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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA







Estudo de Caso
Um Dia na Vida de um Líder e Sua Equipe








Maceió
2014



Andreza Fabiane Vilanova Silva












Estudo de Caso
Um Dia na Vida de um Líder e sua Equipe



Trabalho acadêmico apresentado à disciplina de Liderança e Gestão de Equipes para obtenção de avaliação.






Maceió - AL
02 de setembro de 2014



SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................4
2 ESTUDO DE CASO "UM DIA NA VIDA DE UM LÍDER E SUA EQUIPE"......4
2.1 AS CONTRADIÇÕES DO GERENTE MÁRIO........................................................8
2.2 O TRABALHO DE MÁRIO.......................................................................................8
2.3 FUNÇÕES, PAPÉIS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS....................................9
2.4 O PAPEL DA EFICIÊNCIA E DA EFICÁCIA.......................................................10
2.5 O DESENVOLVIMENTO DO LÍDER....................................................................10
3 CONCLUSÃO.............................................................................................................11
REFERÊNCIAS.............................................................................................................13










INTRODUÇÃO
É feito neste trabalho o desenvolvimento do estudo de caso "Um dia na vida de um líder e sua equipe", que descreve, com brevidade, a trajetória do gerente de uma das fábricas da empresa Caxias Alimentos, fabricante de produtos bovinos e suínos, Mário Martins. Logo após, é feita descrição acerca da agenda planejada pelo gestor e das diversas interrupções que sucederam ao longo do dia.
Com base nessas informações, analisar-se-á nas seções seguintes o perfil de liderança do gerente Mário, quais são suas qualidades\deficiências, o que pode ser melhorado na relação entre o líder e sua equipe.
ESTUDO DE CASO "UM DIA NA VIDA DE UM LÍDER E SUA EQUIPE"
Mário Martins acredita no clichê: "Deus ajuda quem cedo madruga". É terça-feira de manhã e já faz uma hora que ele se levantou. Ele pedalou 20 minutos em sua bicicleta ergométrica, tomou banho, vestiu-se, tomou o café da manhã e deu uma rápida olhada no jornal. Enquanto retira o carro da garagem, Mário consulta seu relógio: 5h28min da manhã! É um percurso de apenas 15 minutos de sua casa até o escritório, onde é o gerente da Caxias Alimentos, fabricante de produtos bovinos e suínos vendidos como marcas exclusivas para cerca de 60 a 75 grandes cadeias de supermercados.
Quando começa seu percurso, os pensamentos de Mário se voltam para a noite passada. Ele e sua esposa, Ana, fizeram um jantar para comemorar seu 15º aniversário de casamento. Eles haviam conversado sobre como se conheceram – num namoro no escuro arranjado por amigos comuns – e como ambos haviam esperado o pior. E conversaram ternamente sobre velhos amigos dos quais havia anos não tinham notícias. A conversa de ontem à noite deixara Mário nostálgico. Sua mente começa a divagar. Ele está pensando sobre como foi parar em Duque de Caxias, gerenciando uma fábrica, com 450 pessoas trabalhando para ele.
Mário se formou em Administração em 1998. Seu primeiro e único emprego foi na Caxias Alimentos. Começou como assistente de programador de produção na fábrica de Santa Cruz. Durante os doze anos seguintes, passou por uma série de cargos - programador de produção sênior, chefe de seção, chefe de turno e assistente de gerente da fábrica de Jacarepaguá. Em 2008, foi promovido ao seu cargo atual. Um organograma resumido (veja abaixo) mostra onde Mário se situa na "hierarquia da Caxias Alimentos" e as pessoas que imediatamente se reportam a ele. Mário e Ana gostam de Duque de Caxias. É um ótimo lugar para criar os dois filhos, e Ana está finalmente tendo a oportunidade de usar seu diploma de estatística como atuária de uma empresa chamada Mutual.
Mário está de bom humor esta manhã. Os últimos relatórios de produtividade mostraram que a fábrica de Caxias ultrapassou as fábricas de Jacarepaguá e Santa Cruz e agora tem o mais alto índice de produtividade por funcionário. Durante um período de 10 meses, a fábrica de Caxias foi a mais lucrativa das sete fábricas da companhia. Ontem, numa ligação telefônica com seu chefe, Mário ficou sabendo que um cheque de 50 mil reais estava a caminho de sua conta-corrente – sua gratificação semestral de desempenho. No passado, a maior gratificação que ele já recebera fora de 18 mil reais.
Ele está determinado a fazer muita coisa hoje. Como sempre, restringiu seus compromissos a um mínimo. Com exceção da reunião com os seus funcionários às 15h30min, seu dia está em aberto, de modo que ele pode conseguir resolver alguns assuntos importantes. Ele vai examinar cuidadosamente o último relatório da auditoria interna, repassar o andamento do programa de TQM – Treinamento de Qualidade em Manutenção – e começar a planejar o orçamento dos bens de capital do ano que vem – o prazo termina em menos de duas semanas e ele não encontrou tempo para se dedicar a isso. Mário também tem outros itens importantes em sua lista de afazeres: conversar com o superintendente da fábrica sobre várias queixas dos funcionários; escrever o discurso de dez minutos que deverá pronunciar na reunião da Câmara de Comércio na sexta-feira; e analisar a resposta escrita de seu assistente a uma recente inspeção de segurança do governo.
Mário chega à fábrica às 5h45min. Enquanto se dirige para o seu escritório, é abordado por Beth, a supervisora contábil. A primeira reação dele: o que ela está fazendo aqui tão cedo? Ele logo descobre. Beth lhe conta que o responsável pela folha de pagamento não veio ontem e, para tentar fechar a folha no prazo, ela teve de ficar trabalhando até as 22 h e chegar hoje às 4h30min. Entretanto, ela diz a Mário que não há como fazer os dados da folha de pagamento deste mês chegar a tempo ao escritório central. Mário informará seu chefe, o vice-presidente, e tentar resolver a questão com o contador da fábrica. Mário orgulha-se de manter seu chefe a par de todos os problemas. Não gosta de fazer surpresas.
Finalmente, em seu escritório, Mário percebe que a tela de seu computador está piscando. Há algumas mensagens. Examinando seu correio eletrônico, encontra apenas um item que requer sua ação imediata. Seu assistente elaborara a programação de férias do ano que vem para todos os gerentes e pessoal especializado. A programação deve ser examinada e aprovada. Leva apenas 10 minutos, mas são mais 10 minutos que Mário não havia planejado gastar.
A primeira prioridade é o orçamento de bens de capital. Mário abre uma planilha eletrônica e começa a calcular os equipamentos de que necessita e quanto será o custo de cada um. Mal começou um terço do trabalho, Mário recebe um telefonema do escritório do superintendente. Durante o turno da noite, um dos três principais sistemas de transporte entrou em pane. A manutenção pode consertá-lo a um custo de cerca de 90 mil reais, mas esta quantia não foi prevista no orçamento. Substituir o sistema custará ainda mais caro, aproximadamente 250 mil reais e Mário já gastou sua verba para aquele ano. Ele marca uma reunião com o superintendente e o contador para as 10 h. Mário volta a trabalhar na planilha eletrônica quando o diretor de transportes invade seu escritório. Ele está tendo dificuldades com a programação ferroviária. Depois de 20 minutos de discussão, os dois elaboram uma solução, Mário faz uma anotação para falar com a empresa fornecedora sobre seus serviços de trilho. As outras fábricas estão tendo problemas semelhantes? Quando o contrato de trilhos entrará novamente em licitação?
As interrupções no dia de Mário parecem não terminar nunca. Ele recebe um telefonema do pessoal jurídico do escritório central da empresa. Precisam de dados para defender a companhia em um processo de discriminação movido por um ex-funcionário da fábrica de Caxias. Ele transfere a chamada para o seu departamento de recursos humanos. A secretária de Mário tem uma série de cartas que precisam de sua assinatura. De repente, são 10 h. O contador e o superintendente estão do lado de fora de seu escritório. Os três examinam o problema do sistema transportador e esboçam algumas opções. Eles as apresentarão na reunião de equipe desta tarde. Agora são 11h15min. Mal Mário volta ao orçamento, recebe um telefonema da gestora de recursos humanos. Ela passa meia hora colocando Mário a par da estratégia da companhia para as próximas negociações sindicais e obtendo sua opinião para as próximas negociações sindicais e sobre assuntos de interesse específico da fábrica de Caxias. Depois de desligar, Mário desce o corredor até o escritório de seu gerente de recursos humanos. Comparam suas anotações sobre a estratégia de negociação. A secretária de Mário o lembra de que ele está atrasado para o almoço do meio-dia com o chefe da campanha da Cruz Vermelha. Ele corre para o seu carro e chega 10 minutos atrasados.
Às 13h45min, Mário está de volta ao seu escritório. O superintendente da fábrica está esperando por ele. Os dois repassam modificações adicionais no layout da fábrica e áreas de acesso para atender exigências legais em relação a funcionários deficientes. A reunião se prolonga devido a três interrupções do telefone. Agora são 15h35min. Mário e o superintendente cruzam o corredor até a sala de reuniões. A reunião típica de equipe dura uma hora, mas a discussão das negociações trabalhistas e do problema com o sistema transportador se mostra demorada. A reunião toma mais de duas horas. Enquanto volta para o seu escritório, Mário percebe que é hora de ir para casa. Ele e Ana marcaram um jantar festivo hoje à noite para vários líderes empresariais e comunitários.
O percurso para casa parece ter mais de uma hora e 15 minutos para Mário. Ele está frustrado. Doze horas antes. Ele estava feliz antecipando um dia produtivo. Agora, com o dia encerrado, ele se pergunta: "Será que eu fiz alguma coisa?" Claro que ele sabe que sim, mas havia tanta coisa mais que ele queria ter feito. Hoje foi um dia excepcional? Mário tinha de admitir que não. Todo dia ele começa com boas intenções e todo dia termina frustrado. Seus dias são uns fluxos de atividades fragmentadas, com constantes interrupções não planejadas. Será que ele planejou mal o seu dia? Ele não tem certeza. Deliberadamente ele mantém seu horário cotidiano em aberto, de forma que possa se comunicar com pessoas e estar disponível quando precisam dele. Mas ele gostaria de saber se todos os cargos de gerente são caracterizados por constantes interrupções e necessidade de apagar incêndios. Será que algum dia terá tempo para planejar suas atividades e prevenir os incêndios?

AS CONTRADIÇÕES DO GERENTE MÁRIO
Ou Mário tem muita coisa a fazer ou tem um mínimo de compromissos. Repare que Mário formulou uma agenda com sete afazeres, um já combinado de antemão (a reunião com os funcionários), outro era uma conversa com o superintendente da fábrica, e o restante era somente dele consigo. O detalhe é que isso não foi comunicado ao restante da equipe.
Um fato interessante é que nosso gerente se reuniu praticamente com a equipe inteira antes da reunião marcada para a tarde. Cada gerente, em determinado momento, requereu a atenção de Mário. É preciso disponibilidade a qualquer hora, quando se tem um horário reservado às discussões? As estratégias, feedbacks, opiniões não poderiam esperam para serem colhidas em tempo adequado? O planejamento da agenda de Mário não foi levado a sério.
O TRABALHO DE MÁRIO
Mário é o que pode se chamar de gerente de sucesso. Afinal, a fábrica que ele gerencia apresenta níveis de produtividade elevados, boa lucratividade. Mas será que ele é um líder?
Para Jucá (2013), liderar é ser corresponsável pelo desempenho de outras pessoas, influenciar o comportamento delas, engajá-las, desenvolver seus talentos, contribuir para moldar o futuro e entregar resultados no presente. Contudo, para o autor, dificilmente alguém se destacará em todas essas áreas. Então, importa que haja uma complementaridade entre os gestores, cada um aprimorando sua capacidade de liderança na área que lhe é mais atinente.
Kotter apud Haim (2003) acredita que a ação dos gerentes deve ser planejar e programar orçamentos, organizar e colocar eficientemente subordinados nas funções chaves e, finalmente, controlar os resultados e resolvendo problemas eventuais. Esta descrição encaixa-se com perfeição ao nosso personagem Mário. Observe também que esse é um cenário relativamente estável, com ocasionais problemas, e não com grandes mudanças ou rupturas.
FUNÇÕES, PAPÉIS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
As funções do gerente de fábrica Mário estão altamente centralizadas. No estudo de caso proposto não houve uma simples decisão que não passasse por seu aval, inclusive houve checagem de anotações acerca de uma conversa entre ele e a gestora do departamento de recursos humanos sobre a estratégia para a negociação sindical. Isso parece absolutamente desnecessário, a menos que haja ruído excessivo na comunicação.
Essa sobrecarga de atribuições faz com que o planejamento feito por Mário para cada dia seja descumprido e ele seja obrigado lidar com interrupções continuamente. Vê-se que ele lida muito bem com os problemas emergentes e busca soluções compartilhadas, mas é preciso aprimorar as relações interpessoais com sua equipe, dar-lhes maior espaço de decisão para que ele possa desenvolver as suas atividades próprias.
Capacidade técnica infere-se que não falte a Mário, afinal os resultados operacionais da fábrica são excelentes. Convém notar essa confiança que os gestores têm no seu gerente – colocá-lo a par dos problemas ocorridos, sugerir correções, pedir opiniões –, e a disponibilidade que este demonstra àqueles (não recusa telefonemas, reuniões). Isso é um bom início para uma relação promissora líder\liderados.


O PAPEL DA EFICIÊNCIA E DA EFICÁCIA
Ser eficiente, segundo Chiavenato (2009), é fazer as coisas corretamente. Há preocupação com os métodos, a maneira de fazer as tarefas. Já eficácia é a busca pelos resultados, o alcance dos objetivos.
Por essa definição, pode-se afirmar que Mário é eficaz, afinal a fábrica que ele gerencia apresenta bons resultados operacionais. Por outro lado, também se pode dizer que ele é eficiente na resolução de conflitos, na busca de soluções.
Um outro ponto de vista acerca da eficácia por Drucker:
À medida que os gerentes procuram tornar-se eficazes, estarão elevando o nível de desempenho de toda a organização. Eles elevam a visão das pessoas – dos outros e a sua própria.
A eficácia é uma disciplina. E, como qualquer disciplina, a eficácia pode ser aprendida e deve ser aprendida. […] Saber qual é o seu lugar pode transformar uma pessoa comum – trabalhadora e competente, mas medíocre – em alguém com um desempenho excepcional. [grifo intencional]. Fonte: Botana (2011).
Se considerarmos eficácia como uma disciplina, poderíamos dizer que Mário não é um gerente eficaz. Não obstante os resultados econômicos e de produtividade, o desempenho da equipe não está em crescimento, mas centralizado – no estudo de caso não houve menção de que a equipe de Mário fosse beneficiada com gratificação de produtividade, como ele o foi.
O fundamental é que os critérios de eficácia e eficiência não estão sendo conjugados, e disto é que resulta, provavelmente, a frustração de Mário ao final de seu dia de trabalho.
O DESENVOLVIMENTO DO LÍDER
Um dos pontos mais relevantes do estudo de caso é a centralização das decisões no gerente Mário. Gerente de recursos humanos, contador, superintendente, diretor de transportes, todos para tomarem decisões requisitaram o aval dele. Outro ponto é que algumas tarefas que Mário se dispôs a fazer no dia poderiam ser feitas por algum de seus gestores. Por exemplo, o orçamento de bens de capital poderia ser feito pelo diretor de engenharia e instalações.
A delegação é uma habilidade que deve ser desenvolvida por Mário. Isso é essencial para que ele possa cumprir sua agenda, e não só tenha que apagar "incêndios". Para Jucá (2013), delegar também é uma forma de fortalecer o "engajamento", ao fornecer a possibilidade de ampliação de desafios e crescimento pessoal e [com isso] desenvolver novos talentos.
A bem dizer, antes de delegar, deve haver todo um processo de autoavaliação e reconhecimento das esferas de autonomia de cada integrante da equipe. A prevalência da visão global é fundamental para que inovação, criatividade, soluções inteligentes emerjam e a equipe como um todo se automotive. Some-se a esse esforço o alinhamento com as políticas e diretrizes estratégicas da companhia.
É razoável pensar que os cargos de gestão devam ser mantidos. As mudanças precisam acontecer antes no nível da gestão, do que propriamente estrutural. Nesse sentido, capacitação é a palavra-chave. Um projeto de desenvolvimento organizacional a curto prazo é uma solução – treinamentos curtos de dois meses, por exemplo. Algo adequado para Mário seria um MBA ou uma formação de coach.
CONCLUSÃO
Distingue-se, com propriedade, o exercício da liderança e o papel do gerente – o primeiro, agente com visão de futuro, executor de estratégias, tendo como premissa a motivação, o engajamento de sua equipe, valorizando-a; o gerente tem um papel preponderante de estabilidade organizacional, manutenção e controle dos processos gerenciais.
Como pôde ser visto, o gerente pode fazer um bom trabalho. Cabe a observação de que este gerente já não pode mais ser aquele que dá ordens e exige ser obedecido. Essa gerência que mostra bons resultados se encaminha para uma liderança incipiente, ainda que não tenha visão de futuro, mas já apresenta uma melhora nas relações interpessoais.
No entanto, as dinâmicas do mercado priorizam a liderança nos altos cargos diretivos – a visão prospectiva do líder, antecipando cenários estratégicos, é fundamental para a perenidade da organização. Cabe salientar ainda que os diferentes perfis de liderança admitem a multiplicidade de líderes, sem que isso se torne caótico. Ao contrário, uma escola de líderes é (ou deveria ser) um objetivo altamente cobiçado pelas organizações.
Walt Disney escreveu "Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas é necessário ter pessoas para transformar seu sonho em realidade". Qualquer organização tem propósito, e pessoas que se engajem com esse propósito são necessárias para torná-lo cada dia mais real. Entre o que é e o que será realizado há um elo, ou vários, líder(es).













REFERÊNCIAS
BOTANA, Flávio. A Eficácia deve ser aprendida – Textos de Peter Drucker (Fonte: Livro "O Gerente Eficaz em Ação" LTC Editora). Disponível em: .
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração geral/ Idalberto Chiavenato. – 3. ed. rev. e atual. – Barueri, SP: Manole, 2009.
ESTUDO DE CASO – UM DIA NA VIDA DE UM LÍDER E SUA EQUIPE. Disponível em: .
HAIM, Marie. Diferenças principais entre líderes e gerentes e seus respectivos papéis na organização. 2003. 65 p. Dissertação – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro. 2003. Disponível em: < http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/4113/000317929.pdf?sequence=1>.
JUCÁ, Fernando. Academia de liderança [livro eletrônico]: Como desenvolver sua capacidade de liderar/ Fernando Jucá, com Edilberto Camalionte, Ricardo Jucá e Ruy Bilton. – 1ª ed. – Campinas, SP: Papirus 7 Mares, 2013. 3.608 Kb; PDF.