practices. John Wiley, pp. 219-244. Rummler, G.A. & Brache, A.P. (1995). Improving performance: How to manage the white space on the organization chart, 2nd ed. San Francisco, CA: JosseyBass. Saari, L.M. & Judge, T.A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43(4): 395–407. Santos, S., Belton, V. & Howick S. (2001). Adding Value to Performance Measurement by Using System Dynamics and Multicriteria Analysis. Research Paper No. 2001/19. Management Science, University of Strathclyde, Glasgow, Scotland. Acesso December 23, 2012 from www.managementscience.org/papers.asp.

Schmit, M.J. & Allscheid, S.P. (1995). Employee attitudes and customer satisfaction: making theoretical and empirical connections. Personnel Psychology, 48: 521-36. Shields, J. & Shields, M. (2005). Revenue Drivers: Reviewing and Extending Accounting Research. Advances in Management Accounting: pp. 33-60. Shilbury, D. & Moore, K. (2006). A Study of Organizational Effectiveness for National Olympic Sporting Organizations". Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35: 5-38. Simon, A. (2010). Resources, dynamic capabilities and Australian business success. Journal of Global Business and Technology, 6 (2),: 12–31. Sink, D.S. & Tuttle, T.C. (1989). Planning and measurement in your organization of the future. Norcross, GA. Industrial Engineering and Management Press. Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. & Johnston, R. (2002). Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Sotiriadou, K. (Popi) & Shilbury, D. (2009). Australian Elite Athlete Development: An Organisational Perspective. 2009. Sport Management Review, 12: 137– 148. Spitzer, D. R. (2007). Transforming performance measurement: Rethinking the way we measure and drive organizational success. New York, NY: Amacom. Stotlar, D.K. & Wonders, A. (2006). Developing elite athletes: A content analysis of US national governing body systems. International Journal of Applied Sports Sciences, 18: 121–144. Tadachi, N.T. & Flores, M.C. (2005). Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark. Torres, R.T., Preskill, H.S. & Piontek, M.E. (2005). Evaluation strategies for communicating and reporting: Enhancing learning in organizations, 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

311

Arraya

Tripathi, M.N. (2014). Customer Satisfaction and Engagement - Customer Retention strategies for brand manager.Vilakshan - XIMB Journal of Management, 11(1): 123–134. Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, 30 (2): 125-134. Varki, S. & Wong, S. (2003). Consumer involvement in relationship marketing of services. Journal of Service Research, 6: 83-91. Warraich, U. A., Awais, M., Parkash, R., & Ahmad, B. (2014). Internal Marketing: An Application of Principal Component Analysis. Journal of Advanced Management Science, 2(1): 51-59. Winand, M., Rihoux, B., Qualizza, D., & Zintz, T. (2011). Combinations of key determinants of performance in

sport governing bodies. Sport, Business and Management: An International Journal, 1: 234–251. Winand, M., Zintz, T., Bayle, E., & Robinson, L. (2010). Organizational performance of Olympic sport governing bodies: Dealing with measurement and priorities. Managing Leisure, 15: 279–307. Winand, M., Zintz, T., Bayle, E., Robinson, L., & Qualizza, D. (2009). Organizational performance of Olympic sport governing bodies. Dealing with measurement and priorities. Paper presented at the 9th European Academy of Management Conference, May 2009, Liverpool (UK). Zucatto, L. C., Sartor, U.M., Beber, S., & Weber, R. (2009). Proposição de indicadores de desempenho na gestão pública. ConTexto, Porto Alegre, 9(16, 2º semestre).

Recebido em: 09-10-2016 Aceito em: 20-12-2016 Endereço para correspondência: Marco Arraya [email protected]

Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons Attribution 3.0

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

312

Arraya

Anexos Figura 1. Desenho da investigação

Resultados

Desempenho Organizacional

Indicadores direcionados à Aprendizagem e Autonomia

Indicadores direcionados aos Stakeholders e à Compliance

Figura 2. Indicadores pré-qualificados

Sistema de Medição do Desempenho da Organização Desportiva - Indicadores

    

Learn & Improvement Aumento da inovação Melhoria das competências dos recursos humanos Aumento da aprendizagem e treino Percentagem de aumento do trabalho em equipa Percentagem de satisfação dos recursos humanos

      

Stakeholders & Compliance Percentagem de clientes fidelizados A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços Percentagem de satisfação global do cliente Percentagem de aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente Aumento do ROI Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

313

Arraya

Figura 3. Indicadores do sistema de desempenho da organização desportiva

Sistema de Medição do Desempenho da Organização Desportiva - Indicadores

Learn & Improvement  Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos  Aumento da aprendizagem e treino  Melhoria das competências dos recursos humanos  Percentagem de aumento do trabalho em equipa  Aumento da inovação  Percentagem de satisfação dos recursos humanos 

Stakeholders & Compliance  Percentagem do aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo  Percentagem de clientes fidelizados  A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços  Percentagem de satisfação global do cliente  Percentagem de aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente  Número de reclamações de clientes  Percentagem do crescimento das receitas  Aumento do ROI  Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos  Os custos totais por cliente  Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão  Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

314

Arraya

Tabela 1. Indicadores e autores Construtos segundo Marr

Indicadores

Autor(es)

(2009) Stakeholders & Compliance

Aumento do cash flow

Marr (2012) Simon (2010)

Aumento dos lucros

Marr (2012) Simon (2010)

Percentagem de crescimento das receitas

Marr (2012) Simon (2010)

Os custos totais por cliente

Marr (2012) Simon (2010)

Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos

Simon (2010)

Aumento do ROI (rendibilidade do investimento)

Marr (2012) Simon (2010)

Percentagem da satisfação global do cliente

Marr (2012) Simon (2010)

Percentagem de clientes fidelizados

Marr (2012) Simon (2010)

A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços

Mohamed, Hui, Kamal, Rahman & Aziz (2009) Simon (2010)

Número de novos serviços / produtos lançados

Mohamed et al, (2009) Simon (2010)

Número de reclamações de clientes

Mohamed et al, (2009) Simon (2010)

Percentagem de satisfação dos recursos humanos

Marr (2012) Mohamed et al, (2009) Simon (2010)

Aprendizagem e autonomia

Percentagem de aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente

Mohamed et al, (2009)

Melhoria do tempo ciclo inovativo

Simon (2010)

Melhoria das competências dos recursos humanos

Simon (2010)

Aumento da inovação

Simon (2010)

Percentagem de aumento do trabalho em equipa

Simon (2010)

Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos

Simon (2010)

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

Simon (2010)

315

Arraya

Tabela 2. Indicadores da autoria do investigador Stakeholders & Compliance

Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo

Stakeholders & Compliance

Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos

Stakeholders & Compliance

Percentagem da receita de patrocínio em relação ao total

Stakeholders & Compliance

Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão

Aprendizagem e autonomia

Aumento da aprendizagem e treino

Tabela 3. Convites e respostas a participação no questionário

1º Questionário

Convites

Participações

Respostas

Taxa Resposta

19.000

1148

477

2.51%

7.000

265

133

1.90%

Período envio/recolha entre 24 de Maio a 19 Julho de 2012 2º Questionário Período envio/recolha entre 20 de Setembro a 20 de Outubro de 2013

Tabela 4. Convites e respostas a participação no questionário Proveniência dos participantes Inicial África

Validação

11

2.31%

5

3.76%

1

0.21%

0

0.00%

América do Norte

96

20.13%

10

7.52%

América do Sul

37

7.76%

24

18.05%

Ásia

25

5.24%

8

6.02%

Oceânia

16

3.35%

4

3.01%

Europa

291

61.01%

82

61.65%

477

100%

133

100%

América Central

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

316

Arraya

Tabela 5. Dados demográficos dos participantes Dados demográficos dos participantes Inicial

Validação

Qual o seu sexo? 1. Mulher

102

21.38%

28

21.05%

2. Homem

375

78.62%

105

78.95%

477

100.00%

133

100.00%

Idade

Média

D.P.

Média

D.P.

1. Mulher

36.28

8.52

36.75

8.76

2. Homem

39.00

9.82

39.36

11.85

3.Geral

38.92

10.05

37.90

10.20

Tempo de Trabalho

Média

D.P.

Média

D.P.

1. Mulher

8.82

6.64

10.786

8.31

2. Homem

12.29

9.33

16.06

9.69

3.Geral

11.53

8.96

12.705

9.09

1. Secundário

200

42%

8

6.02%

2. Licenciatura

164

34%

54

40.60%

3. Mestrado

56

12%

55

41.35%

4. PhD

37

8%

10

7.52%

5. Outro

20

4%

6

4.51%

477

100%

133

100.00%

1. Consultor

55

11.53%

22

16.54%

2. Administrativo

36

7.55%

14

10.53%

3. Técnico Superior

128

26.83%

37

27.82%

4. Diretor

147

30.82%

31

23.31%

5. Membro de Órgão Social

37

7.76%

11

8.27%

Outro

74

15.51%

18

13.53%

477

100%

133

100.00%

48

10%

12

9.02%

102

21%

30

22.56%

3.Health Club & Wellness

46

10%

14

10.53%

4.Associação / Federação

91

19%

30

22.56%

5.Autarquia

34

7%

8

6.02%

156

33%

39

29.32%

477

100%

133

100.00%

Qualificação escolar:

Qual é a sua posição na organização?

Segmento 1.Escola 2.Clube Desportivo

Outro

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

317

Arraya

Tabela 6. Indicadores de desempenho. Média. Ponderação e Ranking. Construto

Indicadores de Desempenho

Média

SD

Ponderação

Resultado Ranking

S&C

Percentagem de clientes fidelizados

4.369

0.833

10

297

S&C

A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços

4.235

0.908

9

167

S&C

Percentagem de satisfação global do cliente

4.174

1.086

8

309

A&A

Aumento da inovação

4.158

0.876

8

99

S&C

Percentagem de aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente

4.105

0.923

7

81

A&A

Melhoria das competências dos recursos humanos

4.055

0.884

7

126

A&A

Aumento da aprendizagem e treino

4.002

0.891

6

78

S&C

Percentagem de satisfação dos recursos humanos

3.992

0.929

6

167

A&A

Percentagem de aumento do trabalho em equipa

3.966

0.866

6

145

S&C

Aumento do ROI

3.958

1.004

6

177

S&C

Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão

3.954

0.895

6

48

S&C

Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos

3.941

0.892

6

105

S&C

Percentagem de crescimento das receitas

3.868

0.959

5

209

S&C

Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos

3.803

1.033

4

153

S&C

Número de reclamações de clientes

3.778

1.086

4

46

S&C

Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo

3.765

0.934

4

61

A&A

Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos

3.730

0.984

3

51

S&C

Aumento do cash flow

3.721

0.997

3

181

S&C

Aumento dos lucros

3.683

1.053

3

212

S&C

Percentagem da receita de patrocínios em relação ao total

3.518

1.077

1

82

S&C

Melhoria do tempo ciclo inovativo

3.514

1.004

1

16

S&C

Os custos totais por cliente

3.472

1.039

1

30

S&C

Número de novos serviços / produtos lançados

3.415

0.986

0

22

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

318

Arraya

Tabela 7. Validação dos indicadores de desempenho para o sistema de medição. Construto

Indicadores de Desempenho - Validação (escala 1-5)

Informação Desempenho Desenvolvimento

Cumprem Requisitos

S&C

A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços

4,203

4,053

4,008

A&A

Aumento da aprendizagem e treino

4,030

4,015

4,120

S&C

Aumento do ROI

4,098

4,030

4,015

S&C

Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos

4,045

4,030

4,068

S&C

Percentagem da satisfação dos recursos humanos

3,947

4,030

4,060

S&C

Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão

4,045

4,068

3,940

A&A

Aumento da inovação

3,992

3,970

4,023

S&C

Percentagem de aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente

3,962

3,992

4,068

S&C

Percentagem de clientes fidelizados

4,060

3,992

4,023

S&C

Percentagem da satisfação global do cliente

3,977

3,887

4,000

A&A

Percentagem de aumento do trabalho em equipa

4,030

3,880

3,910

A&A

Melhoria das competências dos recursos humanos

3,827

3,820

3,827

Média

4,018

3,981

4,005

Desvio Padrão

0,091

0,078

0,080

Tabela 8. Média atribuída pelos novos participantes a indicadores previamente excluídos mas considerados como fundamentais Construto

Indicadores de Desempenho 2ª Escolha (escala 1-4)

Média

SD

S&C

Percentagem do crescimento das receitas

3,128

0,701

S&C

Número de reclamações de clientes

3,030

0,768

S&C

Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos

3,023

0,802

S&C

Percentagem do aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo

3,012

0,723

S&C

Os custos totais por cliente

3,009

0,758

A&A

Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos

3,002

0,759

S&C

Percentagem receita de patrocínio em relação ao total

2,857

0,809

S&C

Aumento dos lucros

2,850

0,744

S&C

Número de novos serviços / produtos lançados

2,835

0,751

S&C

Melhoria do tempo ciclo inovativo

2,639

0,732

S&C

Aumento do cash flow

2,511

0,775

Média

2,900

0,756

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

319

Arraya

Tabela 9. ACP dos indicadores do sistema de medição de desempenho. Construto

Componente

Indicadores de Desempenho 1

2

3

S&C

Redução de custos - melhoria de qualidade dos produtos

0.761

S&C

Os custos totais por cliente

0.687

S&C

Aumento do ROI

0.681

S&C

Percentagem decrescimento das receitas

0.678

S&C

A satisfação do cliente com a gama de produtos e serviços

0.661

S&C

Percentagem de clientes fidelizados

0.616

S&C

Percentagem de satisfação global do cliente

0.592 0.586

S&C

Percentagem do aumento da satisfação da qualidade dos produtos/serviços pelo cliente

A&A

Aumento da inovação

0.766

Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento dos recursos humanos

0.776

A&A A&A

Aumento da aprendizagem e treino

0.733

A&A

Melhoria das competências dos recursos humanos

0.654

A&A

Percentagem de aumento do trabalho em equipa

0.613

S&C

Percentagem de satisfação dos recursos humanos

0.580 0.728

S&C

Percentagem do aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo

0.783

S&C

Percentagem anual de realização dos objetivos desportivos específicos

0.632

S&C

Percentagem anual de realização dos objetivos específicos de gestão

S&C

Número de reclamações de clientes

0.551

Variância Explicada

43.96%

Total Consistência interna (α cronbach)

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016

6.42%

60.39%

Total Variância Explicada Consistência interna (α cronbach)

9.91%

0.873

0.872

0.815

0.964

320