UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROF. DR. MANUEL JUAN ROJAS BUVINICH

UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB

JOÃO PESSOA – PB 2015

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MANUEL JUAN ROJAS BUVINICH

UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB

Tese apresentada à Universidade Federal da Paraíba como parte dos requisitos para promoção à classe de Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção do Centro de Tecnologia.

JOÃO PESSOA – PB 2015

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UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB

Esta tese foi julgada e aprovada como parte dos requisitos para a promoção à classe de Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção do Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraíba.

João Pessoa-PB, 2015

BANCA EXAMINADORA

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Dedico este trabalho a Cecília, minha esposa, companheira e amiga inseparável que tem me dado força e carinho em todos os momentos dessa longa caminhada e a Danitza e Pablito, meus filhos, que alegram meu dia a dia com carinho e amor.

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AGRADECIMENTOS A tese, ora apresentada, reflete parte da minha experiência profissional, com mais de 30 anos, trabalhando na área de planejamento estratégico, monitoramento e avaliação de políticas públicas. Portanto, ao concluir este trabalho, quero expressar minha gratidão a todos que, de uma forma ou de outra, dentro e fora do meio acadêmico, participaram e contribuíram diretamente e indiretamente na minha formação e vida profissional. A Deus, por tudo. Aos meus pais, Franca e Armando, que sempre me apoiaram, incentivaram e transmitiram valores de trabalho e dedicação que me acompanham até hoje. Aos meus avós, Juan e Leonor, pelo carinho especial e apoio incondicional em todos os momentos, particularmente, os mais difíceis. Aos meus colegas conterrâneos, que estudaram comigo na Universidade Austral do Chile, pela solidariedade, amizade e rica convivência que perdura até hoje. Ao amigo Sigisfredo Scheuermann do Servicio Agrícola Ganadero de Chile, que me abriu as portas para o trabalho de Extensão e Crédito Rural, onde iniciei os meus primeiros passos da minha vida profissional. Aos dirigentes do Centro de Estudos e Pesquisas Econômicas (IEPE) da UFRGS, que me deram a oportunidade e me apoiaram numa época em que os alunos estrangeiros nos cursos de mestrado, no Brasil, eram uma raridade. Ao mestre e magnífico Reitor Lynaldo Cavalcante de Albuquerque, que com sua visão estratégica, possibilitou que profissionais do mundo todo, entre eles, eu, contribuíssem para o desenvolvimento da UFPB e adotassem a Paraíba como a sua terra. Ao Professor Dr. David R. Colman, orientador do meu doutorado na University of Manchester, Inglaterra, que me ensinou o jeito anglo-saxônico de ver e abordar a pesquisa. Aos amigos e colegas Patrício Fuentes, Agop Kayayan e Per Engebak do UNICEF, pela oportunidade e pelo trabalho fraterno e comprometido realizado pelos Direitos das Crianças e Adolescentes no Brasil e nos países da América Latina e no Caribe. Ao colega e amigo Antônio de Melo Villar, Diretor do Centro de Tecnologia, pela acolhida, confiança e apoio na assessoria de planejamento. Aos colegas Antônio Gualberto Filho e Orlando Cavalcante Villar Filho, da PróReitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC-UFPB), pela abertura e apoio para a realização desta tese como parte do trabalho de planejamento dessa Pró-Reitoria.

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RESUMO

Grande parte das ações de extensão artístico e cultural da UFPB é realizada pela Coordenação de Extensão Cultural (COEX) da Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC) através dos seus Núcleos e Produtores Culturais. Apesar da vinculação hierárquica à COEX, a integração e o trabalho conjunto entre os próprios Núcleos e, entre estes e os Produtores Culturais é praticamente inexistente. Como resultado observa-se pouca sinergia e dispersão na realização das ações, baixa eficiência no uso dos recursos, escala de atuação limitada e, uma reduzida efetividade e impacto das ações, tanto no âmbito interno como externo da UFPB. Uma das razões dessa falta de integração é a ausência de uma cultura organizacional que valorize e aplique formas de planejamento estratégico e gestão com o uso de indicadores de desempenho para o monitoramento e avaliação dessas ações. Ante essa situação, e a solicitação da COEX, o principal objetivo do trabalho foi desenvolver um processo de planejamento estratégico baseado no Modelo de Indicadores Balanceados de Desempenho ou Balanced Scoredcard (BSC) de Norton e Kaplan. A utilização do BSC, adaptado às ações de extensão artístico e cultural das ações de extensão da COEX, deve auxiliar numa gestão para resultados e tomada de decisões mais estratégica, com maior integração, permitindo ao mesmo tempo, maior transparência e aprendizagem institucional. Nessa direção foi realizada uma revisão documental e uma pesquisa de campo para análise do ambiente externo e interno no âmbito dos Núcleos e Produtores Culturais da COEX com base na matriz SWOT. Foi também realizado um evento de planejamento participativo com todos os técnicos e coordenadores dos Núcleos e Produtores Culturais que fazem parte da COEX para desenvolver a direção estratégica (missão, visão, princípios e objetivos estratégicos). Com base no BSC, estabeleceu-se o mapa de estratégias da COEX com uma hierarquia de resultados estratégicos, indicadores de desempenho e iniciativas. O Planejamento, também permitiu iniciar a reestruturação das funções da COEX para resgatar e fortalecer seu papel na formulação de políticas, criação e mobilização de parcerias, integração e articulação, comunicação e divulgação das ações e resultados. O modelo da Cadeia de Valor, integrado ao BSC, serviu de base para estabelecer as diretrizes metodológicas para operacionalizar o planejamento anual das ações (programas, projetos, cursos, eventos, etc.) e, definir os critérios e as etapas necessárias para desenvolver as funções de M&A como parte das novas funções da COEX. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Monitoramento e Avaliação. Extensão ArtísticoCultural.

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ABSTRACT Most of the cultural and artistic extension actions at the UFPB are carried out by the Coordination of Cultural Extension (COEX) of the Dean´s Office for Extension and Community Development (PRAC), through its Nuclei and Cultural Producers. Despite the hierarchical dependency from COEX, the management and programmatic integration among Nuclei e between them and Cultural Producers is lacking. As result, it is observed a lack of synergy and fragmented and scattered actions, showing inefficiency in the use of resources and low effectiveness in terms of scale and impact both within and outside the UFPB. One of the reasons is the lack of an organizational culture that values and applies forms of integrated strategic planning and management, with the use of performance indicators for the monitoring and evaluation (M&E) of the cultural and artistic actions. To approach this problem, the main objective of this work was to develop an strategic planning framework based on the Kaplan and Norton´s Balanced Scorecard (BSC) adapted to the COEX’s cultural and artistic extension actions. Thus, it is expected to provide a framework towards a more strategic and result based decision making process with better integration, contributing, at the same time, with greater accountability and better institutional learning, To this end, a desktop review and a survey were carried out, based on the SWOT matrix, to assess the internal and external situation of the COEX. Also it was conducted a participatory strategic planning meeting with all COEX’s personnel to develop the strategic intention (mission, vision, values and strategic objectives). Having as a base the BSC it was developed the COEX´s map of strategies with a hierarchy of strategic results, performance indicators and initiatives. The strategic planning process also allowed to redefine the COEX role in order to rescue and strengthen its function of policy formulation, mobilization and creation of partnerships, integration and articulation of the different units and fostering the dissemination of information and results. The result chain model, integrated to the BSC, was used to set up the methodological guidelines for the annual planning of actions (programmes, projects, courses, events, etc) and setting up the necessary steps to develop the foundations of the M&E function within the COEX. Keywords: Strategic Planning. Monitoring and Evaluation. Artistic and Cultural Extension.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organograma da PRAC e COEX ......................................................................... 20 Figura 2. Problema e suas causas .......................................................................................... 23 Figura 3. Estrutura do Trabalho...........................................................................................25 Figura 3. Etapas do Planejamento Estratégico .................................................................... 29 Figura 4. Dimensões do Balance Scorecard (BSC) .............................................................. 32 Figura 5. Esquema Simplificado da Cadeia de Valor na GPR ........................................... 38 Figura 6. Exemplo de Mapa de Resultados de Programa de Atividades Complementares à Escola .................................................................................................................................... 61 Figura 7. Exemplo dos resultados da Matriz Ixia................................................................ 64 Figura 8. Domínios para avaliar iniciativas de Arte e Cultura .......................................... 66 Figura 9. Dimensões de Indicadores segundo o FORPROEX ............................................ 71 Figura 10. Etapas do Ciclo de Planejamento da COEX ..................................................... 76 Figura 11. Dimensões do BSC da COEX .............................................................................. 83 Figura 12. Categorias de Operacionalização do BSC para a COEX ................................. 84 Figura 13. Mapa de Relações Causa-Efeito entre Objetivos Estratégicos ........................ 86 Figura 14. Lógica de Planejamento no contexto do BSC da COEX .................................. 95 Figura 15. Alinhamento e Desdobramento do BSC da COEX ........................................... 96 Figura 16. Exemplo de Níveis de Implementação do BSC .................................................. 97 Figura 17. As Perspectivas do BSC da COEX na criação de Valor ................................. 105 Figura 18. Mapa de Estratégias da COEX ......................................................................... 106 Figura 19. Nova Estrutura Organizacional da COEX. ..................................................... 115 Figura 20. Do Planejamento à Gestão Estratégica ............................................................ 117 Figura 21. Modelo de Cadeia de Valor Genérico para as Ações de Extensão Artístico e Cultural.................................................................................................................................. 122 Figura 22. Perguntas genéricas que devem ser respondidas pelos Indicadores segundo a Cadeia de Valor .................................................................................................................... 127 Figura 23. Componentes essenciais de um Plano de Ação segundo OPPM .................... 128 Figura 24. Etapa para a implementação do Sistema de M&A da COEX ....................... 131

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Modelo Básico do Marco Lógico ......................................................................... 35 Quadro 2. Etapas na Gestão por Resultados ....................................................................... 37 Quadro 3. Diferenças em Gestão e Governança entre Empresa e Instituições Públicas ........................................................................................................................... 39 Quadro 4. Linhas de Ação da Extensão Artística e Cultural ............................................. 50 Quadro 5. Dimensões das Atividades Artísticas .................................................................. 52 Quadro 6. Diferenças e Complementaridades entre M&A ................................................ 57 Quadro 7. Exemplo de Aplicação do Modelo Lógico para as Ações de Arte .................... 60 Quadro 8. Matrix IXIA para captar Valores e Outcomes .................................................. 63 Quadro 9. Matriz para ponderar e avaliar as iniciativas de Arte e Cultura .................... 67 Quadro 10. Tipos de Indicadores Empresariais................................................................... 68 Quadro 11. Programa de Educação em Artes após a Escola (PEAE)................................ 73 Quadro 12. Objetivos e Metodologias utilizadas em cada etapa do Ciclo de Planejamento proposto para a COEX........................................................................................................... 70 Quadro 13. Principais Tópicos e Questões abordadas no Questionário aplicado na COEX ....................................................................................................................................... 77 Quadro 14. Aspectos Metodológicos para a Definição de Missão, Visão e Princípios da COEX ....................................................................................................................................... 79 Quadro 15. Exemplos de Objetivos definidos como Ação e Resultado.............................. 81 Quadro 16. Objetivo definido em forma ambígua com focos variados ............................. 87 Quadro 17. Características dos Indicadores de Desempenho – BSC –COEX .................. 88 Quadro 18. Exemplo de Objetivos, Indicadores e Metas no contexto do BSC ................. 93 Quadro 19. Matriz SWOT dos Núcleos e PCs ..................................................................... 94 Quadro 20. Exemplo de Descrição de um dos Objetivos Estratégicos ............................ 100 Quadro 21. Quadro de Mando com Indicadores de Desempenho .................................. 108 Quadro 22. Categorias de Indicadores segundo a Cadeia de Valor ............................... 109 Quadro 23. Plano de ação 2015 – Núcleo de Inovação Cultural ...................................... 126 Quadro 24. Perguntas para Orientar a Análise e Interpretação do M&A ..................... 134

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES AECID – Agência Espanhola de Cooperação Internacional para o Desenvolvimento BCG – Boston Consulting Group BSC – Balanced Scorecard BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento BIRD – Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Nível Superior CEPAL – Comissão Econômica para América Latina e o Caribe CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico COEP – Coordenação de Educação Popular COPAC – Coordenação de Assuntos Comunitários COEX – Coordenação de Extensão Cultural CONAES – Conselho Nacional de Avaliação do Ensino Superior CCHLA – Centro de Humanidades Ciência e Letras CCTA – Centro de Comunicação Turismo e Artes CCTA – Centro de Comunicação Turismo e Artes CONSEPE – Conselho Superior de Ensino, Pesquisa e Extensão da UFPB CONSUNI – Conselho Universitário da UFPB CT – Centro de Tecnologia DEP – Departamento de Engenharia de Produção da UFPB FLUEX – Programa de Extensão de Fluxo Contínuo FORPROEX – Fórum de Pró-reitores de Extensão FUNARTE – Fundação Nacional de Arte GE – Gestão Estratégica GPR – Gestão para Resultados GTZ – Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit– Cooperação Técnica Alemã LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional IES – Instituições de Ensino Superior IFES – Instituições Federais de Educação Superior IFACCA – The International Federation of Arts Councils and Culture Agencies INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira IPEA – Instituto de Planejamento Econômico e Social Aplicado

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LOGFRAME – Logical Framework M&A – Monitoramento e Avaliação MEC – Ministério da Educação NAC – Núcleo de Arte de Contemporânea NARF – Núcleo de Artesanato Rural Feminino NTI – Núcleo de Tecnologia da Informação NPAC – Núcleo de Produção em Artes de Comunicação NTU – Núcleo de Teatro Universitário NUPPO – Núcleo de Pesquisa e Documentação da Cultura Popular NUDOC – Núcleo de Documentação Cinematográfica OECD – Organização Econômica para a Cooperação e o Desenvolvimento ONU – Organização das Nações Unidas OIT – Organização Internacional do Trabalho OPPM – One-Page Project Management PCs – Produtores Culturais PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional PE – Planejamento Estratégico PES – Planejamento Estratégico Situacional PNE – Plano Nacional Educação PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento PRAC – Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários PROBEX – Programa de Bolsas de Extensão PROEXT – Programa Nacional de Extensão PROPLAN – Pró-Reitoria de Planejamento SIEX – Sistema de Informação de Extensão SIGProj – Sistema de Informação e Gestão de Projetos SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior SWOT – Strenghts, Weaknesess, Opportunities, Threats TCU – Tribunal de Contas da União UFAL – Universidade Federal de Alagoas UFPB – Universidade Federal da Paraíba UNDG – Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura

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UNFPA – Fundo das Nações Unidas para População UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância USAID – United States Agency for International Cooperation ZOOP – Ziel-Orientiert Projekt Planing

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 7 1.1 DELIMITAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA .................................................. 17 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 23 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................... 23 1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................................ 23 2 OS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS E NAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS ................................................................... 26 2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS ............................................... 26 2.2

O

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

NAS

ORGANIZAÇÕES

SEM

FINS

LUCRATIVOS ......................................................................................................................... 34 2.3 O PLANEJAMENTO NAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO SUPERIOR ....... 38 2.4 PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO .............................. 44 2.5 ASPECTOS RELEVANTES DO CAPÍTULO ................................................................... 46 3 AVALIAÇÃO DA EXTENSÃO ARTÍSTICO – CULTURAL ........................................ 48 3.1 O CONCEITO DE ARTE E CULTURA ............................................................................ 48 3.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ............................................................................. 54 3.3 MODELOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO E CULTURAL .................................................................................................... 58 3.4 INDICADORES DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES ARTÍSTICO– CULTURAIS ............................................................................................................................ 67 3.5 ASPECTOS RELEVANTES DO CAPÍTULO ................................................................... 73 4 METODOLOGIA ................................................................................................................. 76 4.1 ETAPAS DO CICLO DE PLANEJAMENTO DA COEX ................................................. 76 4.2 OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................... 79 4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE ............................................................................................... 79 4.4 A DIREÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................... 80 4.5 O BALANCED SCORECARD (BSC) DA COEX: AS PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................................................... 81 4.7 OS INDICADORES DE DESEMPENHO.......................................................................... 89 4.8 ESTABELECIMENTO DE METAS .................................................................................. 94 4.9 ALINHAMENTO E PLANEJAMENTO TÁTICO/OPERACIONAL DOS NÚCLEOS .. 95 4.10 AS INICIATIVAS ............................................................................................................ 98

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5 RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................... 100 5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE ............................................................................................. 100 5.2 A INTENÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................... 102 5.3 AS PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................... 105 5.4 QUADRO DE MANDO COM OS INDICADORES DE DESEMPENHO ...................... 110 5.5 INICIATIVAS E OS PLANOS DE AÇÃO ...................................................................... 114 5.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 115 6 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ............ 117 6.1 CONTEXTUALIZANDO O MONITORAMENTO E A AVALIAÇÃO NO CICLO DE PLANEJAMENTO DA COEX .............................................................................................. 117 6.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS INICIATIVAS NO CONTEXTO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................................................ 118 6.3 OS INDICADORES DE M&A ......................................................................................... 125 6.4 PLANO DE AÇÃO E GESTÃO DAS INICIATIVAS ..................................................... 128 6.5 ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE M&A ........................... 130 6.5.1 Recursos Humanos Qualificados .................................................................................. 130 6.5.2 Engajamento e participação dos atores ........................................................................ 132 6.5.3 Identificar e definir indicadores .................................................................................... 132 6.5.4 Coleta de dados e uso de sistemas informatizados ....................................................... 133 6.5.5 Análise e interpretação .................................................................................................. 134 6.5.6 Uso e disseminação ........................................................................................................ 135 7 CONCLUSÕES ................................................................................................................... 138 REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 144 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO PROCESSO PREPARATÓRIO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 153 APÊNDICE B – SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS APLICADOS .......................................................................................................................... 156 APÊNDICE C – AGENDA REUNIÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........ 195 APÊNDICE D – GUIA DE TRABALHO DE GRUPO...................................................... 198 APÈNDICE E – GUIA DE TRABALHO DE GRUPO ...................................................... 208 ANEXO A – INDICADORES PROPOSTOS PELO FORPROEX .................................. 212

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1 INTRODUÇÃO

Devido às rápidas mudanças no ambiente e ante a acirrada e crescente concorrência, as organizações públicas e privadas, de diferentes setores e tamanhos, vêm, cada vez mais, adotando processos de planejamento estratégico e utilizando indicadores de desempenho para orientar a tomada de decisões, a fim de melhorar a sua efetividade, eficiência e retornos econômicos e sociais. Embora não exista definição única e consensual sobre o conceito de planejamento estratégico (PE), há convergência em assinalar que o PE é um processo contínuo de análise do meio ambiente, interno e externo, onde a organização se insere, a fim de estabelecer a melhor direção (estratégias) a ser seguida, para alcançar seus objetivos e maximizar os retornos – sejam de índole social, sejam de índole econômica. Para tal, o PE se utiliza de um arcabouço de técnicas direcionadas à realização da análise ambiental, identificação da estratégia e organização dos planos setoriais, projetos, ações e recursos necessários à execução. Além disso, utiliza-se de diferentes abordagens na definição de indicadores e nas formas e mecanismos para uma retroalimentação organizada e sistemática, a qual permita mensurar e avaliar os resultados em confronto com as expectativas alimentadas e a direção estabelecida (OLIVEIRA, 2011; SILVEIRA JÚNIOR; VIVACQUA, 1996; DRUCKER, 1984). Os propósitos do planejamento estratégico mudam, segundo a natureza da organização. Para as empresas do setor privado, o planejamento estratégico tem como finalidade permitir que a organização obtenha vantagens competitivas e econômicas que ela possa sustentar, da forma mais eficiente possível. Já para as organizações públicas, busca-se a sustentabilidade institucional, ou seja, uma valorização social contínua dos bens e serviços que a organização produz (PORTER, 1985; CASTRO, 2005). No caso das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) – que possuem grande dependência administrativo-financeira do Governo Federal para realizar as suas atividades de ensino, pesquisa e extensão – o processo de planejamento e gestão estratégica apresenta algumas peculiaridades e diferenças quando comparadas com as empresas e outras instituições públicas. Ao contrário das organizações privadas e governamentais, onde existe uma composição de autoridade única, encontram-se, na Universidade, duas formas de autoridade: a burocrática e a do especialista que, geralmente, entram em conflito (BALDRIDGE, 1977; ETZIONI, 1980; LEITÃO, 1987). No sistema organizacional da Universidade é valorizada a

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liberdade individual e a habilidade para gerar e transmitir conhecimentos. A gestão administrativa, por outro lado, é amadorística, com ausência dos mecanismos de recompensa e punição, que existem na empresa privada, ou de um sistema de gestão que considere o mérito ou desempenho, como aptidão para conquistar posições hierárquicas. Também existem choques de valores e conflitos, quando um docente assume um cargo de gestão dentro da universidade. Esse conflito pode ter implicações no processo decisório, dada à dificuldade em implementar mudanças mais radicais, que afetem os interesses dos seus pares, embora sejam necessárias. Há autores, como Salancik (1974), que assinalam que as Universidades Públicas são mais bem compreendidas como entidades políticas, caracterizadas como sistemas de interação individual e de subgrupos, perseguindo diferentes interesses, demandas e ideologias, através do uso do poder e do conflito. As principais características desse modelo, segundo Baldridge (1971), são: (i) dificuldades na tomada de decisão, uma vez que grande parte dos atores políticos não possuem interesses no processo de formulação de políticas; (ii) organização fragmentada em grupos, com objetivos e valores distintos, em que, em alguns casos, é possível que esses grupos de interesse se unam para a obtenção de algum resultado, por meio de compromissos, trocas e barganhas; (iii) existência de conflito, uma vez que as organizações são compreendidas como um sistema fragmentado e dinâmico, em que o conflito é inerente e, muitas vezes, encarado como um propulsor das mudanças necessárias e; (iv) decisões, fruto de negociação entre os grupos de interesse, e não ordens de características burocráticas. Para Meyer (1988), a administração de uma organização universitária é algo bastante distinto da administração de uma indústria têxtil, de uma organização bancária, ou mesmo de uma mera instituição pública prestadora de serviços. Nessa perspectiva, a habilidade e o domínio de técnicas administrativas, largamente utilizadas nas empresas, tornam-se inadequadas e ineficazes à realidade universitária. Nesse contexto, e embora existam diversas experiências nas universidades públicas na implementação de diversas formas e modelos de planejamento, pode-se dizer que, nas IFES, a formalização do Planejamento ocorreu após a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, de 1996, que obriga estas a preparar um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) como principal instrumento do planejamento institucional. O PDI, basicamente, contém as definições estratégicas e as metas a serem alcançadas em um período de cinco anos pelas Universidades. Trata-se, portanto, de um documento orientador do planejamento global da Universidade e de divulgação dos objetivos e metas a serem atingidos, devendo ser aprovado pelo Conselho Superior da Universidade (CONSUNI).

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No caso da UFPB e da maioria das IFES, o planejamento é realizado sob o comando da Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento (PROPLAN), instância cuja responsabilidade é coordenar e gerir as atividades de planejamento, global e setorial, da Universidade. A cada cinco anos, a PROPLAN coordena a preparação do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e, anualmente, prepara os relatórios de gestão, nos quais são verificados os avanços nos objetivos e metas dos planos, programas e projetos da instituição. Embora com variações nos últimos anos, na preparação dos PDIs da UFPB é feita consulta formal aos Centros e Departamentos, sobre alguns indicadores e metas, mas sem deflagrar um processo de discussão participativo, mais aprofundado, com os professores, técnicos e alunos que fazem parte dos Centros e Departamentos e demais unidades da Universidade. A falta de capilaridade do atual processo de planejamento estratégico, que poderia deflagrar o PDI, deve-se, em grande medida, aos fatores acima comentados que caracterizam a forma de governabilidade, gestão, estrutura e cultura organizacional da Universidade. Por outro lado, o processo de planejamento estratégico, para a elaboração do PDI, na UFPB, não possui formas, nem mecanismos indutores atrelados à distribuição de recursos, que permitam a capilaridade e a participação das diferentes unidades da UFPB. Isso faz com que, na maioria dos Centros e Departamentos, não se realizem processos de planejamento estratégico, com metas de resultados de curto, meio e longo prazo estabelecidas, a partir de compromissos alcançados de forma consensual. Por essa causa, o planejamento, nessas unidades, é de natureza mais imediatista, para responder às demandas da administração central e/ou focado nos aspectos mais operacionais e no âmbito mais individual dos docentes, que se relacionam com a distribuição da carga horária, oferta de disciplinas, alocação e manutenção de salas de aula, higiene e limpeza, solicitação de insumos e equipamentos para laboratórios, entre outros. Quanto ao sistema de acompanhamento e avaliação nas Universidades, o Brasil tem avançado significativamente, com a criação do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), instituído pelo Ministério da Educação (MEC), através da Lei n° 10.861, de 14 de abril de 2004, que objetiva promover a melhoria da qualidade da educação no ensino superior, a orientação na expansão de sua oferta, o aumento permanente de sua eficácia institucional e de sua efetividade acadêmica e social e, especialmente, o aprofundamento de seus compromissos e responsabilidades sociais. A finalidade do SINAES é que as informações geradas sejam utilizadas pelas próprias IFES e órgãos governamentais, para

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orientar políticas públicas, além disso, para que estudantes, pais de alunos, instituições acadêmicas e públicas em geral, possam orientar suas decisões quanto à qualidade e realidade dos cursos e das instituições. Embora no contexto do SINAES se tenha avançado no desenvolvimento de diretrizes, critérios e ferramentas de avaliação e coleta de dados – instituídas pelo Instituto de Estudos e Pesquisas Educacionais Aloísio Teixeira (INEP-MEC) – para a avaliação externa e a autoavaliação dos cursos de graduação – e a Coordenação de Aperfeiçoamento de Nível Superior (CAPES), na avaliação dos cursos de pós-graduação e da pesquisa – “a prima pobre” do SINAES continua sendo a extensão universitária. Tanto no planejamento, quanto nos processos de monitoramento e avaliação, a extensão é a que apresenta o menor avanço no estabelecimento de critérios e indicadores de avaliação. Em 2011, a Comissão Permanente de Avaliação da Extensão (CPAE), do Fórum de Pró-Reitores de Extensão (FORPROEX), no documento “Novo Modelo do Censo da Educação Superior” (MEC/INEP, 2010), definiu 31 indicadores de extensão, para inclusão nos questionários do INEP-MEC, e, desse modo, compor a coleta de informações sobre a extensão na educação superior, no contexto do SINAES. Essa coleta, assim como a inclusão de indicadores de extensão, na matriz de alocação de recursos de outros custeios e capital, para as IFES, tão longamente prometida, ainda não se efetivaram. A fonte oficial de coleta de informações e dados da extensão no âmbito nacional é feita através do sistema de gerenciamento de projetos de extensão (SIGProj – MEC), o qual é administrado pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Mais orientado para o gerenciamento de programas, projetos e atividades (cursos, eventos, oficinas, etc.), o SIGProj não permite incluir critérios, indicadores e metas que permitam o monitoramento dos programas, projetos e atividades de extensão, desenvolvidos nas IES.

1.1 DELIMITAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA

Uma parte importante das ações de extensão artístico e cultural da UFPB são realizadas pelos cinco Núcleos e 12 Produtores Culturais que fazem parte da Coordenação de Extensão Cultural (COEX) da Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC), a saber: o Núcleo de Arte Contemporânea (NAC), o Núcleo de Teatro Universitário (NTU), o Núcleo de Pesquisa e Documentação da Cultura Popular (NUPPO), o Núcleo de Documentação Cinematográfica (NUDOC) e o Núcleo de Artesanato Rural Feminino

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(NARF). Como se observa na Figura 1, os 12 Produtores Culturais ligados à COEX realizam ações em diversas áreas do âmbito artístico e cultural. Fora do âmbito da COEX1, o Centro de Humanidades Ciência e Letras (CCHLA) e, o Centro de Comunicação Turismo e Artes (CCTA) da UFPB, através das suas unidades departamentais, também realizam ações de extensão artístico e cultural, como parte, dos cursos de graduação e pós-graduação e dos projetos de pesquisa e extensão realizados pelos professores dessas unidades. Outras ações correlatas são realizadas pelo Núcleo de Produção em Artes de Comunicação (NPAC) , criado em 2012, que vinculado diretamente à Reitoria, está constituído pela TV Universitária, a Agência de Notícias e uma Unidade de Produção de materiais de comunicação. O objeto de estudo do presente trabalho está circunscrito exclusivamente à COEX e aos Núcleos e Produtores Culturais a ela vinculados. Não obstante esta delimitação, as implicações do trabalho da COEX, como unidade coordenadora e direcionadora das ações de extensão artístico e cultural da UFPB, perpassa todos os campi da Universidade através de editais e/ou lançamento de projetos e programas em diversos âmbitos.

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Quando no texto refere-se à COEX incluem-se os Núcleos e os Produtores Culturais.

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Figura 1. Organograma da PRAC e COEX

Pró-reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários – PRAC

Coordenação de Assuntos Comunitários – COPAC

Coordenação de Extensão Cultural – COEX

Núcleos (5) Arte Contemporâneo NAC Teatro Universitário – NTU Pesquisa e Documentação e Arte Popular – NUPPO Documentação Cinematográfica – NUDOC

Coordenação de Educação Popular – COEP

Produtores Culturais (12) Dança, Teatro e Música

Multimídia e Ec. Criativa

Programação Cultural

Música e Artes Cénicas

Artes Cénicas e Danças

Fotografia e Documentação

Paisagismo e Jardinagem

Cine e Artes Visuais

Art.Visuais e Comunicação

Esporte e Cond. Físico

Artes Audiovisuais

Cine: Produção e Formação

Artesanato Rural Fem. – NARF

Fonte: Elaboração própria.

O NAC, NTU, NUDOC, NUPPO e NARF foram criados no final da década de 1970 com forte apoio da Fundação Nacional de Artes (FUNARTE) e do Ministério de Educação, graças ao esforço e visão do Reitorado do Prof. Lynaldo Cavalcanti de Albuquerque. Os Produtores Culturais foram se incorporando à COEX nos últimos dez anos, obedecendo a interesses e conjunturas específicas. O Núcleo de Arte Contemporânea (NAC), desenvolve atividades voltadas a atender aos alunos do curso de graduação em artes visuais, às escolas da rede pública e privada, aos artistas e educadores e à comunidade em geral, oferecendo cursos, palestras e oficinas, além de manter-se como espaço expositivo. Já o Núcleo de Teatro Universitário (NTU) promove a

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cultura e inserção social, por meio de projetos permanentes, formando novas gerações de atores, diretores e dramaturgos, cujo público-alvo é, majoritariamente, oriundo de escolas públicas e famílias de baixa renda da cidade, contudo, também atende aos filhos de docentes, técnicos e discentes da universidade. O Núcleo de Documentação e Pesquisa da Cultura Popular (NUPPO), por outro lado, tem como missão pesquisar, documentar e divulgar a cultura popular paraibana, contribuindo também para a preservação do patrimônio material e imaterial do Estado da Paraíba. Para este fim promove diversas atividades de extensão, destinadas a alunos e professores (do ensino fundamental, médio e universitário), oferecendo minicursos voltados para a cultura popular na escola, estimulando a pesquisa e a promoção de oficinas com artistas populares (danças, cerâmica, literatura). Com base no seu acervo, o Museu da Cultura Popular do NUPPO realiza exposições temáticas, além da exposição permanente, que contam com grande procura, pelas escolas públicas, para visitação agendada. Desde a sua fundação, o NUPPO mantém oficinas de artesanato nos municípios de Bananeiras, Esperança, Lagoa Seca, Lagoa de Roça, Pocinhos, Remígio e Serra Branca, no Estado da Paraíba, em parceria com as respectivas prefeituras municipais. Além de possuir um dos principais acervos do cinema paraibano, o Núcleo de Documentação Cinematográfica (NUDOC), realiza mostras de cinema, promove debates com especialistas e cineastas, organiza oficinas e cursos de teatro e festivais de teatro e dança entre outras atividades. O Núcleo de Artesanato Rural Feminino (NARF) está mais focado à promoção e organização de ações ligadas as diferentes expressões do artesanato regional no âmbito municipal. Da mesma forma, os 12 Produtores Culturais vinculados à COEX, realizam diversas iniciativas de extensão, entre as quais têm se destacado: o Prêmio Novos Autores Paraibanos, em parceria com a Editora Universitária; Diálogos da Criação, que promovem o encontro de artistas, nas várias áreas da arte e da cultura, e exibição pública de uma programação de filmes nacionais e curtas-metragens locais; Arte e Cultura Catarina, projeto que tem, como sede, a Fortaleza de Santa Catarina, no município de Cabedelo, e que contribui com a difusão da cultura e da educação, para crianças e adolescentes, em várias comunidades; Cinema, Vídeo e Fotografia, com a capacitação de cineastas locais e a produção de curtas-metragens, bem como do audiovisual paraibano; atividades de preservação do Patrimônio e Cultura Popular em vários municípios do Estado da Paraíba. A realização dessas ações é feita através de diversas formas, entre os quais se destacam, o programa de bolsas de extensão (PROBEX), o programa nacional de extensão

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(PROEXT), as ações de extensão de fluxo contínuo (FLUEX), bem como de projetos e programas desenvolvidos, através de diversas parcerias com os gestores públicos e grupos organizados da sociedade civil, em diversos locais e municípios do Estado da Paraíba. Ou seja, a lógica de trabalho é dada por projetos variados e atividades pontuais, sem a mínima integração entre os Núcleos e Produtores Culturais, com públicos e atores específicos, o que limita o desenvolvimento de ações com maior eficiência, ganhos de escala e impacto. A percepção dos dirigentes da COEX e da Pro-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC) é que a falta de integração entre os Núcleos e Produtores Culturais, além dos outros fatores visualizados na Figura 2, reduzem a efetividade e eficiência das ações de extensão promovidas e realizadas pela COEX. Portanto, se faz necessário mudar esta lógica e avançar em uma gestão estratégica que contemple uma direção com missão, visão e objetivos estratégicos, além de metas e indicadores de desempenho, estabelecidos, de forma consensual, entre os diferentes atores e unidades da COEX. Essa situação, além de limitar a geração de conhecimentos que o processo avaliativo produz, faz com que a tomada de decisões fique ao arbítrio da conjuntura imediata – conhecida, popularmente, como “apagar incêndios” – sem saber quais processos estão dando certo, a fim de consolidá-los ou expandi-los, e quais precisam ser reorientados ou totalmente reformulados. Da mesma forma, os processos e as mudanças ou resultados que, eventualmente, possam ser obtidos não são registrados, nem avaliados. Portanto, esses resultados, ou as “boas práticas” conseguidos, não podem ser disseminados nem reconhecidos, de modo que a própria ação perde relevância aos olhos dos que tomam decisão e dos organismos financiadores. Ciente de que esta situação pode ser melhorada, e a solicitação da COEX, a presente tese desenvolve uma sistemática de planejamento estratégico com indicadores de desempenho para apoiar a gestão, propondo ao mesmo tempo uma sistemática para monitorar as ações e avaliar os resultados da extensão artística e cultural a cargo da COEX.

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Figura 2. Problema e suas causas CAUSAS

Fonte: Elaboração própria.

PROBLEMA

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A temática, as abordagens e ferramentas utilizadas no presente trabalho fazem parte da área de Estratégias e Organizações da Engenharia de Produção, com ênfase nas subáreas de planejamento estratégico e sistemas de informações. Nesse contexto, a aplicação das ferramentas e modelos – Matriz SWOT, Balance Scorecard e a Cadeia de Valor – às ações de extensão é, sem dúvida, uma contribuição inédita, seja pela adaptação e integração desses modelos, seja pela aplicação desses modelos às ações de extensão artístico e cultural no âmbito universitário. A revisão bibliográfica sobre os diferentes paradigmas, modelos e iniciativas de avaliação utilizados em outros países, assim como a adaptação do BSC às ações de extensão artístico e cultural da COEX-UFPB, considera-se relevante para que este trabalho possa inspirar a outras IFES no monitoramento e avaliação das suas ações de extensão artístico e cultural. Nessa perspectiva, o capítulo de metodologia foi escrito em forma didática com certo detalhe mostrando a sequência de ferramentas usadas em cada etapa do processo de planejamento com diagramas, quadros explicativos e exemplos que permitam ao leitor aplicar os conceitos e as próprias ferramentas em outros casos.

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver um processo de Planejamento Estratégico vinculado a uma sistemática de Monitoramento e Avaliação, tendo como base o Balance Scorecard (BSC) e a Cadeia de Valor, para auxiliar a gestão das ações da Extensão Cultural e Artística da COEXPRAC/UFPB, a fim de melhorar a integração, o sinergismo, o uso dos recursos, a efetividade e o impacto, dessas ações, no âmbito do público interno e externo da Universidade.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Realizar uma análise situacional da COEX e dos Núcleos e Produtores Culturais vinculados a ela, identificando as variáveis que propiciam tanto uma situação favorável, como desfavorável e, das oportunidades para as ações de extensão artístico e cultural; b) desenvolver, em forma participativa, um olhar e uma direção estratégica comum quanto a missão, visão, objetivos estratégicos e princípios como base para orientar, integrar e ampliar o trabalho de extensão artístico e cultural da COEX e dos Núcleos e Produtores Culturais no âmbito interno e externo da UFPB;

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c) desenvolver, com base no BSC, uma hierarquia de objetivos com indicadores de desempenho, metas e iniciativas para as dimensões do público externo, público interno (professores, alunos e técnicos), organização dos processos internos e, capacidade organizacional na gestão e geração de valor das ações de extensão artístico e cultural da COEX; d) definir de forma participativa, a nova estrutura organizacional e o papel da COEX, no que tange às suas funções, responsabilidades e atribuições para uma gestão mais integrada e orientada por resultados; e) propor, tendo como base a cadeia de valor, uma sistemática de monitoramento e avaliação (M&A)

conjuntamente com

as etapas necessárias para

sua

implementação com uma tipologia de indicadores de desempenho para apoiar a gestão e o processo de tomada de decisão, a geração de conhecimentos, e o uso e disseminação das ações e resultados da Extensão Cultural e Artística da COEX;

1.3 ESTRUTURA DA TESE

Em prol do alcance dos objetivos, e como se observa na figura 2, o trabalho está constituído de 7 capítulos. No capítulo 2 é realizada uma revisão dos principais modelos de planejamento estratégico usados nas empresas, nas organizações públicas e na Universidade. Em seguida, no capítulo 3, são apresentadas as abordagens de M&A, usadas para mensurar e qualificar os processos e resultados das ações da Extensão Artísticas e Culturais. A metodologia do trabalho é apresentada no capítulo 4, onde se descrevem as etapas, os modelos e ferramentas no ciclo de planejamento desenvolvido para a COEX. No capítulo 5, são apresentados e discutidos os resultados obtidos na aplicação de planejamento estratégico, com a análise do ambiente, o mapa estratégico com a hierarquia de objetivos, os indicadores de desempenho e a nova estrutura organizacional da COEX. No intuito de apoiar os resultados da etapa de planejamento estratégico, o capítulo 6 apresenta uma proposta para instituir as funções de monitoramento do desempenho e da avaliação (M&A) na COEX. Por fim, no capítulo 7, são apresentadas as principais conclusões do estudo, em face dos objetivos estabelecidos, acrescentando-se algumas recomendações. Nos apêndices, encontram-se o questionário aplicado, a sistematização dos resultados e os guias de orientação do trabalho dos grupos no processo de planejamento estratégico. Também se inclui um anexo com os indicadores de extensão recomendados pelo Fórum de Pró-reitores de Extensão (FORPROEX).

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Figura 2. Estrutura do Trabalho

Capítulo 1 – Introdução Delimitação e Justificativa do Problema

Objetivos

Estrutura do Trabalho

Capítulo 2 – Os Modelos de Planejamento Estratégico nas Empresas e nas Organizações sem fins Lucrativos PE nas Instituições sem Fins Lucrativos

PE nas Empresas

PE nas Instituições de Ensino Superior

Planejamento e Avaliação das Ações de Extensão

Capítulo 3 – Avaliação da Extensão Artístico-Cultural Conceito de Arte e Cultura

Monitoramento e Avaliação

Modelos de M&A

Indicadores de M&A

Capítulo 4 – Metodologia Objetivos e Etapas do PE

Análise do Ambiente e a Direção estratégica

O BSC e os Objetivos Estratégicos

Indicadores de Desempenho, Metas e Iniciativas

Capítulo 5 – Resultados do Planejamento Estratégico SWOT - Análise do Ambiente

A Missão, Visão e Principios

BSC- O Mapa Estratégico

Os Indicadores de Desempenho

A Estrutura Organizacional

Capítulo 6 – Proposta de um Sistema de M&A

Capítulo 7 - Conclusões e Considerações Finais

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2 OS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS E NAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

Para apoiar o desenvolvimento das etapas e da sistemática do processo de planejamento estratégico do trabalho, apresenta-se, neste capítulo, a evolução das abordagens e ferramentas usadas no planejamento nas empresas e nas organizações sem fins lucrativos. Na ótica das empresas, são discutidas brevemente as abordagens e ferramentas de planejamento estratégico e o Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton (1996). No planejamento das instituições públicas, discute-se o Marco Lógico de Análise (MLA) e o Planejamento por Objetivos (ZOPP), além das variações recentes desenvolvidas, na ótica da gestão para resultados (GPR), pelo Banco Mundial (BIRD) e pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Em seguida, discutem-se as especificidades das Instituições Federais de Ensino Superior quanto ao processo de planejamento e avaliação das ações de extensão.

2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

Embora não exista uma definição única de planejamento estratégico, as definições dos vários autores se complementam. Oliveira (2011) assinala que o planejamento estratégico é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Para Drucker (1984), o planejamento estratégico é um processo que permite, com base em conhecimentos e evidências, tomar decisões atuais, que envolvam riscos, organizar as atividades necessárias à execução dessas decisões e, mediante uma retroalimentação organizada e sistemática, mensurar os resultados em confronto com as expectativas alimentadas. Em relação aos propósitos do planejamento estratégico, Castro (2005) observa que a natureza da organização precisa ser considerada. Em organizações públicas, há a busca por sustentabilidade institucional, ou seja, por continuada valorização social dos bens e serviços que a organização produz; já em organizações privadas, o principal anseio é pela conquista de posições e vantagens competitivas, que permitam maior lucro às empresas. A maioria dos autores no tema concordam que evolução das abordagens, práticas e técnicas do planejamento está intimamente relacionada com a intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais, bem como da crescente competitividade entre as

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empresas, acirrada pelo crescente processo de globalização e pelo acelerado avanço tecnológico nas diversas áreas produtivas e de serviços. Segundo Tavares (2008), devido às incipientes pressões competitivas que se iniciaram na metade do século XX, as grandes corporações privadas, nos Estados Unidos (General Motor, Ford, Revlon, AT&T, entre outras), adotaram métodos de planejamento focados no controle orçamentário. Surgia, assim, o planejamento financeiro, mais preocupado com a previsão de receitas e gastos. Feito sob essa ótica, o planejamento financeiro era fechado para o ambiente interno da empresa, onde a projeção e expectativas de gastos e receitas eram feitas tendo como base o período anterior. Dessa forma, todas as decisões giravam em torno da realização orçamentária, e seu horizonte temporal, na maioria das vezes, era de um ano. No Brasil, o planejamento financeiro foi mais difundido e usado no setor público, tendo como base legal a Lei Federal nº 4.320/1964, que estabeleceu as bases para a adoção do chamado orçamento-programa para os diferentes setores. Ainda hoje, é grande o número de organizações que utilizam o mesmo; entre elas, as Universidades Federais, que utilizam este modelo para definir gastos, segundo programas de trabalho detalhados por órgão, função, até o nível de projeto ou atividade a ser executada. No início dos anos 1960, nos Estados Unidos, iniciou-se a prática do planejamento em longo prazo, na crença de que “o futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente” (ACKOFF, 1975, p. 15). Para este tipo de planejamento, era necessário estimar o futuro a partir de indicadores atuais e das tendências históricas, sendo isto possível graças à relativa estabilidade no crescimento da economia americana. A dinâmica dos mercados e as mudanças nos diferentes setores da economia revelaram a limitação deste tipo de planejamento, baseado em projeções que não previam modificações tecnológicas significativas, como as ocorridas nos setores da construção civil, energia, embalagens, transporte, indústria automotriz, etc. Portanto, estimar o comportamento futuro do mercado com base em projeções de tendências, no longo prazo, tornou-se cada vez mais limitante, dando passo, na década de 1970, ao planejamento estratégico, com conceitos e ferramentas que tentavam captar as mutações e a nova dinâmica nos mercados. Como assinala Araújo (1996), para lidar com a incerteza ambiental, não é suficiente apenas extrapolar as tendências do passado, é preciso definir missão, objetivos, metas e alternativas estratégicas com a atenção voltada às modificações ambientais. Dessa forma, surge, a partir dos anos 1970, um conjunto de modelos, conceitos e ferramentas para abordar os aspectos de incerteza no ambiente e do significado de estratégia, no contexto do planejamento. Entre as principais ferramentas para análises ambientais, muito

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utilizadas até hoje, destacam-se: a matriz de crescimento e participação no mercado, também denominada de matriz BCG (Boston Consulting Group); a curva de experiência, inspirada na curva de aprendizagem; a matriz de atratividade de negócios e posição no mercado; as unidades estratégicas de negócios (UEN), para a gestão de um produto ou produtos relacionados; e a matriz SWOT. Esta última, creditada a Albert Humphrey, da Universidade de Stanford, permite avaliar, de forma sistemática, as fortalezas (Strengths) e as fraquezas (Weaknesses) internas da empresa, bem como as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) encontradas no ambiente externo. Devido à sua simplicidade, a matriz SWOT é amplamente utilizada para fazer

análise

de

cenários

e

de

ambiente,

sendo

também

usada

como

base

para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Uma das maiores contribuições na análise das estratégias e vantagens competitivas surge nos anos 1980, com a teoria das cinco forças, de Michael Porter (1986). Porter assinala, na sua abordagem, que um dos aspectos essenciais na formulação da estratégia das empresas, em particular da sua dimensão marketing, consiste na relação entre a empresa e o seu contexto ou ambiente competitivo. Ele argumenta que, embora o ambiente seja bastante vasto – abrangendo o mais variado tipo de forças, desde as de natureza econômica, social, tecnológica, até as de natureza política e legal – o aspecto determinante desse contexto é o conjunto das características mais relevantes de cada setor – também chamados de indústrias – nos quais a empresa desenvolve as suas atividades. Dessa forma, a estrutura de um setor influencia e determina o tipo de concorrência, bem como delimita as estratégias potenciais que a empresa pode vir a adotar e implementar. Com base em pesquisas feitas nos Estados Unidos, Porter aponta, então, que a intensidade concorrencial em um setor depende de cinco forças básicas: (i) o número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento; (ii) a possibilidade de entrada de novos concorrentes; (iii) o poder de negociação dos clientes; (iv) o poder de negociação dos fornecedores; (v) o aparecimento de produtos substitutos. É a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças que é determinada a rentabilidade potencial do setor. Segundo Porter, o objetivo estratégico de cada empresa será o de encontrar uma posição, nessa indústria, que permita defender-se das cinco forças referidas ou influenciá-las ao seu favor. O conhecimento desses fatores permite uma melhor utilização dos pontos fortes e a correção dos pontos fracos da empresa, bem como permite identificar as alterações estratégicas mais aconselháveis e as áreas mais atraentes, ou mais arriscadas, resultantes da evolução da indústria. A análise das forças, de Porter, tem

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inspirado o desenvolvimento de estratégias de inúmeras empresas e levado à realização de pesquisas aplicadas em vários setores, no Brasil e no mundo. Esses e outros modelos e ferramentas foram tipificados e discutidos por Mintzberg et al. (2010), na publicação: Safári da Estratégia: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. A obra agrupa e caracteriza as estratégias em dez escolas de pensamento e constitui-se em referência internacional sobre o tema. Embora existam inúmeras variações, na Figura 1 observam-se as categorias genéricas das diferentes etapas do planejamento estratégico. Com certas adaptações, essas etapas inspiram o processo de planejamento estratégico das ações de extensão artística e cultural abordadas no presente trabalho. Como observado na Figura 3, um primeiro passo na formulação da estratégia é estabelecer a missão, a visão e os princípios que vão nortear as ações da organização. Alguns autores se posicionam a favor de iniciar pela análise ambiental, argumentando que as forças ambientais indicarão como a missão e visão da organização deverá ser definida. Entretanto, outros autores observam que iniciar pela definição da missão e visão é fundamental para ter um sentido de direção e, assim, buscar as oportunidades e neutralizar as ameaças do meio ambiente. Sem esse norte, a organização poderia se perder na definição das áreas de atuação, em um ambiente tão amplo. Figura 3. Etapas do Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptada de Tavares (2009, p. 79).

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Observa-se, na Figura 3, que a missão (ou razão de ser) da organização, a visão (ou sonho) perseguida e os princípios – que são os valores ou padrões éticos de comportamento que pautam o agir da organização – conformam a intenção estratégica que dá o norte, ou sentido, à organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. Antes da definição de cursos de ação e dos objetivos estratégicos de longo prazo, é preciso realizar a análise do denominado macroambiente, com a identificação e avaliação das variáveis; estas, geralmente, estão fora do controle da organização, podendo interferir positiva ou negativamente (oportunidades ou ameaças) no seu desempenho. Para a realização dessa análise, existem várias abordagens, que vão desde a análise SWOT até sofisticadas análises de cenários e de modelos econométricos sobre os impactos de diferentes variáveis sobre a empresa. Na sequência, a análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da organização é fundamental para avaliar as forças competitivas, as relações com o público e com as organizações do setor. No âmbito das empresas, geralmente, se utiliza a abordagem das cinco forças de Porter. Já nas organizações sem fins lucrativos, existem diversas análises, que focam nos interesses e influências que os diferentes atores podem exercer no desempenho da organização. Dentre os principais tipos de análise, estão: a análise dos atores envolvidos (stakeholder analysis), a análise responsabilidades e deveres em uma perspectiva de direitos (duty-bearers and right holder analysis) e o mapa de mudanças (outcome analysis), entre os principais. A partir das análises anteriores, o passo seguinte é formular as estratégias, ou seja, estabelecer os cursos ou temas estratégicos de ação considerados mais apropriados ao cumprimento da visão e missão. Em alguns modelos, este passo não é considerado, passando diretamente para a definição de objetivos estratégicos, onde começa o desmembramento das estratégias, de acordo com a responsabilidade de cada área e da organização no cumprimento da sua missão. Na maioria dos modelos, os objetivos estratégicos são desmembrados, em uma relação de causalidade e hierarquização, em objetivos táticos ou funcionais, antes de elaborar os planos e os orçamentos respectivos. Conjuntamente com a implementação, a etapa seguinte do planejamento está dirigida ao monitoramento, avaliação e controle, onde se definem os indicadores de desempenho atrelados aos objetivos e metas operacionais. Além de permitir verificar as brechas entre o previsto e realizado, os indicadores de desempenho devem permitir a adoção de ações corretivas e o estabelecimento de novos cursos de ação, são a base para o Monitoramento, Controle e Avaliação, assunto a ser tratado nos capítulos 3 e 5.

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Com o objetivo de superar os entraves na implementação do planejamento estratégico, nos anos 1990, surge a Gestão Estratégica (GE), que busca reunir, em uma forma mais flexível, o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Na GE, é dada maior ênfase à informação e ao conhecimento, que vão sendo gerados no processo de implementação e que são considerados os recursos críticos na integração entre estratégias e a organização. Nessa direção, surgem as abordagens 7S, ou modelo de McKinsey, e o Balanced Scorecard (BSC). O Modelo 7S tem, por objetivo, demonstrar que a organização não é formada apenas por uma estrutura, mas também por sete elementos divididos em duas áreas: hardware (hard-s) e software (soft-s). Estas, por sua vez, são: Estrutura, Sistemas, Estratégia, Habilidades, Pessoas, Estilo e Objetivos. A ideia central do Modelo dos 7S é que os administradores e líderes devem levar em consideração todos estes fatores em conjunto, para, assim, ter a certeza de que uma estratégia será implementada com êxito. No contexto da metodologia do presente trabalho, o Balance Scorecard (BSC, traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho), concebido por David Norton e Robert Kaplan, em princípios da década de 1990, é particularmente relevante já que permite o alinhamento do planejamento estratégico com os objetivos e ações operacionais da empresa, o que é fundamental para o caso em estudo que conta com diversas unidades operacionais como os Núcleos e Produtores Culturais da COEX. Em outras palavras, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenhos em outras unidades, permitindo um alinhamento com a missão, visão e objetivos estratégicos estabelecidos. Diferentemente de outros modelos que consideram na gestão prioritariamente a perspectiva financeira, outra vantagem do BSC é o reconhecimento de que os objetivos econômicos e financeiros são o resultado de outras atividades criadoras de valor dentro da empresa. Segundo o BSC, a geração do valor depende: (i) do desempenho do mercado junto aos clientes; (ii) da eficiência dos processos internos da empresa; (iii) do desenvolvimento das capacidades do quadro de funcionários e; (v) do aprendizado e inovação perante as mudanças no ambiente competitivo. Portanto, o modelo de gestão do BSC inclui objetivos e indicadores que contemplam essas dimensões. Como observado na Figura 4, a lógica por trás do modelo é que a interação dessas perspectivas trará à empresa os resultados financeiros esperados. Portanto, o BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas (financeira, mercadológica, processos internos e, aprendizado e crescimento), sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além

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disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e projetos. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.

Figura 4. Dimensões do Balance Scorecard (BSC)

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).

Como se observa na Figura 4, a perspectiva financeira inclui objetivos e indicadores e metas sobre os resultados financeiros tais como: rentabilidade, lucratividade, crescimento patrimonial, valor gerado para os acionistas. A perspectiva do cliente inclui aspectos relacionados com o crescimento do mercado, fidelização e grau de satisfação do cliente entre outros. A perspectiva dos processos internos considera as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atraí-los e retê-los nos seus segmentos de atuação, e, ao mesmo tempo, cria valor para os acionistas. Assim, o BSC busca avaliar o nível de qualidade das suas operações – o grau de eficiência produtiva, os serviços de entrega de produtos aos clientes, bem como os serviços pós-venda, que são realizados pela empresa como serviço agregado. Por último, a perspectiva do aprendizado e crescimento (também denominada por alguns autores com de capacidade organizacional) inclui a capacitação dos recursos humanos e os investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e

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desenvolvimento de novos produtos, em sistemas, procedimentos e novas tecnologias da empresa. Segundo os autores do BSC, as empresas que inovam e mantêm o capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e produtividade são as que podem competir e crescer com sustentabilidade. Essa perspectiva é usada para avaliar o nível de criatividade e alinhamento estratégico dos colaboradores, em busca de racionalização de processos, de agregação de valor aos produtos e clientes da empresa. O BSC trabalha com o estabelecimento de metas e indicadores no que concerne a cada perspectiva, capazes de proporcionar, aos gestores, o acompanhamento das ações das empresas e dos resultados obtidos. Por sua vez, essas metas e indicadores de desempenho devem estar atrelados a atividades (e planos de ação) que agreguem valor aos clientes, aos acionistas e ao desenvolvimento interno da organização. Portanto, cada perspectiva do BSC deve ter o seu próprio conjunto de metas e indicadores de desempenho, de acordo com as características e necessidades de cada empresa. No Brasil são várias as empresas que utilizam com o BSC na sua gestão, onde se destacam a Petrobras, Grupo Gerdau, Suzano Papel e Celulose, Suzano Petroquímica, Copesul, Petroflex, Oxiteno, Duke Energy Brasil, Parceiros Voluntários (ONG), Prefeitura de Porto Alegre, Governo do Rio Grande do Sul, Tribunal Regional do Trabalho, Fundação AVINA. O BSC tem sido largamente aplicado em organizações – públicas e privadas – com e sem fins lucrativos nos EUA e no Canadá (CHAN, 2009), Grã-Bretanha (WISNIEWKI, 2004), Nova Zelândia (GREATBANKS; TAPP, 2008) e Noruega (ASKIM, 2004), entre outros países. No setor público, a utilização do BSC exige algumas adaptações, pois no lugar de compensações financeiras num ambiente de competição, a finalidade do governo é suprir necessidades da sociedade por meio da prestação de serviços públicos. Por essa razão, Niven (2005) acredita que é necessário priorizar a influência da missão organizacional em relação à perspectiva financeira. Portanto, este autor enfatiza que definir claramente a missão é um fator crítico de sucesso no setor público, sendo que as medidas financeiras aparecem mais como facilitadoras ou limitadoras do desempenho organizacional (NIVEN, 2005). Para este autor, a aplicação do BSC no setor público pode apresentar alguns desafios que não costumam aparecer na iniciativa privada, tais como: dificuldade em medir certas atividades e serviços que possuem caráter essencialmente social, difíceis de mensurar; medo ou percepção dos funcionários de que os resultados sejam utilizados para punir; cultura de que as mudanças não são urgentes tampouco necessárias; vinculação da remuneração ao

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desempenho organizacional. Apesar das dificuldades, agrega este autor, a implementação do BSC no setor público é viável e pode gerar “resultados inigualáveis” (NIVEN, 2005, p. 352, citado por LAZZARINI, 2013).

2.2

O

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

NAS

ORGANIZAÇÕES

SEM

FINS

LUCRATIVOS No planejamento estratégico das organizações públicas, as abordagens, modelos e conceitos são variados e obedecem a diferentes correntes e paradigmas político-ideológicos que, historicamente, estão atrelados à discussão, ainda hoje vigente, da relação entre o maior ou menor grau de intervenção do estado diante do papel do mercado. No contexto dos objetivos perseguidos, o maior interesse do trabalho se concentra nas abordagens e nos modelos metodológicos mais relevantes para o planejamento e gestão pública de programas e projetos que possam ser aplicados às ações de extensão artísticas e culturais. Nessa perspectiva, pode-se assinalar que, tanto no âmbito internacional como no Brasil, as metodologias mais difundidas de planejamento, no setor público e nas organizações sem fins lucrativos, são o marco lógico de análise (MLA), desenvolvido pela Agência de Cooperação Internacional dos Estados Unidos (USAID), e o método ZOOP, de planejamento por objetivos, da Agência Alemã de Cooperação (GTZ). Agrega-se, a essas metodologias, as diversas variações do MLA, com destaque para a Gestão Baseada em Resultados (Results-Based Management – RBM), proposta pela Agência Canadense de Cooperação (Cida – Canadian International Development Agency), bem como as evoluções promovidas pelo Banco Mundial e Banco Interamericano (BID). Igualmente, possuem suas próprias adaptações, os programas de cooperação para o desenvolvimento, patrocinados pelas agências do sistema das Nações Unidas (PNUD, CEPAL, UNICEF, UNFPA, OIT, UNDG) e, por várias outras agências de cooperação técnica bilateral (Espanha, Reino Unido, Japão, Noruega, Canadá, entre outras). O modelo básico do MLA é uma matriz 4x4, com 16 células, que possui uma lógica vertical e outra horizontal. Como se observa no quadro 1, na sua hierarquia vertical, o MLA tem – como base – hipóteses de causalidade entre os diferentes níveis. Dessa forma, uma vez estabelecidos os objetivos finais do projeto ou programa, a primeira etapa no seu desenvolvimento será implementação dos meios ou recursos (financeiros, tecnológicos, humanos, logísticos). Diante disso, é possível iniciar a implementação das tarefas, atividades ou processos, que representam a combinação desses recursos para a realização de cursos,

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treinamentos, palestras e visitas técnicas, além de atendimentos nas áreas da saúde e nutrição, assistência jurídica, estágios, etc. Com a implementação das atividades, espera-se ser possível obter uma série de produtos ou bens e serviços, tangíveis e intangíveis, ligados aos públicos-alvo do projeto ou programa. É suposto que os produtos devem ser indutores de mudanças e benefícios no comportamento, nas práticas, no status ou nas condições das pessoas e/ou instituições. A lógica vertical é chamada de cadeia de resultado ou de valor, que vincula os recursos com os processos e os resultados obtidos. Já na sua lógica horizontal, o modelo vincula os níveis de resultados com a definição de indicadores, tanto quantitativos como qualitativos, para verificar o grau de avanço. E, na sequência, são vinculados os meios de verificação, que representam as fontes e os métodos necessários para conformar os indicadores. Quadro 1. Modelo Básico do Marco Lógico CADEIA DE RESULTADOS

INDICADORES

MEIOS DE VERIFICAÇÃO

Objetivo maior O objetivo de longo prazo (ou missão) ao qual o projeto contribui. Vinculado à política ou programa setorial

Medidas que indicam o grau de alcance do objetivo em longo prazo

Fontes de informação e métodos usados para coletar os dados (incluindo quem, quando e com que frequência)

Propósito Objetivo estratégico ou mudança esperada, diretamente vinculada ao projeto e aos beneficiários

Medidas que ajudam a responder se o propósito tem sido alcançado (quantidade, qualidade e tempo)

Fontes de informação e métodos usados para coletar os dados (incluindo quem, quando e com que frequência)

Fatores fora do controle da gerência do projeto, que podem afetar o alcance do propósito e seu vínculo com o objetivo maior ou seu impacto

Produtos Bens e serviços tangíveis e intangíveis que o projeto entrega, a partir das atividades e recursos

Medidas que ajudam a responder se os bens e serviços têm sido entregues, em termos de quantidade, qualidade e tempo

Fontes de informação e métodos usados para coletar os dados (incluindo quem, quando e com que frequência)

Fatores fora do controle da gerência do projeto, que podem afetar o vínculo entre os produtos e o propósito

Resumo orçamento/custos

Fatores fora do controle da gerência do projeto, que podem afetar o vínculo entre as atividades e o produto

Atividades e Recursos As ações e recursos que precisam ser implementados para entregar os bens e serviços (produtos) Fonte: Elaboração própria.

Resumo dos recursos

PRESSUPOSTOS

do

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Na última coluna, o MLA permite realizar uma análise de risco, onde se verifica e avalia a probabilidade de existirem as condições para alcançar os resultados esperados, em cada nível hierárquico. A análise de risco permite estabelecer estratégias para abordar os riscos identificados. Alguns fatores do ambiente podem estar fora do controle do projeto, mas outros podem ser gerenciados com pequenos ajustes na abordagem do projeto. Os riscos associados com a implementação das atividades e alcance dos produtos são, geralmente, mais baixos, aumentando na medida em que se avança na cadeia de resultados. A evolução do Marco Lógico pode ser dividida em três fases, ou gerações. A primeira fase está relacionada à etapa inicial de implementação do método, na agência de cooperação americana (USAID), e caracteriza-se pelo uso exclusivo da matriz de planejamento. A segunda (1980-1990) está relacionada com a criação do planejamento por objetivos (ZOPP), na agência alemã de cooperação técnica (GTZ) – que transfere a ênfase para o processo de elaboração da Matriz de Planejamento do Projeto (MPP) – com a participação dos atores envolvidos; tal processo é estruturado em subetapas e subfases, a saber: a análise dos atores; a análise do problema e suas causas; a análise dos objetivos; a análise das alternativas; e, por fim, definição da matriz de planejamento. A terceira geração (anos 1990) caracteriza-se por integrar a gestão do ciclo de projetos com mecanismos de monitoramento e avaliação (GIACOMONI; PAGNUSSAT, 2006). A evolução do MLA encontra-se resumida no quadro 2, com as incorporações do método ZOOP – da GTZ – e as variações mais recentes. Nos últimos 20 anos, o modelo básico do MLA e do ZOOP tem sido adaptado e ampliado, para se transformar no modelo de Gestão para Resultados (GPR), saindo da ótica restrita dos projetos para apoiar a gestão pública, no âmbito setorial e das políticas públicas, tanto nos países desenvolvidos como na América Latina, incluindo o Brasil. Segundo o BID (2010), as principais razões para o avanço da gestão por resultados na gestão pública (GPR) são a crescente pressão da população pela entrega de serviços de qualidade e a conscientização de que os direitos garantidos, constitucionalmente, devem ser respeitados e garantidos. A GPR tem como principal função facilitar que as organizações públicas tenham uma direção mais efetiva e integrada do seu processo de criação de valor público (resultados), com a finalidade de aperfeiçoá-los, assegurando a máxima eficácia e eficiência no seu desempenho, na consecução dos objetivos de governo e na melhoria contínua das instituições (BID; CLAD, 2007).

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Quadro 2 Etapas na Gestão por Resultados ETAPAS Análise da situação ou do contexto, onde se analisam os problemas/carências e suas causas e as capacidades dos atores participantes (stakeholders) Definição da hierarquia de objetivos, metas e estratégias (atividades) Alocar os recursos disponíveis para atividades que contribuam às mudanças ou resultados esperados Monitorar e avaliar se os recursos alocados estão sendo bem implementados e produzindo as mudanças/resultados esperados Informar ao público sobre os recursos implementados e os resultados conseguidos (rendição de contas e transparência) Dar retorno à tomada de decisões, com informação relevante e oportuna, identificando as lições aprendidas e as boas e más práticas. Fonte: Elaboração própria.

Segundo o BID, na sua evolução, a GPR contempla as características específicas do setor público, como os procedimentos do regime democrático para a tomada de decisões, a prestação de contas e o interesse público, como centro de atenção da gestão. No centro do conceito da GPR, encontra-se o termo valor público, que se refere às mudanças sociais – observáveis e passíveis de mensuração – que o Estado realiza como resposta às necessidades ou demandas sociais, estabelecidas através de um processo de legitimação democrática e, portanto, com sentido de cidadania. Essas mudanças constituem os resultados que o setor público busca alcançar. Dessa forma, o objetivo final da GPR é possibilitar que as organizações públicas consigam, através da gestão do processo de criação de valor público, os resultados estabelecidos nos objetivos dos programas de governo. A noção de resultado, na GPR, está associada à mudança social produzida pela ação do estado e não somente pelas atividades ou produtos que contribuem a essa mudança, amiúde considerados como parâmetros para avaliar a ação pública. Por exemplo, o resultado da gestão de um ministério de educação não será medida somente pela quantidade de escolas construídas, pelo número de docentes capacitados ou, até mesmo, pelo número de crianças que passaram de ano, mas pela aprendizagem que, efetivamente, tenham conseguido e, no mais longo prazo, pela qualidade dos empregos que consigam, graças à educação recebida. Nesse contexto, o BID (ibid. p. 7) define a GPR como: “uma estratégia de gestão que orienta a ação dos atores públicos para gerar o maior valor público possível, através do uso de instrumentos de gestão que, em forma coletiva, coordenada e complementar, devem implementar as instituições públicas para gerar as mudanças sociais com equidade e em forma sustentável para o benefício da população de um país” (tradução nossa). Na Figura 5, observam-se os principais elementos da GP, onde os recursos (insumos) são implementados

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por meio de atividades (processos) que, por sua vez, levam a produção de bens e serviços que trazem ou representam algum valor ou mudança para os beneficiarios. Figura 5. Esquema Simplificado da Cadeia de Valor na GPR

Eficiência Efetividade

Insumo

Atividade

Execução

Produto

Efeito

Impacto

Resultados

Fonte: Banco Mundial e OECD (2005) em BID (2010, p. 9), tradução nossa.

2.3 O PLANEJAMENTO NAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO SUPERIOR A universidade pública brasileira tem sido questionada sobre seus objetivos, sua estrutura e sua gestão, assim como sobre a eficiência no uso dos recursos públicos provenientes da sociedade, na efetividade no alcance de resultados e na qualidade dos seus serviços (ESTRADA, 2000). Embora exista consenso de que, para enfrentar os desafios das mudanças rápidas, a competição e os recursos escassos, é imprescindível a prática de um planejamento estratégico que contemple as especificidades organizacionais das Universidades, a sua prática apresenta uma série de limitações. As universidades públicas possuem características que as diferenciam das demais instituições públicas e das empresas, o que também afeta o processo de planejamento e gestão. Como Santos et al. (2005) assinalam, a universidade é uma instituição complexa, possuindo uma variedade de públicos, com os quais se relaciona e que possui uma multiplicidade de objetivos e diversidade de serviços que, a estes, oferece. A base dos recursos humanos que possui é variada, assim como o são as tecnologias, espaços e infraestrutura. Somam-se a estas características outros elementos peculiares do setor público, entre eles, a profusão de normas, emanadas dos poderes centrais, as pressões políticas, a escassez de recursos e a lentidão do processo decisório burocrático. No Quadro 3, Araújo (2001) apresenta uma tipologia utilizando diversos critérios para ilustrar as diferenças entre a empresa privada, as instituições públicas e as universidades públicas.

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Quadro 3. Diferenças em Gestão e Governança entre Empresa e Instituições Públicas INSTITUIÇÃO FATOR EMPRESA PRIVADA

INSTITUIÇÃO PÚBLICA

UNIVERSIDADE PÚBLICA

Objetivos institucionais

Manter-se lucrativa

Diversos

Diversos

Governo

Acionistas e executivos profissionais

Poder executivo, federal ou estadual, compartilhado com o poder legislativo

Poder executivo, federal ou estadual, reitoria e colegiados.

Grau de autonomia administrativa

Baixa dependência da autoridade pública

Total dependência da autoridade pública

Estrutura de autoridade

Fortemente definida (centralizada)

Definida (centralizada)

Estrutura organizacional

Do tipo burocrático, multidivisionais, com estruturas superordenadas e subordinadas. Pirâmide de base estreita

Do tipo burocrático, multidivisionais, com estruturas superordenadas e subordinadas. Pirâmide de base estreita

Orientação para o lucro. Responsabilidades claramente definidas. Valorização da lealdade hierárquica, da habilidade para administrar (administração profissional) e voltada para a competitividade

Orientação política e social. Responsabilidades claramente definidas. Valorização da lealdade hierárquica e política. Valorização da habilidade política e para administração (administração profissional). Valorização da competência técnica, subordinada à competência política, na escolha das chefias

Gerência

Gestão do tipo direcionador. Sistemas de seleção. Desenvolvimento e motivação de pessoal bem estruturado. Mecanismos de controles fortemente estruturados. Maior conhecimento das técnicas de gestão. Mecanismos de recompensa e punição às chefias. Sistema de obtenção de recursos autônomo e competitivo. Gestão do patrimônio austera e visando lucro. Sistemas de informação estruturados. Gestão de conflitos, por administradores

Gestão do tipo direcionador. Sistemas de seleção. Desenvolvimento e motivação de pessoais fracamente estruturados. Mecanismos limitados de controle. Conhecimento limitado das técnicas de gestão. Mecanismos de recompensa e punição às chefias, limitados por fatores políticos. Sistema de obtenção de recursos dependente (do poder público). Gestão do patrimônio frouxa e visando serviço. Sistemas de informação com predomínio dos canais formais. Gestão frouxa de conflitos, por administrador

Medida de desempenho

Taxa de retorno sobre capital. Lucro sobre vendas. Lucro por ação. Parcela de mercado

Determinação mais ou menos complexa, conforme o serviço ou produto gerado

Cultura organizacional

Fonte: Araújo (2007).

Dependência administrativofinanceira da autoridade pública Fragmentada (descentralizada). Dualidade entre a autoridade burocrática e a do especialista Do tipo burocrático, conjugada a uma estrutura do tipo especialista. Pirâmide achatada na base Orientação diversificada. Responsabilidade compartilhada em diversos níveis. Valorização da liberdade individual e da habilidade para gerar e transmitir conhecimento (administração amadorística). Valorização da competência de especialistas e política, na escolha das chefias. Valorização da competitividade apenas entre especialistas Gestão do tipo facilitador. Sistemas de pessoais frouxamente estruturados. Mecanismos fracos de controle. Conhecimento limitado das técnicas de gestão. Ausência de mecanismos de recompensa e punição às chefias. Sistema de obtenção de recursos dependente (do poder público). Gestão do patrimônio frouxa e visando serviço. Sistemas de informação com predomínio dos canais informais. Gestão frouxa de conflitos, por colegiados e administradores. Gerência de "consumidor/produto" (estudantes) De difícil determinação

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Nesta tipologia, vale destacar algumas características que afetam o planejamento e a gestão nas Universidades. A primeira refere-se à estrutura descentralizada e horizontalizada no processo de tomada de decisões. Esta estrutura organizacional – conformada pela reitoria, pró-reitorias, campi, unidades administrativas, centros, coordenações e departamentos – faz com que a gestão e as decisões sejam tomadas de forma diversa e com ritmos próprios, considerando problemas e circunstâncias específicas. Outro aspecto relevante é a estrutura de autoridade. Enquanto na empresa privada a autoridade é fortemente definida, na Universidade existe uma dualidade entre a autoridade burocrática e a do especialista. Os professores e pesquisadores tendem a rejeitar ordens superiores e, dadas as próprias características das funções que realizam (ensino, pesquisa e extensão), exigem uma maior autonomia. Portanto, a cultura organizacional da Universidade Pública valoriza a liberdade individual e a habilidade para gerar e transmitir conhecimentos. Na ausência de gestores profissionais, são os próprios especialistas que ocupam os cargos de chefia, nos diferentes níveis hierárquicos. Além de possuírem conhecimento limitado das técnicas de gestão, os diretivos eleitos assumem compromissos políticos com seus pares, o que limita as cobranças e a implementação de critérios e formas de avaliação de desempenho com base no mérito. No estudo realizado em universidades federais, Baile (1998) identificou, como principais dificuldades: a ambiguidade e conflitos de objetivos; as restrições financeiras, legais, contratuais e de práticas organizacionais; a falta de alinhamento organizacional; a ausência de medidas significativas de resultados; e uma cultura organizacional avessa a mudanças/riscos. Outros estudos, realizados por Cunha (1995), Estrada (2000) e IPEA (2005), nas universidades públicas brasileiras, identificaram como obstáculos ao planejamento estratégico: a ambiguidade na estrutura de poder; a interferência de questões políticas;a ausência de um modelo de gestão adequado; e a necessidade de respaldo da comunidade universitária. Outra dificuldade apontada pelo IPEA (2005), associada à prática do planejamento estratégico no setor público, especificamente nas universidades públicas, é a descontinuidade das ações de uma gestão para a outra, implicando comprometimento de recursos e investimentos aplicados. Como assinala o mesmo, a falta de continuidade do processo, pode ocasionar a perda de conhecimento, a replicação futura de erros e acertos, a falta de consolidação das ações, bem como a não obtenção dos resultados esperados.

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Assim sendo, a descentralização das decisões, a autonomia das diversas unidades, a ambiguidade e diversidade dos objetivos, a autoridade ambígua e dispersa, o amadorismo na gestão, e a reduzida coordenação, tanto horizontal como vertical, traz dificuldades para a implementação de processos de planejamento estratégico participativos, como também para adoção de critérios e formas de avaliação que tenham com base o desempenho e o mérito. Na maioria das Universidades Federais, esses fatores têm, igualmente, dificultado a institucionalização de processos de planejamento estratégico, com fim de nortear as ações e definir o posicionamento da instituição frente às mudanças no ambiente e nas necessidades do mercado e da sociedade. Ante essa situação, bem como por exigência da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (9.394/1996 – LDB) e da Lei 10.172, de 09/janeiro de 2001 que estabelece as bases do Plano Nacional de Educação – PNE, o MEC instituiu o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), determinando que toda Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) deve elaborar e aprovar, em suas instâncias superiores, o planejamento de sua gestão. O PDI tenta inserir as instituições dentro de um escopo direcionado a atender aos pressupostos regulatórios e de avaliação, ao mesmo tempo, que se torna o documento estratégico da instituição onde se definem os objetivos e estratégias institucionais e educacionais da instituição. Abrangendo um período de cinco anos, o PDI deve contemplar o cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano da IFES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá, ainda, apresentar um quadro-resumo, contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI). Posteriormente, em 2004, o MEC estabelece o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), criado, pela Lei n° 10.861, de 14 de abril de 2004, com os objetivos de contribuir para: (i) promover a melhoria da qualidade da educação no ensino superior; (ii) orientar na expansão da oferta de cursos e serviços; (iii) aumentar, de forma, permanente a eficácia institucional e a efetividade acadêmica e social e, especialmente, do aprofundamento de seus compromissos e responsabilidades sociais. Almeja-se, assim, que as informações obtidas com o SINAES sejam utilizadas, também, pelas próprias IFES e órgãos governamentais, para orientar políticas públicas e informar aos estudantes, pais de alunos, instituições acadêmicas e públicas, em geral, sobre a qualidade da oferta.

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Para a efetivação do SINAES, no âmbito das Universidades, foram criadas as Comissões Próprias de Avaliação (CPAs), que têm como objetivo coordenar e conduzir os processos de avaliação institucional, estabelecidos no âmbito do SINAES. As CPAs, em geral, possuem atribuições normativas e deliberativas e de assessoramento ao Reitor, definidas no regimento da Universidade, de forma a assegurar a implantação, a operacionalização e acompanhamento do Programa de Avaliação Institucional, tendo, como referencial, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). A responsabilidade, pela coordenação e elaboração do PDI, cabe às Pró-Reitorias de Planejamento e de Gestão, seguindo as diretrizes estabelecidas pelo MEC quanto ao formato e conteúdo. Em busca de atender as exigências legais, algumas universidades brasileiras têm adotado modelos de planejamento estratégico como ponto de partida para a reestruturação da sua gestão e preparação dos PDIs. No entanto, esse processo é ainda incipiente, uma vez que, na maioria das universidades públicas, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), é visto apenas como uma obrigação legal (ESTRADA, 2000; DELGADO FILHO, 2004). Embora haja variações entre as universidades públicas, é também escasso o diálogo e retroalimentação entre as instâncias encarregadas do planejamento e gestão e a Comissão Própria de Avaliação. Isto faz com que os resultados e insumos das autoavaliações realizadas, pelas CPAs, não sejam aproveitadas no processo de planejamento. Em outros casos, os PDIs são elaborados por um pequeno grupo de profissionais ligados à administração central, sem discussão e consulta com as unidades acadêmicas. Ou seja, o PDI é visto como um documento e não como um instrumento indutor de um processo de consulta e análise participativo. Em várias universidades existem alguns processos isolados de planejamento para algumas ações da gestão, principalmente referentes a obras e distribuição do orçamento de outros custeios e capital, mas com escasso envolvimento dos diferentes atores e unidades gestoras. Na análise do processo de planejamento estratégico da Universidade Federal de Alagoas (UFAL), Santos et al. (2009) assinalam que o processo de planejamento necessita de uma renovação contínua e que muitas dificuldades precisam ser superadas até chegar à maturidade de planejar (e gerenciar), passando por processos de aprendizagem, mudanças e desenvolvimento organizacional. Esses autores também observam que não basta apenas construir bons modelos de planejamento, segundo o contexto da Universidade, mas que este modelo precisa se tornar uma prática gerencial, alinhada às outras áreas da instituição. Consequentemente, o modelo não deve ser estático, mas modificado e aperfeiçoado, na

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experiência prática, visando sempre o alcance de resultados coerentes com os objetivos da Universidade. Na análise do modelo de planejamento estratégico da Universidade Federal de Brasília (UNB), realizado por Falqueto (2012), ficou constatado que a falta de participação nas fases iniciais, de discussão e elaboração do planejamento tem acarretado prejuízos à sua implantação, com a falta de envolvimento, também, na fase de execução do plano e o sentimento de que o planejamento, na UnB, está sendo imposto aos setores. Outros aspectos relevantes, apontados por esta autora, dizem respeito ao desconhecimento dos gestores sobre as ações do planejamento; à falha integração entre o orçamento e o planejamento, de forma que as estratégias possam ser efetivamente desenvolvidas e os objetivos e metas possam ser atingidos; à ausência de pessoal qualificado para lidar com as atividades de planejamento, sobretudo no nível operacional das unidades; à necessidade de reforçar o processo e as vantagens do planejamento nos conselhos superiores e nas várias instâncias colegiadas; ao aumento da participação dos professores, já que os docentes pouco influenciam na implantação do plano estratégico e pouco participam deste processo na Universidade; por fim, à necessidade de avaliar e acompanhar as atividades de planejamento, para verificar o alcance de objetivos e metas, bem como manter as unidades motivadas e comprometidas com o planejamento. Meyer (2005), num estudo que abrangeu 12 universidades brasileiras (6 públicas e 6 privadas), também aponta que um dos pontos críticos do planejamento é a fase de implementação e a inexistência de indicadores para mensuração dos resultados, assim como uma fraca integração entre planejamento e orçamento. Segundo o autor, este fato deriva da dimensão simbólica, na qual o planejamento é mais importante como símbolo na universidade que como guia racional do comportamento organizacional, com a finalidade de gerar resultados relevantes. No entanto, as dificuldades apontadas e o fato de que algumas Universidades consideram a implantação do planejamento ineficaz, ou não realizada, não significa a inviabilidade da adoção do planejamento estratégico. Contrariamente, indicam a necessidade de repensar a metodologia do planejamento aplicada, de modo a criar condições objetivas para melhorar a eficácia do instrumento. Acredita-se que, por meio de um processo de planejamento estratégico institucional integrado, é possível desenvolver um modelo de gestão participativa, que visualize o mercado e o setor educacional brasileiro de forma prospectiva, antecipando-se aos possíveis problemas, compreendendo e aproveitando tendências futuras.

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Alguns trabalhos sobre o tema (ESTRADA, 2000; FORPLAD, 1995; VIANNA, 2004) assinalam que uma forma participativa de desenvolvimento do processo de planejamento estratégico na universidade pública, por meio de consultas à comunidade acadêmica, considerando os fluxos de informações de baixo para cima, e vice-versa, nos diversos níveis hierárquicos, pode ser uma alternativa para facilitar o processo de implementação do planejamento. Acrescentam esses autores que outros fatores facilitadores são: criação de comitês para acompanhamento dos planos, na prática, e de seus resultados; motivação das pessoas para agir, coletivamente, em busca dos objetivos; e utilização de formas adequadas de sistemas de comunicação, internos e externos, para informar sobre os resultados das ações planejadas.

2.4 PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO Um dos entraves no processo de planejamento é a ausência de mecanismos e formas de acompanhamento e avaliação do plano institucional na Universidade. Em geral, as unidades acadêmicas (centros e departamentos) não se reconhecem nas metas definidas pela cúpula estratégica da organização, e outras elaboram o seu próprio planejamento, desvinculado das diretrizes institucionais. Ou seja, o estabelecimento de metas no ensino, pesquisa e extensão do PDI não são discutidos em forma participativa, nem apropriados pelos gestores das unidades. Semelhantemente, não há um retorno sistemático e oportuno, à comunidade acadêmica, na execução das ações e dos resultados do PDI. Quando existe, este retorno é feito através de relatórios anuais de gestão, contendo informações agregadas, que não são do interesse dos gestores das Unidades Acadêmicas, tampouco o são do corpo docente e discente. Geralmente, esses relatórios são elaborados pela equipe de planejamento e gestão, ou por um grupo, designado pela reitoria, sem consulta ou discussão com os gestores e comunidade acadêmica. Nesse contexto, a extensão universitária é a parte mais débil do planejamento institucional nas universidades públicas. Contrariamente ao ensino e pesquisa, a extensão não possui um sistema de informação, com indicadores, que permita estabelecer padrões de comparação e metas, para efeitos de monitoramento e avaliação. Os objetivos dos projetos de extensão são, comumente, ambíguos e mal formulados, com ausência de metas e indicadores para sua medição e qualificação. Talvez esta seja uma das principais limitações que os programas e projetos de Extensão apresentam. O atual sistema de informação e gestão de projetos, o SIGProj, que substituiu o SIEX, utilizado pelo

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MEC para o cadastramento das ações de extensão nas universidades públicas, não permite o controle de qualidade dos objetivos, nem a vinculação de objetivos, com metas e indicadores, o que é fundamental para o planejamento e posterior monitoramento e avaliação. Portanto, na prática, a contribuição dos programas e projetos de extensão universitária na transformação da sociedade fica na retórica e raramente é avaliada. Esse fato, além de limitar seriamente a identificação das estratégias que estão sendo bem-sucedidas, ou que estão respondendo, de forma efetiva, às demandas e necessidades do público interno e externo da Universidade, impede a geração e disseminação de conhecimentos e de boas práticas, assim como o desenvolvimento de políticas de Extensão universitárias mais efetivas e eficientes (BUVINICH, 2013). No entanto, deve-se assinalar que o FORPROEX – Fórum de Pró-reitores da Extensão – tem feito esforços relevantes para impulsionar a avaliação da extensão. Na Avaliação Nacional da Extensão Universitária, documento publicado, em 2001, pelo FORPROEX, apresentam-se diretrizes para subsidiar a avaliação da extensão com alguns “aspectos norteadores do plano pedagógico institucional, principalmente, os relacionados à política, à infraestrutura e à relação universidade e sociedade”, quais sejam: Política de gestão, Infraestrutura, Relação Universidade-Sociedade, Plano Acadêmico e Produção Acadêmica. Porém, sobre os aspectos metodológicos, tal documento apresenta tão somente diretrizes gerais, indicando “que a realização de um processo de avaliação seja institucional, democrática e geradora de mudanças, ademais, seja uma avaliação tecnicamente competente e politicamente legítima”. Outro destaque está na hierarquização dos níveis de complexidade da avaliação da extensão: avaliação diagnóstica, avaliação de desempenho político-institucional, avaliação de programas/projetos e avaliação de impacto. Por fim, o documento apresenta categorias e indicadores, qualitativos e quantitativos, para avaliação nas cinco dimensões de investigação (política de gestão, infraestrutura, relação universidade-sociedade, plano acadêmico e produção acadêmica). No tocante à avaliação de impacto, o documento do FORPROEX, de 2001, sinaliza algumas categorias de análises e referenciais norteadores, quais sejam: a) Relevância social, econômica e política dos problemas abordados nas atividades de extensão; b) Quais e quantos são os segmentos sociais envolvidos nas atividades de extensão; c) Grau de interação com órgãos públicos e privados e segmentos organizados da sociedade civil; d) Objetivos e resultados alcançados e repercussão das atividades de extensão; e) Apropriação, utilização e reprodução do conhecimento, envolvido na atividade de extensão, pelos parceiros; f) Efeito

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nas atividades acadêmicas da interação social, resultante da atividade de extensão; g) Níveis de transformação dos indicadores sociais resultantes da atividade de extensão. Embora existam variações importantes entre as Universidades, pode-se concluir que tanto no planejamento como na avaliação as ações de extensão apresentam as maiores limitações. Também pode-se assinalar que a necessidade de planejar e avaliar a extensão universitária tem estado sempre presente no discurso, alguns defendendo a avaliação produtivista das universidades e dentro dela a visão da extensão como fonte de financiamento, ou venda de serviços e, outros considerando a avaliação da função social da universidade e da indissociabilidade entre os fazeres acadêmicos (SERRANO, 2013). Porém, a falta de diretrizes e de guias metodológicos do Governo Federal, além da não inclusão de indicadores de extensão na matriz orçamentária, são sem dúvida fatores que têm influenciado negativamente no avanço de uma gestão mais estratégica das ações de extensão.

2.5 ASPECTOS RELEVANTES DO CAPÍTULO (i)

É consenso que na formulação da estratégia – tanto nas empresas do setor

privado que buscam vantagens competitivas e econômicas, como nas empresas públicas sem fins lucrativos – é fundamental estabelecer um norte ou sentido de direção que está representado pela missão, a visão e os princípios ou valores éticos da organização; (ii)

As universidades públicas possuem características que as diferenciam tanto das

demais instituições públicas, como das empresas privadas o que afeta o processo de planejamento e gestão. Pela multiplicidade de objetivos, de interesses de diversos grupos, a autonomia dos pesquisadores e docentes, a horizontalidade do sistema hierárquico, as pressões políticas, a escassez de recursos e a lentidão do processo decisório burocrático, é particularmente difícil instituir processos de planejamento participativo, com objetivos estratégicos e metas descentralizadas e com mecanismos que permitam a aferição e avaliação; (iii)

Entre as funções da Universidade Pública, e apesar da criação e implementação

do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), em 2004, a extensão universitária continua sem ter um modelo avaliativo com critérios e indicadores que possam orientar e permitir às Universidades, avaliar e divulgar em forma transparente as ações e resultados da extensão universitária; (iv)

No Brasil e no âmbito internacional tem havido um avanço significativo no

planejamento monitoramento e avaliação no setor público e nas organizações sem fins lucrativos. Entre as abordagens mais usadas destacam-se a matriz SWOT, os modelos lógicos de análise (MLA ou cadeia de valor), o Balanced Scorecard (BSC) de Norton e Kaplan e, as

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diversas variações do MLA dos programas de cooperação para o desenvolvimento, patrocinados pelas agências do sistema das Nações Unidas (PNUD, CEPAL, UNICEF, UNFPA, OIT, UNDG) e por várias outras agências de cooperação técnica bilateral (Espanha, Reino Unido, Japão, Noruega, Canadá, entre outras).

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3 AVALIAÇÃO DA EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL

Inicialmente, discute-se o conceito de arte e cultura que, na literatura, apresenta diversas interpretações. Na sequência, revisam-se os conceitos e funções do monitoramento e avaliação, indicando-se as suas complementariedades e diferenças. Na terceira parte do capítulo, descrevem-se os modelos mais relevantes utilizados no monitoramento e avaliação (M&A) das ações de extensão artístico e culturais. O capítulo encerra com uma tipologia de indicadores de processos e resultados para as ações de extensão artístico e cultural, que são a base para o desenvolvimento do modelo de M&A para a COEX e núcleos.

3.1 O CONCEITO DE ARTE E CULTURA Em geral, nos planos institucionais das Universidades públicas e da UFPB, em particular, não existem objetivos, metas, tampouco estratégias específicas para as ações de extensão artísticas e culturais. No âmbito da UFPB, sequer são elaborados planos estratégicos setoriais, ou quaisquer práticas sistemáticas de monitoramento e avaliação da extensão artístico-cultural. Geralmente, quando solicitados, os relatórios produzidos pelos Núcleos e produtores culturais da COEX não seguem um marco conceitual classificatório e carecem de objetivos claros e metas para orientar os avanços. Enfim, são preenchidos para satisfazer as necessidades conjunturais. Dessa forma, não é possível verificar o que está acontecendo com essas ações: se estão alcançando os seus objetivos, ou mudanças (positivas e negativas), e se as estratégias que estão sendo usadas são as mais efetivas e eficientes. Portanto, a tomada de decisões sobre o que deve ser feito, para reforçar os acertos e reduzir ou mudar o que não está funcionando, fica severamente limitada. Por essa razão, inúmeros projetos e programas de extensão, com vários anos de funcionamento, continuam sendo implementados e apoiados, sem saber se eles estão sendo efetivos ou não. Além da menor importância relativa da extensão, quando comparada com o ensino e a pesquisa, uma das razões da ausência do planejamento e avaliação dessas ações nas universidades públicas é, sem dúvida, a dificuldade em mensurar e expressar, quantitativamente, o valor intrínseco da cultura e das artes, bem como em mostrar o benefício que estas ações trazem para os diferentes grupos e comunidades, no que diz respeito ao desenvolvimento pessoal, melhoria da autoestima, inclusão social, entre uma série de outros efeitos positivos apontados na literatura.

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As dificuldades apontadas passam, necessariamente, pela necessidade de desenvolver e compartilhar um maior conhecimento sobre modelos, indicadores e estatísticas que sirvam como ferramentas para o diálogo político, a formulação de políticas públicas de desenvolvimento cultural e o planejamento e avaliação da arte e cultura. Nessa perspectiva, um dos aspectos a serem abordados na construção do modelo para o monitoramento e avaliação das ações de extensão promovidas pela COEX começa pelo esclarecimento dos significados dos termos “arte” e “cultura”, os quais são utilizados, muitas vezes, de forma indistinta, em diferentes âmbitos e para diversos propósitos, o que leva a certa confusão quando se pretende planejar e avaliar essas ações. No contexto da extensão artístico e cultural da universidade, prefere-se pensar a cultura como definida pela UNESCO (1982, p. 01), que a considera “[...] como o conjunto de características distintivas, espirituais e materiais, intelectuais e afetivas que caracterizam uma sociedade ou um grupo social e que inclui, além das artes e letras, os modos de vida, os direitos fundamentais do ser humano, as tradições e as crenças”. Segundo Gruman (2008), este conceito de cultura contém, nele mesmo, o universal e o particular; a ideia universal dos direitos fundamentais do homem e, os traços particulares, as crenças e os modos de vida, que permitem aos membros de um grupo sentir uma ligação especial e única com os outros membros. Na Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural, promulgada em 2001, no seu artigo 1º, é reforçada a ideia de que a cultura toma diversas formas ao longo do tempo e do espaço e de que a diversidade está incorporada na unicidade e pluralidade das identidades grupais e societárias, que representam a riqueza simbólica da humanidade. Como fonte de troca, inovação e criatividade, a diversidade cultural é “tão necessária para a espécie humana quanto a biodiversidade é para a natureza” (UNESCO, 2002, p. 4). Portanto, dentro da cultura encontram-se as “artes”, que são consideradas como as atividades humanas ligadas a manifestações de ordem estética, feita por artistas, a partir de percepção, emoções e ideias. A arte está ligada à estética, porque é considerada uma faculdade ou ato pelo qual, trabalhando uma matéria, a imagem ou o som, o homem cria beleza, ao esforçar-se por dar expressão ao mundo material ou imaterial que o inspira. A arte é um reflexo do ser humano e, muitas vezes, representa a sua condição social e essência de ser pensante (GRUMAN, 2008). Elaborar uma classificação das artes, para auxiliar na operacionalização de um modelo de planejamento e avaliação, é tarefa das mais difíceis, devido à amplitude e às interpretações de diversos autores sobre o próprio conceito de arte. O primeiro a chamar a atenção para o

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problema da diversidade das artes foi o alemão Gotthold Ephraim Lessing (1766), que analisou as interferências da linguagem poética na pintura. No século XIX, o tcheco Robert Von Zimmermann organizou uma classificação das artes, segundo suas formas de representação, assinalando as artes de representação material: arquitetura, escultura, etc.; as artes de representação perceptiva: pintura, música e as artes de representação do pensamento – poesia. No âmbito internacional, existem diversas abordagens e classificações sobre diferentes tipos de arte e cultura, onde se destaca a proposta da Unesco que, em 2009, estabeleceu um Marco para as Estatísticas Culturais, com a definição e classificação de indicadores para as estatísticas culturais. Em 2014, a UNESCO fez uma nova contribuição com a publicação “Como Mensurar a Participação Cultural”, em que se apresenta e se discute um marco para definir, mensurar e compreender a participação cultural, com considerações de índole metodológica, para levar em conta a diversidade cultural entre países. Entre os países da América Latina, um bom exemplo é a experiência chilena que, visando à comparação entre países e agregações, para fins do desenvolvimento de políticas públicas no setor, fez um mapeamento do setor cultural em áreas e subáreas. A classificação considera: (i) Áreas Artísticas (Criação) – em que se incluem as artes visuais, danças, livros e literatura, música e teatro; (ii) Patrimônio – com subáreas de arquivos, bibliotecas, bens do patrimônio monumental, bens do patrimônio intangível e museus; (iii) Recreação – com subáreas de esportes, lazer e turismo; (iv) Meios de Comunicação – em que se incluem Internet, TV paga, TV aberta, Imprensa escrita e Rádio. As variáveis e indicadores, propostas nessa classificação, estão baseadas na revisão das estatísticas disponíveis no país, na informação que se produz em outros países, assim como nas demandas por informação de diferentes agrupamentos e instituições consultados na realização do trabalho. Também devem ser destacadas as iniciativas da Eurostat (http://ec.europa.eu/eurostat/web/culture). No Brasil, o Fórum de Pró-Reitores de Extensão (FORPROEX) estabeleceu, em 2008, uma classificação das ações de extensão, incluindo arte e cultura, com o intuito de organizar os dados e informações das universidades públicas no Sistema de Informações de Extensão (SIEX). A classificação e definição dessas ações são observadas no Quadro 4. Para a operacionalização dessas linhas, o FORPROEX também definiu as seguintes ações: programa, projeto, curso, evento e prestação de serviços. Onde o programa refere-se ao conjunto articulado de projetos e outras ações de extensão (cursos, eventos, prestação de serviços), preferencialmente integrando as ações de extensão, pesquisa e ensino. Tem caráter

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Quadro 4. Linhas de Ação da Extensão Artística e Cultural Definição de Extensão: “A Extensão Universitária é o processo educativo, cultural e científico que articula o Ensino e a Pesquisa de forma indissociável e viabiliza a relação transformadora entre a Universidade e a Sociedade.” ÁREAS TEMÁTICAS DE CONHECIMENTO: 1. Linguística, Letras e Artes; 2. Ciências Humanas; 3. Ciências Sociais LINHAS DE AÇÃO DA EXTENSÃO ARTÍSTICA E CULTURAL Artes integradas

Ações multiculturais, envolvendo as diversas áreas da produção e da prática artística em um único programa integrado; memória, produção e difusão cultural e artística.

Artes cênicas

Danças, teatro, técnicas circenses, desempenho; formação, capacitação e qualificação de pessoas que atuam na área; memória, produção e difusão cultural e artística.

Artes plásticas

Escultura, pintura, desenho, gravura, instalação, apropriação; formação, memória, produção e difusão cultural e artística.

Artes visuais

Artes gráficas, fotografia, cinema, vídeo; memória, produção e difusão cultural e artística.

Mídias-artes

Mídias contemporâneas, multimídia, web-arte, arte digital.

Mídias

Veículos comunitários e universitários, impressos e eletrônicos (boletins, rádio, televisão, jornal, revistas, internet, etc.); promoção do uso didático dos meios de educação e de ações educativas sobre as mídias.

Música

Apreciação, criação e desempenho; formação, capacitação e qualificação de pessoas que atuam na área musical; produção e divulgação de informações, conhecimentos e material didático na área; memória, produção e difusão cultural e artística.

Patrimônio cultural, histórico e natural

Preservação, recuperação, promoção e difusão de patrimônio artístico, cultural e histórico (bens culturais móveis e imóveis, obras de arte, arquitetura, espaço urbano, paisagismo, música, literatura, teatro, dança, artesanato, folclore, manifestações religiosas populares), natural (natureza, meio ambiente), material e imaterial (culinária, costumes do povo), mediante formação, organização, manutenção, ampliação e equipamento de museus, bibliotecas, centros culturais, arquivos e outras organizações culturais, coleções e acervos; restauração de bens, móveis e imóveis, de reconhecido valor cultural; proteção e promoção do folclore, do artesanato, das tradições culturais e dos movimentos religiosos populares; valorização do patrimônio; memória, produção e difusão cultural e artística.

Esporte e Lazer

Práticas esportivas, experiências culturais, atividades físicas e vivências de lazer para crianças, jovens e adultos, como princípios de cidadania, inclusão, participação social e promoção da saúde; esportes e lazer nos projetos político-pedagógico das escolas; desenvolvimento de metodologias e inovações pedagógicas no ensino da Educação Física, Esportes e Lazer; iniciação e prática esportiva; detecção e fomento de talentos esportivos.

Fonte: adaptado do FORPROEX (2007).

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orgânico-institucional, clareza de diretrizes e orientação para um objetivo comum, sendo executado a médio e longo prazo. O projeto, por sua vez, considera-se como uma ação processual e contínua, de caráter educativo, social, cultural, científico ou tecnológico, com objetivo específico e prazo determinado, podendo ser vinculado a um programa ou realizado como ação isolada. Já o curso é definido como uma ação pedagógica, de caráter teórico e/ou prático, presencial ou à distância, planejada e organizada de modo sistemático, com carga horária mínima de 15 horas e critérios de avaliação definidos. Cursos com menos de 15 horas são considerados eventos. O evento de extensão é definido como uma ação que implica na apresentação e/ou exibição pública, livre ou com clientela específica, do conhecimento ou produto cultural, artístico, esportivo, científico ou tecnológico desenvolvido, conservado ou reconhecido pela Universidade. Tanto os cursos como os eventos (congressos, seminários, espetáculo, exposição), possuem classificações próprias. O serviço, por fim, é definido pela realização de trabalho, oferecido pela Instituição de Educação Superior ou contratado por terceiros (comunidade, empresa, órgão público, etc.). A prestação de serviços se caracteriza por intangibilidade, inseparabilidade processo-produto e não resulta na posse de um bem. Para cada uma dessas categorias, o FORPROEX define indicadores, que são considerados no capítulo de metodologia na ótica do processo de planejamento estratégico e a gestão para resultados. As ações de extensão artística e cultural da COEX e Núcleos são realizadas em diferentes locais, para variados públicos e com diferentes parceiros, o que, além da sua classificação, requer uma boa caracterização. Nessa perspectiva, conforme observa-se no Quadro 5, a American Planning Association (2014) que propõe um marco classificatório, bastante útil de como essas atividades podem ser representadas. Conforme observado, esse marco tem quatro aspectos principais: (i) grau de profissionalismo, (ii) tipo de produto ou atividade, (iv) local e espaços e (v) nível de participação e envolvimento. É dizer, as pessoas realizam expressões artísticas numa variedade de formas, tais como: atuação formal de teatro, escultura e pintura, e formas mais informais como música e festivais de gastronomia, celebrações e reuniões culturais, bandas, grupos de artesanato, entre outros. Essas formas, tangíveis e intangíveis, podem ser realizadas tanto por profissionais como amadores, em diversos locais e espaços. Segundo essa

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Quadro 5. Dimensões das Atividades Artísticas GRAU DE PROFISSIONALISMO Profissional ou Formal O criador ou produtor é reconhecido como artista pelos pares e tem recebido treinamento em artes, pelo menos uma parte da sua renda provém do seu trabalho como artista ou se apresenta em exibições artísticas.

Vocacional ou Informal O criador ou produtor se engaja em projetos ou atividades artísticas, exclusivamente por interesse de expressar suas raízes étnicas, religiosas ou pessoais ou por divertimento.

TIPO DE PRODUTO OU ATIVIDADE Tangível Pintura, escultura, monumentos, multimídia ou outro trabalho físico de arte, permanente ou temporário.

Intangível Eventos, atuações, reuniões, contos, narrações orais.

LOCAL E ESPAÇOS Espaços específicos Museus, teatros, galerias, centros comunitários de arte, clubes de música, etc.

Espaços não específicos Escolas, parques, igrejas, centros comunitários, bibliotecas, praças, restaurantes, bares, lojas, lares, etc.

NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO E ENVOLVIMENTO Criador Criador (responsável pela criação da expressão artística).

Consumidor Membro da audiência, apoiador ou crítico (indiretamente envolvido ou associado com a criação artística). Fonte: American Planning Association, Arts and Cultural Briefing Papers 1 (2013). (Tradução nossa).

classificação, os níveis de participação incluem tanto criadores (do artista profissional até uma criança em uma peça de teatro na escola), como consumidores (membro de uma audiência, numa ópera, ou pais, em uma peça de teatro na escola) e apoiadores e críticos (de fundações, pais, arrecadadores de fundos ou jornalistas). Alguns deles criam, enquanto outros escutam, observam, ensinam, criticam ou aprendem uma atividade cultural ou artística. Todos eles são considerados essenciais para o bem-estar da comunidade, vitalidade cultural e econômica, sentido de identidade e herança cultural.

Outros aspectos que influenciam e que devem ser considerados nas metodologias de planejamento e avaliação são: a escala de participação, o grau de participação das instituições públicas, a natureza e participação da sociedade civil, a urgência das iniciativas, especificidade dos aspectos a serem focados para engajamento ou diálogo, efeitos cívicos e sociais esperados, papel dos artistas profissionais, papel criativo dos não artistas, engajamento de atores externos, papel da liderança e das autoridades, número e tipos de parceiros, natureza das contribuições de parceiros e colaboradores, bem como formas e estratégias para manter o

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envolvimento dos patrocinadores e instituições (Art and Civic Engagement Impact Initiative, www.AmericanFortheArts.org/AnimatingDemocracy/). Segundo o levantamento realizado como parte deste trabalho, verificou-se que a COEX realiza, quase exclusivamente, atividades relacionadas com arte, a saber: artes cênicas, artes visuais, danças, cultura e leitura popular, artes plásticas, cinema, vídeo, mediáticas, audiovisual, multimídia, circo, teatro, teatro de bonecos, artesanato, educação cultural, desenho urbano, paisagismo e jardinagem, música e comunicação, fotografia e documentação. Também se realizam atividades relacionadas com esporte e condicionamento físico, que em algumas classificações não necessariamente são consideradas atividades artísticas.

3.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Para não ficar tão somente no exercício de planejamento, é fundamental que, à medida que se implementam as ações, se tenha um bom sistema de monitoramento e avaliação (M&A) para verificar o grau de execução e a qualidade da entrega dos produtos e serviços. Ao mesmo tempo, é necessário que se identifiquem as mudanças induzidas por essas ações sobre o público beneficiário em convergência com a missão e visão institucional da organização ou do programa e/ou projeto. Em outras palavras, precisamos contar com mecanismos e formas de M&A para ter uma Gestão Estratégica mais efetiva – que considere tanto os processos no âmbito interno como os resultados induzidos sobre o público externo à organização. Monitorar se centra mais no acompanhamento, verificando se as atividades (os cursos, treinamentos, oficinas, eventos, coberturas de público, etc.) estão acontecendo segundo foram programadas, com a qualidade requerida. Serve para corrigir, reorientar, reprogramar ou ajustar as ações (principalmente se aparecem atividades imprevistas). O monitoramento se realiza tanto no âmbito dos recursos (o mais comum), dos processos ou atividades (cursos, oficinas, eventos, seminários, apresentações, exposições, reportagens, vídeos, etc.), como das mudanças mais imediatas (eventos realizados com sucessos, plateias formadas, municípios que estão implementando projetos de economia criativa, etc.). O monitoramento e avaliação são etapas inerentes e fundamentais a qualquer plano estratégico para a verificação da sua execução e a realização das correções e ajustes necessários para a conclusão das tarefas e alcance dos resultados da estratégia. Embora as funções de monitoramento e avaliação (M&A) estejam intimamente relacionadas, e muitas vezes usadas indistintamente, elas são diferentes. Tanto o monitoramento como a avaliação podem

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focalizar o nível mais macro ou estratégico das macropolíticas de Extensão Artístico e Cultural no âmbito do país ou da Instituição, ou do nível mais específico de um programa ou projeto realizado por um dos núcleos. A palavra monitoramento é de origem latina, “monere”, que significa alerta. Na língua inglesa transformou-se em monitoring, com o mesmo significado. Em português temse traduzido como monitoria ou monitoramento e tem sido usada como sinônimo de vigilância, acompanhamento, seguimento ou supervisão. O consenso alcançado pelas diferentes agências de cooperação internacional assinala que o monitoramento envolve a coleta de informação sobre recursos, produtos, atividades e circunstâncias que são críticas e relevantes para a efetiva implementação do programa ou projeto. Através dessa informação, o monitoramento analisa e verifica, num processo contínuo, se os recursos e as atividades se estão implementando segundo o programado e se as metas sobre os resultados estão sendo alcançadas ou não, indicando, ao mesmo tempo, as razões de sucesso e insucesso. (BUVINICH, 1997. p. 18).

Em outras palavras, o monitoramento fornece a informação e as sugestões necessárias para que a gerência do programa verifique o progresso da implementação, a fim de tomar as decisões cabíveis, no sentido de que as metas programadas sejam alcançadas e/ou ajustadas. Alguns autores usam o termo avaliação em processo (process evaluation) para se referir ao monitoramento e, avaliação de resultados (outcome evaluation) para se referir à avaliação de impacto. Por outro lado, a avaliação foca mais nas mudanças sobre as pessoas, grupos, comunidades que participam da ação extensionista, analisando ao mesmo tempo, as relações causa-efeito com as estratégias que estão sendo desenvolvidas. A avaliação responde a perguntas, tais como: a) Estamos criando plateias fidelizadas com o nosso projeto de teatro? b) O engajamento de crianças e adolescentes de comunidades marginalizadas em atividades artísticas está fazendo com que o uso de droga seja reduzido ou eliminado? c) Os jovens que participaram das atividades de artes cênicas e visuais estão se dedicando a essas atividades como opção profissional? d) Os professores que realizam ações de extensão estão pesquisando novas problemáticas trazidas pela comunidade?

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e) Pelo envolvimento em ações de extensão, os alunos de graduação e pós-graduação da UFPB estão realizando monografias e dissertações, abordando temas da ação cultural e artística?

Mostrando e analisando as transformações que estão sendo conseguidas com as ações extensionistas, a avaliação permite: (ii) saber e aprender sobre o que está sendo mais ou menos efetivo e eficiente; (iii) tomar decisões informadas e com base em evidências; (iv) ter o reconhecimento da Universidade e da Sociedade pelas práticas transformadoras adotadas e; (v) prestar contas à sociedade dos recursos utilizados e atividades realizadas para a obtenção dos resultados. No âmbito das agências do sistema das Nações Unidas, a definição da Organização para

a

Cooperação

e

o

Desenvolvimento

Econômico

(OECD

-

http://www.oecd.org/dac/2754804.pdf. (p.21) que é a mais usada, assinala que a avaliação consiste na apreciação sistemática e objetiva de um projeto, programa ou política, em andamento ou concluído, na etapa de desenho ou na sua implementação, e nos seus resultados, com o fim de determinar a relevância e a consecução dos objetivos, assim como, a eficiência, a eficácia, o impacto e a sustentabilidade para o desenvolvimento.

Alguns outros modelos incorporam como critério avaliativo o conceito de equidade e, outras abordagens mais recentes incluem as dimensões de proteção, respeito e garantia dos direitos humanos (URBAN JONSSON, 2003). Se a avaliação é feita durante a implementação, denomina-se “avaliação durante ou em processo” (on-going ou formativa), permitindo-se que os ajustes se efetuem durante a implementação. Quando a avaliação é feita, após a implantação do programa ou projeto, denomina-se "avaliação terminal" (ou somativa), e tem como principal propósito fornecer informações a administradores, planejadores e tomadores de decisão para a estruturação de futuras políticas, programas e projetos. Se a avaliação é realizada num ponto do tempo, dois ou três anos, após a implantação do projeto, fala-se de “avaliação de médio termo”. Quando a avaliação é feita depois de vários anos determinada a intervenção, denomina-se “avaliação expost”. Na Extensão, o mais comum é uma apreciação ex-ante, em que os programas e projetos submetidos para financiamento (principalmente bolsas para alunos e fundos do Governo Federal do programa PROEXT) são avaliados por consultores e/ou pelos pares com

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base em determinados critérios. São raros os projetos ou programas de extensão que passam por uma avaliação de natureza formativa ou somativa. Como assinala a Comissão Permanente de Avaliação do Fórum de Pró-Reitores de Extensão (FORPROEX, 2007), “as práticas avaliativas de programas e projetos, contudo, ainda não se capilarizaram por toda a extensão brasileira, o que indica a necessidade premente de se fortalecer os espaços de debate e troca de experiências entre as instituições com maior experiência na avaliação da extensão e as que se iniciam no tema”. Na última reunião do FORPROEX, realizada em Goiânia em 2014, os Pró-Reitores de Extensão debateram alguns desafios e perspectivas para a Extensão Universitária brasileira, com atenção especial para o Programa Nacional de Extensão Universitária – PROEXT; o Plano Nacional de Educação (PNE) e a Extensão Universitária; Extensão em Territórios como Estratégia para Desenvolvimento e Cidadania; Territórios Criativos: Programa Nacional de Formação Musical e a Extensão e Programa Mais Cultura nas Universidades. Em relação ao principal programa de extensão universitária promovido pelo Governo Federal (PROEXT), os próreitores assinalaram que para uma maior qualidade e acompanhamento da execução dos Projetos e Programas, a avaliação deve ser mais assertiva, utilizada como requisito para seleção dos futuros editais PROEXT. Assim, o compromisso e responsabilidade sobre a avaliação das propostas apoiadas, tanto em sua seleção, como acompanhamento, devem ser compartilhados entre o FORPROEX, o MEC e os Ministérios parceiros. Para tal, será necessário definir novos critérios e conteúdos que deverão ser avaliados pelos consultores indicados pelo FORPROEX e Ministérios, com esforço de todos para garantia de elenco amplo de avaliadores comprometidos e capacitados. FORPROEX 2001, p 22.

No Quadro 6, observam-se as principais diferenças e complementaridades entre essas duas funções. Como observado, a avaliação é bem mais exigente que o monitoramento em termos de informação. Para ser bem realizada, além da informação gerada pelo monitoramento, a avaliação precisa de outras fontes, como censos, pesquisas amostrais e de percepção, observação participante e estudos disponíveis de índole quantitativa e qualitativa. Isso requer maior quantidade de recursos e expertise no tratamento e análise da informação, o que, conjuntamente com a demanda urgente dos tomadores de decisões, dificulta muitas vezes a realização das avaliações e restringe a qualidade das mesmas.

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Quadro 6. Diferenças e Complementaridades entre M&A MONITORAMENTO

AVALIAÇÃO

Frequência Processo sistemático que se inicia e se realiza junto com a implementação de uma atividade, projeto ou programa Ação Principal Acompanhar e alertar Foco No avanço do uso dos recursos humanos, financeiros e materiais (programado/realizado) No avanço da implementação e qualidade dos processos, obtenção dos produtos e efeitos Uso de Informação Registros do próprio projeto ou programa sobre recursos, atividades e circunstâncias que afetam a implementação

Frequência Processo episódico conduzido antes, durante e/ou depois da implementação de uma atividade, projeto ou programa Ação Principal Analisar e julgar Foco Na relevância dos problemas, objetivos e estratégias Na efetividade do alcance dos objetivos e do impacto sobre a população beneficiária, incluindo os efeitos secundários/multiplicadores intencionais ou não Uso de Informação Registros do próprio projeto ou programa, mais o uso de dados secundários de censos, diagnósticos, pesquisas e dados primários de pesquisas ou levantamentos específicos de informação

Fonte: Adaptada de Buvinich (2013).

3.3 MODELOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO E CULTURAL Como etapa preliminar, para desenvolver um sistema de monitoramento e avaliação (M&A) que seja útil para a tomada de decisões da COEX e Núcleos, é preciso contar com um modelo que permita identificar, descrever e vincular os recursos e as ações de extensão artística com as mudanças (imediatas e de longo prazo) que elas podem gerar nos indivíduos, grupos e comunidades no âmbito externo (sociedade) e interno da universidade (professores, técnicos, alunos de graduação e pós-graduação). É a partir desse modelo que será possível definir os indicadores e formas de coleta de dados e as informações requeridas para operacionalizar o M&A. O modelo pode ser mais ou menos complexo dependendo dos objetivos pretendidos, da natureza das ações desenvolvidas, dos parceiros envolvidas e dos recursos disponíveis para a avaliação. Em termos gerais, existem várias classificações de modelos de avaliação. Tem-se aqueles modelos que se relacionam com os paradigmas epistemológicos explicativos, cuja finalidade consiste em compreender o funcionamento de um projeto ou programa em termos de alguma teoria ou em relação a fatores causais com o uso predominante de informação quantitativa. Esses tipos de modelos se caracterizam pela realização de estudos analíticos vinculados à observação de fenômenos através de cenários observáveis, susceptíveis de mensuração quantitativa e, em que o rigor e credibilidade científica se baseiam na validez

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interna. Os procedimentos mais utilizados neste tipo de modelo são o controle experimental (grupos controle), análises custo-benefício e custo-efetividade e, modelos econométricos que simulam as condições “com e sem”, “antes-depois” do projeto ou da ação. Por outro lado, existem aqueles modelos baseados em paradigmas interpretativos com o uso de modelos quase-experimentais, cuja finalidade é estabelecer o significado das mudanças pelos próprios atores dentro de uma ótica de desenvolvimento das suas próprias capacidades (ou empoderamento). A avaliação com esses modelos, além de ser mais participativa, busca a sinergia entre as partes tentando estabelecer as relações entre “meios– fins” e “causas-efeitos” por meio de análises mais qualitativas (grupos focais, histórias de vida, grupos Delphi, etc.). Dentro desta última corrente, nas últimas duas décadas têm surgido diferentes abordagens na avaliação de programas de desenvolvimento, entre as quais destacam-se a proposta de Michael Patton sobre Utilization Focused Evaluation (1996), Empowerment Evaluation, de Fetterman (1996), Avaliação Democrática (HOUSE, 2005), e Avaliação por Resultados (KUZEK; RIST, 2005), entre outras. Mais recentemente, a gestão e a avaliação de programas, com uma perspectiva de direitos humanos, promovida pelas Nações Unidas, vêm ganhando cada vez mais adeptos. No monitoramento das ações de arte e cultura, os modelos mais utilizados são aqueles baseados na teoria da mudança (ou também denominada de teoria do programa ou modelos lógicos) com maior ou menor participação dos atores e grupos alvos envolvidos. Como já apresentados brevemente no capítulo anterior, esses modelos, além de serem úteis para o planejamento, são imprescindíveis para entender a relação entre as ações e os diferentes tipos de mudanças que no caso da arte e cultura é mais complexo – quando comparado com outras áreas como educação e saúde, onde há indicadores e modelos de análise bem mais desenvolvidos. Como se vê, a maior dificuldade reside na valoração das mudanças e o impacto que estas ações podem trazer para o indivíduo ou grupo, assim como, os benefícios vinculados com os âmbitos social, econômico e político. Sem pretender esgotar a ampla gama de modelos que vêm sendo utilizados para monitorar e avaliar as diferentes formas de arte e cultura, a seguir, se descrevem aqueles baseados na teoria de programas (programme theory ou change theory) que são, sem dúvida, os mais relevantes dadas às condições e caráter incipiente da COEX nas funções de planejamento, M&A.

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No Quadro 7, observa-se um modelo lógico relativamente simples usado e recomendado pelo Conselho de Artes de Georgia (GCA) e da Assembleia Nacional de Agências de Artes dos Estados Unidos (NASAA, 2007). Como mostra o exemplo, o primeiro passo do modelo é definir o propósito ou objetivo a ser alcançado pelo programa, projeto ou ação. Geralmente esta definição parte de um problema, carência ou necessidade identificada na comunidade ou grupo. Neste exemplo, o propósito ou objetivo principal estabelecido foi “melhorar o bem-estar dos idosos residentes na comunidade num centro de convivência através da dança e de outros movimentos denominados criativos”. Esta categoria, denominada de propósito ou objetivo final (outcome goal) é definida como a mudança que se espera alcançar na comunidade ou entre os participantes de um programa ou projeto. Esses objetivos de mudanças (outcome goals) podem ser de curto ou longo prazo e devem estar bem articuladas com o plano estratégico da organização. Definido este propósito, a pergunta inicial implícita no modelo é: quais os recursos humanos, parcerias, materiais, instalações e fundos que são requeridos para dar início ao processo? Na nomenclatura do modelo, esta categoria corresponde aos “insumos ou recursos” que devem ser implementados e que neste exemplo correspondem à disponibilidade de professores devidamente capacitados, equipe de apoio do centro de enfermagem, espaço adequado para a realização das atividades, fundos necessários para pagar o pró-labore dos professores e, um plano de trabalho com as atividades artístico-recreativas que serão realizadas para o grupo. Com essa base de recursos, é possível começar a implementar os processos (constituídos pelas atividades e tarefas) em que se combinam esses insumos para a realização de várias atividades como: promover o programa na comunidade, planejar as ações com a equipe médica, os professores e equipe, entrevistar e avaliar a condição dos participantes e iniciar as aulas de artes e movimentos. Com a implementação das atividades, espera-se obter uma série de produtos ou bens e serviços, que no caso do exemplo, o principal produto é que o grupo de idosos participantes tenham realizado as aulas, além de que a equipe do centro de convivência tendo participado e/ou observado as atividades, produzindo relatórios e publicações sobre o evento nos jornais e revistas locais. Espera-se que a participação do grupo de idosos nas aulas de artes e movimentos traga mudanças positivas, promovendo uma maior interação entre eles e com os professores/equipe e que, ao mesmo tempo, tenha efeitos positivos no seu condicionamento físico, circulação sanguínea, apetite e distúrbios do sono, entre outras mudanças.

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Quadro 7. Exemplo de Aplicação do Modelo Lógico para as Ações de Arte PROPÓSITO: Melhorar a Saúde e o Bem-estar dos residentes de uma comunidade no Centro de Convivência para idosos, através de dança e movimentos criativos

INSUMOS – Dois professores treinados – Equipe de apoio do centro de enfermagem – Espaço de recreação reservado 3 vezes por semana durante 3 meses – Plano de movimento criativo (aprovado pelo Centro Médico) – Pró-labore para os professores

ATIVIDADES

– Reuniões de planejamento com a equipe médica e de apoio – Promoção do programa para pacientes, familiares e equipe – Sessões de movimentos criativos de 45 min, 3 vezes por semana durante 3 meses – Entrevistas com os participantes – Avaliação médica dos participantes (pré e após o programa) – Entrevistas com a equipe Fonte: Adaptado da NASAA (2007).

PRODUTOS

MUDANÇAS

– Participantes nas aulas – Participantes com 8 ou mais horas de assistência – Equipe do Centro participando ou observando – Relatórios das entrevistas realizadas com os participantes

– Clientes participando ativamente dentro das suas possibilidades – Clientes interagindo entre eles e com os professores e equipe – Participantes dizendo que disfrutaram das aulas – Participantes mostrando efeitos positivos (aumento da flexibilidade nos movimentos, melhor circulação, apetite, sono) – A equipe percebe a que a experiência tem sido positiva

Embora simples, o modelo permite estabelecer hipóteses de causalidade entre os diferentes níveis que são aferidos, através de indicadores quantitativos e qualitativos. No caso do exemplo, é possível identificar os seguintes indicadores: número de participantes que assistiram a todas as aulas, número de participantes que assistiram a parte das aulas, opinião quanto às aulas e à organização, testes com indicadores de saúde antes e depois das aulas, etc. Com base nos indicadores será possível monitorar tanto a implementação dos recursos, atividades, bem como os produtos e mudanças mais imediatas. Já no âmbito da avaliação, outras perguntas sobre os resultados do programa poderão ser respondidas, por exemplo: as aulas estão promovendo mudanças positivas na saúde e bem-estar dos idosos, quais? Todos os idosos estão respondendo de forma positiva ou só alguns, por quê? Qual é a opinião do grupo com respeito à qualidade das aulas e à organização? O que pode ser melhorado para os próximos programas?

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Estes modelos podem ser mais complexos e adotar diferentes formatos. Na Figura 6, pode ser observado um mapa de resultados para um programa de atividades complementares à escola onde as mudanças são consideradas como de curto, intermédio e longo prazo. Para cada categoria ainda existe o desafio de definir os conceitos como autoestima, autoconfiança.

Figura 6. Exemplo de Mapa de Resultados de Programa de Atividades Complementares à Escola

Fonte: Community on demand-IBM. 2014. ()

Esses modelos também apresentam limitações e críticas. Alguns autores assinalam que muitas mudanças não podem ser preditas e outras não podem ser atribuídas a organizações específicas, já que existem fatores externos que influenciam e que não podem ser controlados. Embora pertinentes, o grau de aplicação dessas críticas vai estar muito relacionado com a natureza da atividade (por exemplo, muitas ações ao mesmo tempo), a existência de muitos parceiros num programa com várias ações ou ações similares e, as limitações de recursos humanos e financeiros para levar, ou não, a sério as funções de M&A. Independentemente do modelo, o maior desafio reside na avaliação das mudanças e do impacto das ações de artes e cultura e suas relações de causalidade. Nesta perspectiva, são várias as abordagens propondo diferentes conceitos e tipologias de mudanças. Vale mencionar aqui a proposta de Animating Democracy – uma rede de mais de 300 instituições denominada de American for the Art – que, após ouvir a artistas de diferentes âmbitos, oferece uma

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conceituação de mudanças induzidas pelas artes, que se inicia com: (i) mudança na tomada de consciência e conhecimento (o que as pessoas sabem); (ii) mudanças nas atitudes e motivação (o que as pessoas pensam e sentem); (iii) mudanças em comportamento e participação (o que as pessoas fazem); (iv) mudanças no discurso (o que é dito e ouvido); (v) mudanças em capacidade (saber fazer e disponibilidade de recursos) e; (vi) mudanças em sistemas, políticas e condições. Segundo esta fonte, quando as pessoas são sensibilizadas e possuem maior conhecimento e entendimento sobre um fato ou evento criam-se as condições para que outras mudanças aconteçam, como saber tomar decisões mais informadas e selecionar as melhores alternativas de ação. Embora essas mudanças se originem no âmbito de cada pessoa, elas também

podem

ser

conseguidas

com

grupos

ou

comunidades.

No

endereço:

apresentam-se definições e exemplos dessas mudanças junto com os indicadores correspondentes. Na maioria das universidades brasileiras, os sistemas de Monitoramento e Avaliação (M&A) existentes estão mais orientados para verificar se os recursos e as atividades foram implementados nos prazos estabelecidos sem focar nos resultados ou nas mudanças de diversas índoles que essas ações estão induzindo nas populações, comunidades, alunos e nas próprias atividades de ensino e pesquisa que os docentes realizam. A perspectiva de focar nos recursos e processos sem considerar as mudanças induzidas na vida das pessoas, na formação do corpo discente e no desenvolvimento da pesquisa e do ensino limita seriamente os processos de aprendizagem e a construção de conhecimentos que são fundamentais para que a Universidade possa contribuir mais efetivamente na transformação da sociedade. Dessa forma, as mudanças induzidas pela Extensão, ações artístico-culturais e a tão falada “troca de saberes” entre a comunidade universitária e a sociedade ficam, geralmente, num plano abstrato ou de percepções subjetivas que não ajudam no desenvolvimento de políticas de Extensão e, o que é mais grave, na própria valorização da extensão. Outra abordagem relevante para avaliar o impacto da arte nos espaços públicos é a proposta de Ixia, uma organização que faz parte do Conselho de Artes da Inglaterra e que tem como objetivos oferecer uma visão independente e objetiva dos fatores que afetam a qualidade do trabalho dos artistas nos espaços públicos através de pesquisas e debates. Como parte deste trabalho, em 2009, Ixia preparou um Manual de Ferramentas de Avaliação no qual apresenta uma metodologia para, em forma participativa, criar consenso sobre as diferentes mudanças (outcomes) a partir das visões diferenciadas dos atores participantes nas diferentes iniciativas de artes públicas. Segundo Ixia, o engajamento num processo participatório com as

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comunidades e beneficiários para a identificar e criar consenso sobre as mudanças ou efeitos potenciais de um projeto ou iniciativa pode trazer um impacto positivo na realização do mesmo. Para capturar a grande gama de efeitos ou mudanças que são possíveis Ixia propõe o uso da Matrix IXIA. Como observado na Quadro 8, a Matrix Ixia oferece quatro dimensões do valor do trabalho artístico em determinado projeto ou iniciativa: valor artístico, valor social, valor ambiental e valor econômico. Quadro 8. Matrix IXIA para captar Valores e Outcomes

Fonte: Ixia (2009, p. 7).

Para cada uma das dimensões de valor são definidas subcategorias de efeitos ou mudanças que são avaliadas pelos diferentes atores envolvidos (artistas locais, artistas colaboradores, representantes da comunidade, agências públicas, etc.) segundo a sua prioridade (alta, meia, baixa e não prioritária). Tanto as dimensões de valor bem como as subcategorias de outcomes ou efeitos podem mudar dependendo da iniciativa e dos atores envolvidos. A matriz pode ser usada no início do projeto, para avaliar as mudanças esperadas ou durante ou no final da implementação para avaliar os efeitos conseguidos e não esperados. Abaixo um exemplo dos resultados no uso da matriz Ixia.

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Figura 7. Exemplo dos resultados da Matriz Ixia

Fonte: Ixia (ibidem, p. 8).

Neste caso, os atores envolvidos valoraram e priorizaram mais os valores artísticos, sociais e econômicos que os valores ambientais. Porém, na discussão, o grupo concordou que os valores econômicos, embora altos, não poderiam ou seria difícil de mensurar. Para os valores artísticos, também altos, não houve consenso de quais eram e, como poderiam ser medidos. Consequentemente, após as discussões do grupo, houve acordo em focalizar os valores sociais para os quais tanto os outcomes ou efeitos, bem como a disponibilidade de dados tinham sido identificados. Para chegar a esta matriz de consenso, Ixia também propõe que se construa uma matriz individual, que pode ser completada on-line. Outro centro de pesquisa preocupado com o impacto de projetos e iniciativas de arte e cultura é o Instituto Urbano (The Urban Institute) dos Estados Unidos. As pesquisas deste Instituto sugerem que a participação em artes, cultura e criatividade no âmbito comunitário, pode contribuir direta ou indiretamente, para trazer importantes impactos positivos, tais como: melhoria da participação cívica e do capital social, catalização do desenvolvimento econômico, melhoria na construção do ambiente, promoção do cuidado dos lugares, aumento da segurança pública, preservação de herança cultural, transmissão de valores culturais e

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históricos, quebra das barreiras e unificação das diferenças culturais, étnicas e raciais e, ainda, criação da identidade e memória grupal (). Para operacionalizar esses impactos, o modelo que vem sendo desenvolvido e testado pela Rede de Desenvolvimento Cultural em Melbourne na Austrália é particularmente relevante. Partindo de um modelo holístico que considera cinco domínios: (i) Domínio Ecológico (manter o meio ambiente – natural e construído); (ii) Domínio Cívico (comunidade democrática e engajada); Domínio Econômico (resiliência e dinâmica da economia local); (iii) Domínio do bem-estar pessoal (indivíduos plenos e realizados), (iv) Domínio Social (comunidade inclusiva e com segurança na saúde) e, (v) Domínio Cultural (comunidade culturalmente rica e vibrante). Em forma similar que na matriz Ixia, comentada acima, cada domínio é dividido em subdomínios ou mudanças (outcomes). Na Figura 8 e no Quadro 9, observam-se quais as mudanças (outcomes) considerados e a forma que a percepção dos diferentes atores é mensurada (DUNPHY; SMITHIES, 2013). Como observado, existe uma variedade de abordagens nas quais se consideram diferentes dimensões, várias perspectivas e usos que tornam o campo do planejamento, monitoramento e avaliação das ações de arte e cultura bastante complexo. Nessa seara é importante que se estabeleçam as ligações entre o modelo adotado, o contexto da política pública, as pesquisas por trás das hipóteses e estratégias, os propósitos perseguidos, a qualidade e disponibilidade dos dados e, as formas de análise e interpretação. Embora não haja consenso entre essas abordagens o que as une é que todas elas procuram avaliar o impacto das atividades artístico-culturais e, assim, mostrar o valor da cultura baseado nessas avaliações. Figura 8. Domínios para avaliar iniciativas de Arte e Cultura

Fonte: Dunphy e Smithies (2013) ()

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Quadro 9. Matriz para ponderar e avaliar as iniciativas de Arte e Cultura

Fonte: Dunphy e Smithies. 2013. ().

3.4 INDICADORES DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES ARTÍSTICOCULTURAIS Para operacionalizar o monitoramento e avaliação das ações de arte e cultura da UFPB é preciso contar com indicadores, formas e mecanismos de coleta de dados e informação adequados para sua configuração. Existem várias definições e classificações de indicador. Na definição das Nações Unidas os indicadores são instrumentos construídos, a partir de um conjunto de valores numéricos ou de categorias ordinais ou nominais, que sintetizam aspectos

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importantes de um fenômeno com propósitos analíticos (CERDA; VERA 2008). A CELADE, por outro lado, conceitualiza indicador de várias formas: 1. Como uma medida usada para mostrar a mudança de uma atividade, projeto ou programa; 2. Como variáveis utilizadas para medir o progresso conseguido em relação a metas estabelecidas; 3. Como medidas que ajudam a quantificar ou descrever a consecução de resultados e monitorar o progresso alcançado, e 4. Como variável ou medida que pode transmitir uma mensagem direta ou indireta. Portanto, pode-se dizer que os indicadores são instrumentos analíticos que permitem melhorar o conhecimento de distintos aspectos de interesse na vida econômica, social, cultural, demográfica, etc. e que ajudam a entender as mudanças que estão acontecendo nesses diversos campos (CECCHINI, 2005). No âmbito das empresas, Scartezini (2009) assinala que os indicadores são medidas ou evidências quantitativas ou qualitativas que possibilitam a obtenção de informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo de um período. Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a gerência. O uso de indicadores de desempenho possibilita o gerenciamento dos processos, revelando a dimensão dos problemas e quantificando os elementos fundamentais para a gestão desses processos. Nesta linha, e em forma complementar, Moreira (2002) observa que os indicadores são medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. No Quadro 10, observa-se uma das tantas classificações de indicadores no contexto do setor empresarial. O tema dos indicadores culturais criou fôlego, a partir de meados dos anos 1980 quando sob a liderança da Unesco criou-se o projeto “Framework for Cultural Statistics” (FCS). Nos anos 1990 também cresce a consciência da falta de estatísticas culturais na Comunidade Europeia o que determina a criação de um Grupo de Orientação Específico (LEG) sobre estatísticas culturais na União Europeia, com a finalidade de contar com um sistema de informação com indicadores comparáveis entre os estados membros. Após a publicação do Primeiro Relatório Mundial da Cultura pela Unesco (1998), o debate ao redor dos indicadores culturais toma impulso definitivo. No campo da arte e cultura existem diferentes tipos e classificações. Por exemplo, Matarasso (2001) diferencia entre indicadores culturais (tais como qualidade de vida) e indicadores de desempenho cultural (tais como indicadores financeiros para as instituições e indústria culturais). A IFACCA (2005) já considera os indicadores que são intrínsecos à

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Quadro 10. Tipos de Indicadores Empresariais INDICADORES

RESPONDEM ÀS SEGUINTES PERGUNTAS

Estratégicos

Estamos avançando na consecução da visão e missão?

Competitividade

Como estamos indo no mercado ou serviço com os nossos produtos?

Qualidade

Estamos atendendo às necessidades e expectativas dos consumidores?

Produtividade

Estamos utilizando os nossos recursos em forma eficiente?

Capacidade

Quais são as entradas e saídas de nossos processos por unidade de tempo?

Custos

Quais são os nossos custos, estamos sendo competitivos?

Inovação

Quanto estamos investindo em tecnologia e desenvolvimento?

Fonte: Adaptado de Moreira (2002) e Scartezini (2009).

cultura e aqueles que são instrumentais e, ainda, diferencia entre indicadores de arte e de cultura. Noll (1996), por outro lado, assinala a necessidade de considerar indicadores “objetivos” e “subjetivos”. Alguns outros analistas adotam marcos hierárquicos, como por exemplo, indicadores no âmbito macro para o monitoramento e avaliação nacional (i.e. indicadores culturais de desenvolvimento ou de direitos culturais), meso indicadores para monitoramento e avaliação no âmbito setorial e regional (indicadores que mensuram as mudanças de políticas institucionais) e micro indicadores para o monitoramento e avaliação de programas específicos (indicadores para mensurar os efeitos de um evento específico). Importante mencionar o que observa Pfenniger (2004) em relação à diferença entre indicadores e estatísticas culturais. Segundo essa autora um indicador não deveria ser uma estatística pura. Ao contrário, indicador é uma estatística que tem sido processada com a finalidade de fornecer uma informação específica. Portanto, um indicador cultural se desenha para entregar informação relevante e sintética para orientar em relação ao avanço de uma política específica, a fim de ajudar aos responsáveis pelas políticas na tomada de decisões. Não obstante a miríade de definições e classificações, o modelo da cadeia de valor ou teoria da mudança discutido na seção anterior é o mais relevante para definição de indicadores como parte do sistema de M&A deste trabalho. No exemplo do Quadro 11, observa-se uma

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cadeia de efeitos (mudança de habilidades, aspirações e de capital social) que se espera sejam conseguidos por um programa que promove atividades artísticas, após a escola para jovens de Quadro 11. Programa de Educação em Artes após a Escola (PEAE) Programa ou Projeto: Programa de Educação em Artes após a Escola (PEAE) Breve Descrição do Programa: O programa está dirigido a jovens de comunidades carentes depois do horário escolar com o objetivo de ensinar artes, mas também de melhorar seu capital social e habilidades para a vida

Efeito ou mudança(s) Se focaliza nas principais prioridades

Indicador(s) de sucesso Como você saberá que esta mudança ou efeito foi alcançada?

Coleta de dados Formas de coleta de dados segundo Innonet: 1. Observar as pessoas, 2. Conversar com as pessoas, O que você observaria ou ouviria que 3. Obter respostas escrita e, lhe daria evidência 4. Revisar mensurável ?

Efeito 1. Habilidades Melhoradas – Os jovens estudantes mostram Mostram habilidades artísticas na maior habilidade nas aula, em atuações e representações. modalidades artísticas estudadas no PEAE . – Os jovens estudantes desenvolvem habilidades para se relacionar, conviver e se posicionar em outras atividades Efeito 2. Mudança de aspirações – Os jovens consideram a possibilidade de ser artistas profissionais ou professores de artes, baseado no que eles aprendem no centro.

Efeito 3. Capital Social – Os jovens constroem relações com artistas adultos/professores tutores, mentores ou conselheiros informais – Os jovens constroem um círculo de relações com outros jovens estudantes que são amigos e colaboradores na área.

Mudanças no comportamento observado que mostram maior interação e melhor relacionamento com os colegas, interesse em ajudar a outros e formas de se comunicar.

– Revisão do trabalho dos estudantes pelo pessoal e professores. – Registro (censo) das observações dos professores sobre o comportamento dos estudantes através do semestre, apontando a, melhoria ou piora em áreas relevantes. – Entrevistas com os pais/familiares sobre as mudanças de comportamento ou melhoria nas habilidades artísticas.

Os jovens falam sobre estas aspirações voluntariamente ou quando perguntados. Os jovens escrevem sobre estas aspirações Os jovens estudantes mostram um comportamento que indicam estas aspirações (leitura sobre artistas ou participação em outros eventos artísticos).

– Comentários dos professores, pais, pessoal que registra mudanças nas aspirações dos estudantes.

Os estudantes são capazes de nomear os nomes e atributos específicos dos mentores adultos e o papel que esses mentores têm na vida deles. Percepção dos jovens que têm amigos e na PEAE. Percepção dos jovens sobre as relações e amizades na sua vida – que eles se sintam apoiados, com segurança e amados, apesar dos fatores ambientais negativos.

– Entrevistas ou censos com os estudantes com perguntas sobre seus mentores adultos, a natureza das relações, grau de apertura, e outra informação descritiva que revele o capital social desejado

– Pesquisas que perguntam aos estudantes listar as aspirações – Relatos dos professores, pessoal e familiares, pais e os próprios estudantes sobre as mudanças de comportamento devido às artes.

– Perguntas adicionais sobre o sentimento de segurança e satisfação dos estudantes no PEAE.

Fonte: Adaptada de Callaghan (2013). (, tradução nossa).

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comunidades carentes. Para cada uma dessas mudanças são definidos indicadores, principalmente qualitativos, e as formas de coleta de dados necessárias para conformar esses indicadores. No exemplo fica clara a relação entre as mudanças desejadas, os indicadores necessários para aferir o grau de avanço nessas mudanças e as diferentes formas de coleta de informação. Seguindo a cadeia de valor deste exemplo, poderiam ser incluídos também os indicadores para aferir os recursos implementados, as atividades realizadas para que ocorram essas mudanças e os produtos ou serviços entregues aos jovens pela implementação das atividades. Esta última parte é a base do monitoramento que, por sua vez, é essencial para conduzir qualquer exercício avaliativo. No capítulo de Resultados apresentam-se os indicadores de desempenho para a COEX e, na proposta de monitoramento e avaliação (capítulo 6), apresentam-se indicadores genéricos para as ações de extensão, seguindo as categorias da cadeia de valor. Estes indicadores servem de orientação para a definição de indicadores de qualquer programa ou projeto de extensão. A especificidade dos indicadores estará dada pela natureza das mudanças desejadas e atividades a serem implementadas, pelos diferentes públicos (interno e externo) que essas iniciativas abordem, pelos atores envolvidos e pela disponibilidade de recursos para as funções de M&A. Importante assinalar que desde 2001, o Fórum de Pró-Reitores de Extensão (FORPROEX) vem realizando esforços importantes na definição de indicadores para monitoramento e avaliação institucional da extensão no contexto do Sistema Nacional de Avaliação de Ensino Superior (SINAES). Em 2011, por solicitação do FORPROEX, a Comissão Permanente de Avaliação da Extensão (CPAE) reunida na UNRIO-RJ, elaborou uma proposta com novas dimensões que são observadas na Figura 9. A proposta está fundamentada no documento “Novo Modelo do Censo da Educação Superior” (MEC/INEP, 2010), e teve como objetivo a inclusão de dados quantitativos sobre a extensão nos questionários que o INEP aplica, anualmente, nas Universidades para compor a coleta de informações sobre educação superior no contexto do SINAES. Para a dimensão Plano Acadêmico, foram definidos 13 indicadores para captar a articulação (indissociabilidade) da extensão com o ensino e pesquisa. Além do envolvimento dos professores, técnicos administrativos e discentes em projetos e programas de extensão, os indicadores dessa dimensão indicam os produtos resultantes das atividades de extensão, em termos de monografias, dissertações e trabalhos de divulgação científica e tecnologias. Na dimensão da Produção Acadêmica, os dois indicadores definidos consideram os alunos de

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graduação e pós-graduação que apresentam trabalhos relacionados com a extensão em eventos acadêmicos e científicos.

Figura 9. Dimensões de Indicadores segundo o FORPROEX

Fonte: Buvinich (2013, p. 13).

Com oito indicadores na dimensão de Política de Gestão pretende-se quantificar os diferentes tipos de ações de extensão que estão sendo implementadas pela instituição e seu corpo docente, discente e de técnicos administrativos. Também são considerados os recursos implementados em termos de bolsas e outros recursos destinados à extensão na matriz orçamentária das IES. Na dimensão da Relação da Universidade com a Sociedade, são definidos, também, oito indicadores para medir e qualificar as parcerias realizadas com órgãos públicos e organizações da sociedade civil, além das ações dirigidas à população com vulnerabilidade social. A maior parte dos indicadores recomendados pelo do FORPROEX, e apresentados no Anexo A, correspondem a atividades e produtos ou coberturas e não às mudanças que essas ações

induzem

sobre

as

habilidades,

comportamentos,

participação,

autoestima,

desenvolvimento comunitário, socialização, criação de identidade cultural, coesão social, contribuição econômica etc., ou seja, o valor e o impacto das artes e cultura na sociedade. Para captar e qualificar essas mudanças é necessário então que se inicie um processo mais profundo e demorado para criar com os diferentes atores envolvidos indicadores específicos para esses projetos, além de metodologias qualitativas com análises participativas (grupos focais, observação participante, análise de histórias de vida, etc.) que são difíceis e, muitas vezes, impossível, de aferir num sistema institucional tão somente com indicadores

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quantitativos. Da mesma forma, para o desenho de um sistema de M&A aplicado às ações de extensão artístico-culturais passa pela necessidade de contar com objetivos e metas claras e concretas, vinculadas a um horizonte de tempo, ademais de indicadores e formas de coleta de informação válidas e confiáveis. Para este propósito, a cadeia de resultados ou de valor é uma ferramenta fundamental.

3.5 ASPECTOS RELEVANTES DO CAPÍTULO

a)

Nos planos institucionais das Universidades Públicas e da UFPB, em particular, não existem objetivos, metas, nem estratégias específicas para as ações de extensão artísticas e culturais. Dessa forma, e na ausência de mecanismos de monitoramento e avaliação, não é possível verificar o que está acontecendo com essas ações: se estão alcançando ou não seus objetivos, e se as estratégias que estão sendo usadas são as mais efetivas e eficientes;

b)

um dos aspectos frequentemente apontados como dificuldade para planejar e avaliar as ações de extensão artístico e cultural é o significado do próprio conceito de arte e cultura, os quais são utilizados, muitas vezes, de forma indistinta, em diferentes âmbitos e para diversos propósitos, o que leva a certa confusão. Como orientação e no contexto da extensão artístico e cultural da universidade, prefere-se pensar a cultura em forma ampla como definida pela Unesco onde se incluem as características distintivas, espirituais e materiais, intelectuais e afetivas que caracterizam uma sociedade ou um grupo social e que inclui, além das artes e letras, os modos de vida, as tradições e as crenças. Nesse contexto, e para efeitos do planejamento e organização da informação (M&A), recomenda-se adotar a classificação das ações de extensão de arte e cultura proposta pelo o Fórum de Pró-Reitores de Extensão (FORPROEX) estabelecida em 2008;

c)

no contexto do ciclo de planejamento, as etapas de monitoramento e avaliação (M&A) são, muitas vezes, tratadas indistintamente. Porém, e embora complementares existem diferenças importantes que têm que ser consideradas, já que afetam a implementação das mesmas. O

monitoramento

está

mais

focado no avanço e qualidade da implementação das ações dando sugestões para a gerência, a fim de tomar as decisões cabíveis. A avaliação foca mais nas mudanças sobre as pessoas, grupos, comunidades que participam da ação

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extensionista, analisando ao mesmo tempo, as relações causa-efeito para verificar a efetividade das estratégias que estão sendo desenvolvidas. Portanto, a avaliação é bem mais exigente que o monitoramento em termos de informação e precisa, além da informação gerada pelo monitoramento, outras fontes, como censos, pesquisas amostrais e de percepção, observação participante e estudos disponíveis de índole quantitativa e qualitativa. Portanto, a avaliação requer maior quantidade de recursos, expertise e tempo no tratamento e análise da informação, o que, conjuntamente com a demanda urgente dos tomadores de decisões, dificulta muitas vezes a realização das avaliações; d)

no âmbito da avaliação o maior desafio reside na verificação das mudanças e do impacto das ações de artes e cultura e o estabelecimento das relações de causalidade com as estratégias adotadas. Nesta perspectiva, são várias as abordagens propondo diferentes conceitos e tipologias de mudanças. Particularmente interessantes são as abordagens desenvolvidas pela rede Animating Democracy dos Estados Unidos, a Ixia (organização que faz parte do Conselho de Artes da Inglaterra) e Rede de Desenvolvimento Cultural em Melbourne na Austrália. Embora diferentes, o denominador comum das metodologias propostas por essas organizações é criar consenso a partir de visões diferenciadas dos próprios atores sobre as diferentes mudanças nas diferentes iniciativas de artes públicas. Segundo essas instituições, o engajamento num processo participatório com as comunidades e beneficiários para a identificar e criar consenso sobre as mudanças ou efeitos potenciais de um projeto ou iniciativa de arte e cultura pode trazer um impacto positivo na realização do mesmo;

e)

quanto aos indicadores ou métricas relacionados com arte e cultura existe uma miríade de classificações e tipos. Um dos aspectos que preciso valorar referese à complementariedade dos indicadores qualitativos e quantitativos, deixando de lado a velha (e inútil) discussão do uso de uma abordagem quantitativa em detrimento de uma qualitativa e vice-versa. Da mesma forma, fica claro na experiência internacional que a abordagem da Cadeia de Valor ou dos modelos lógicos (derivados do marco lógico) é particularmente útil para estabelecer as relações entre recursos, processos e resultados de uma ação de extensão e identificar indicadores quantitativos e qualitativos para orientar as funções de

75

monitoramento e avaliação. Adaptados às ações de extensão artístico e cultural, os indicadores propostos pelo FORPROEX também representam um avanço importante que deve ser considerado.

76

4 METODOLOGIA

O capítulo se inicia com a caracterização do trabalho pesquisa. Em seguida se apresentam as diferentes etapas do ciclo de planejamento desenvolvido para a COEX2. Seguindo a sequência dessas etapas, na terceira e quarta parte do capítulo, apresentam-se os objetivos do processo de planejamento estratégico e a metodologia utilizada para realizar a análise ambiental da COEX inspirada na matriz SWOT3. Em seguida, na quinta parte, se descrevem os conceitos e o processo que levaram à definição da direção estratégica da COEX. Logo na sexta parte, e tendo como base metodológica o Balanced Scorecard (BSC), se mostra como foram definidas as perspectivas do BSC da COEX, a hierarquia de objetivos estratégicos (com o mapa de estratégias) e os indicadores de desempenho.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO O trabalho pode ser considerado como pesquisa-ação ao utilizar técnicas de pesquisa consagradas para informar a ação ou, como a define Grundy e Kemmis (1982), a “identificação de estratégias de ação planejada que são implementadas e, a seguir, sistematicamente submetidas a observação, reflexão e mudança”. Com relação aos meios, o trabalho de pesquisa pode ser classificado como bibliográfico, documental e de campo. Bibliográfico, devido à extensa revisão da bibliografia realizada, que mostra o que há de mais atual e relevante sobre o tema. Documental porque examina uma série de documentos e informes da COEX e Núcleos. Por fim, a pesquisa caracteriza-se por ser um trabalho de campo participativo ao coletar informação, dados primários e construir as categorias de planejamento com os próprios atores interessados dentro da COEX e Núcleos. Importante observar que não houve coleta de informação ou entrevistas no âmbito externo (comunidades, parceiros) nem com os alunos e professores que atuam nos Centros e Departamentos fora da COEX.

4.2 ETAPAS DO CICLO DE PLANEJAMENTO DA COEX Na Figura 10, se observa o ciclo de planejamento proposto para a COEX. Estas etapas ou passos encontram-se inspiradas nas propostas de Oliveira (2011) e do Balance Scorecard Institute (RHOM et al., 2013). As seis etapas estabelecidas encontram-se inter-relacionadas, 2

A não ser que se especifique o contrário quando no texto refere-se à COEX incluem-se os Núcleos e os Produtores Culturais. Quando o texto indica COEX-Coord. refere-se tão somente à coordenação da COEX. 3 SWOT = Strengths (fortalezas), Weaknesess (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

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de modo que uma mudança em um nível, pode se refletir nas outras, são elas: (i) análise do ambiente (externo e interno); (ii) desenvolvimento da intenção estratégica da organização; (iii) definição das perspectivas e hierarquia de objetivos estratégicos e resultados; (iv) definição de indicadores e metas; (v) identificação das iniciativas e formulação dos Planos de Ação e; (vi) monitoramento e avaliação das ações e dos seus resultados.

Figura 10. Etapas do Ciclo de Planejamento da COEX

Fonte: Elaboração própria.

Importante observar que neste ciclo temos que diferenciar o planejamento estratégico do planejamento tático e operacional. Segundo Ackoff (1966), o planejamento estratégico diz respeito à organização como um todo, que, no presente caso, refere-se à COEX com seus Núcleos e Produtores Culturais4. Por sua vez, o planejamento tático e operacional é desenvolvido pelos níveis organizacionais que neste caso estão representados pelos Núcleos

4

Como resultado do planejamento estratégico, e para promover sua integração dos Produtores Culturais foi criado o Núcleo de Inovação Cultural (NIC). Portanto, no restante do capítulo não se fará referência aos Produtores Culturais, já que eles se encontram incluídos nos Núcleos da COEX.

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que desenvolvem os diferentes temas e ações de extensão da COEX5. No Quadro 12 apresenta-se um resumo com os objetivos de cada uma das etapas do Quadro 12. Objetivos e Metodologias utilizadas em cada etapa do Ciclo de Planejamento proposto para a COEX

5

ETAPA

OBJETIVO

METODOLOGIA

Análise do Ambiente Interno e Externo da COEX

Formular estratégias que permitam consolidar as fortalezas, superar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades

Intenção Estratégica da COEX

Estabelecer a missão, visão e princípios – para orientar as ações e trabalho da COEX

Inspirado na análise SWOT se desenvolveu e aplicaram 17 questionários (um para cada Núcleo e Produtor Cultural), a fim de analisar o ambiente interno e externo de cada Núcleo e Produtor Cultural Processo de discussão participativo realizado num evento de 01 dia com todos os professores e técnicos dos Núcleos e Produtores Culturais (42 pessoas, organizados em 5 grupos de trabalho). Foram utilizados os resultados da matriz SWOT e, os Guias de orientação do trabalho de grupo (Apêndice B)

Perspectivas e Hierarquia de Objetivos e Resultados Estratégicos

Definir as perspectivas de mudanças do BSC e, para cada uma delas, a hierarquia de objetivos e resultados estratégicos (e sua causalidade)

Indicadores de Desempenho e Metas

Definir os indicadores de desempenho e as metas correspondentes aos objetivos estratégicos em cada perspectiva

Iniciativas e Planos de Ação

Propor diretrizes e formato para o planejamento operacional e monitoramento das ações COEX

Monitoramento e Avaliação das ações e resultados

Propor uma sistemática de monitoramento e avaliação das ações e dos resultados da extensão artístico e cultural da COEX

O modelo BSC foi adaptado às ações de extensão. Com base na análise SWOT e o mapa de estratégias foram discutidos e consensuados pelos grupos os objetivos estratégicos para cada perspectiva. Com base no mapa de objetivos e critérios sugeridos por Stacey Barr (2104) e a Secretaria de Coordenação do Ministério de Planejamento (2013), foram definidos indicadores de desempenho e sugerido formas de estabelecimento de metas O modelo da Cadeia de Valor e a metodologia OPPM de Campbell e Campbell (2013) foram utilizados para propor um formato de Plano Operativo de Ação Anual que ainda precisa ser testado (e informatizado) O modelo da Cadeia de Valor (ou result chain) e as sugestões do Balance Scorecard Institute (2013) foram utilizados para propor as etapas e a sistemática de monitoramento e Avaliação da COEX (capítulo 6)

No caso de empresas o planejamento tático se realiza nas diferentes áreas funcionais, tais como: recursos humanos, marketing, finanças, etc.

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Fonte: Elaboração própria.

ciclo de planejamento proposto para a COEX, com as abordagens e ferramentas metodológicas utilizadas. 4.2 OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O ponto de partida para iniciar o processo foi uma entrevista não estruturada com o coordenador da COEX quanto aos objetivos perseguidos pelo processo de planejamento estratégico. Foi consenso que o principal objetivo perseguido deveria estar orientado para conseguir uma maior integração, sinergismo, participação e corresponsabilização nas ações de extensão entre os diferentes Núcleos e Produtores Culturais que fazem parte da COEX. Segundo a coordenação essa integração considera-se fundamental para conseguir um uso mais eficiente dos recursos humanos, materiais e organizacionais da COEX em prol da excelência nas ações desenvolvidas e dos resultados alcançados, tanto no âmbito interno da UFPB, como na cooperação e troca de saberes com a sociedade. Para consecução desses objetivos anteriores foi consenso sobre a necessidade de desenvolver uma direção estratégica conjunta e definir objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e iniciativas. A necessidade de redefinir a estrutura organizacional da COEX e contar com um sistema de monitoramento e avaliação com indicadores para apoiar gestão estratégica das ações e seus resultados, também foram consideradas como fundamentais.

4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE

Nessa direção, a primeira etapa foi a realização de uma análise de situação da COEX para o qual foi pré-testado e aplicado um questionário inspirado na matriz SWOT (fortalezas, fraquezas, oportunidades e ameaças). Este questionário (Apêndice A) foi respondido por cada um dos Núcleos (5) e pelos Produtores Culturais (12) que fazem parte da COEX. Importante notar que os questionários respondidos pelos Núcleos recolhiam o consenso das opiniões dos integrantes dos Núcleos (ao redor de 40 técnicos). No Quadro 13 observa-se um resumo das questões abordadas no questionário. Além de abordar as fortalezas e fraquezas no âmbito interno e das oportunidades no âmbito externo dos Núcleos e Produtores Culturais, o questionário permitiu caracterizar o trabalho realizado pelas unidades, identificar os públicos-alvos e ter uma ideia dos parceiros

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com os quais se realizam as diversas ações de extensão artístico e cultural. Os principais resultados da análise de situação se apresentam no capítulo 5 de Resultados.

Quadro 13. Principais Tópicos e Questões abordadas no Questionário aplicado na COEX PRINCIPAIS QUESTÕES ABORDADAS Principais áreas de atuação? (Ex. artes cênicas, música, dança, etc.) Principais objetivos das ações? (Ex. Levar as atividades de dança e música às comunidades mais carentes dos bairros, formar líderes multiplicadores em teatro popular, etc.). Valores ou crenças que norteiam a atuação do Núcleo/Produtor Cultural? (ex.: ética, participação, respeito ao meio ambiente, etc.). Visão da Equipe. (Ex.: Como a equipe gostaria de ser vista pelos seus parceiros e público externo nos próximos cinco anos) Público interno das ações de extensão artístico e cultural. (Ex. alunos de pós-graduação em teatro, professores pesquisadores em artes, etc.) Público externo das ações extensão artístico e cultural e as áreas geográficas de atuação. (Ex.: 200 artesãos, agentes culturais, alunos da escola primária no município de Santa Rita, 120 professores de artes plásticas em 5 escolas de ensino básico em João Pessoa) Principais ações de extensão artístico e cultural? (Ex.: cursos de artes plásticas, oficinas de artesanato, apresentações musicais, etc.) Principais instituições parceiras e papel do parceiro. (Ex.: Secretaria de Cultura do Município de João Pessoa, Fundação Itaú Social, etc.) Principais pontos fortes que possui e que devem ser potencializados. (Ex. Imagem perante a população e parceiros, pessoal capacitado e altamente comprometido, etc.) Principais pontos fracos que possui e que devem ser objeto de análise para melhorá-los. (Ex. controle financeiro, muita burocracia para realizar as atividades e aprovar recursos, pessoal desmotivado, transporte, diária, etc.) Principais oportunidades que se apresentam e que ainda não foram aproveitadas. (Ex. Programas de apoio no âmbito federal, novos parceiros interessados em trabalhar com a unidade, etc.) Aspectos que poderiam ser melhorados para facilitar a integração entre os núcleos/produtores culturais e a COEX. Aspectos internos (competências, trabalho em equipe, processos, uso de novas tecnologias, equipamentos) que podem ser melhorados. Recomendações para melhorar o desempenho e a integração com os Núcleos e Produtores Culturais da COEX? Fonte: Elaboração própria com base no questionário aplicado (Apêndice A).

4.4 A DIREÇÃO ESTRATÉGICA

Um dos aspectos fundamentais de qualquer organização é ter uma direção que norteia e orienta para onde está indo. Segundo Ackoff (1975, p. 4), a especificação do estado futuro desejado de uma organização faz parte do planejamento dos fins e está constituído da missão, da visão, dos valores e dos objetivos estratégicos que orientam as ações e os meios para a empresa chegar a este estado futuro. No caso da COEX com seus Núcleos e Produtores Culturais não existe um norte estabelecido em forma conjunta. Cada um deles atua de acordo

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com as atribuições e o papel estabelecido nas normativas de sua criação e/ou segundo a orientação que a coordenação de turno percebe como a mais importante. Por outro lado, o trabalho dos Produtores Culturais tem estado mais orientado pela formação, capacidade, interesses e experiência de cada um deles, que por uma diretriz institucional instituída pela COEX. No Quadro 14, e com base em Tavares (2009) e Oliveira (2011), observam-se os conceitos e questões abordadas para a definição da missão, visão e princípios da COEX. Como mencionado anteriormente, a definição do norte estratégico foi produto de um processo de discussão (evento) realizado com a participação de todos os professores e técnicos dos Núcleos e Produtores Culturais. Para apoiar aos grupos de trabalho, na facilitação do evento foram preparadas e utilizadas Guias com diretrizes metodológicas e exemplos ilustrativos (Apêndice C). Após as apresentações dos grupos, foram discutidas, em plenária, as convergências e divergências para finalmente chegar a um consenso sobre a missão, visão e princípios da COEX que são apresentados no capítulo 5.

4.5 O BALANCED SCORECARD (BSC) DA COEX: AS PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para transformar a missão e visão em realidade é preciso definir com maior precisão o que quer ser alcançado, ou seja, definir os objetivos estratégicos da COEX. No contexto do presente trabalho, os objetivos estratégicos se expressam como as mudanças ou resultados a serem alcançados no mais longo prazo e referem-se a toda a COEX. Segundo Oliveira (2011, p. 145) se os objetivos não são bem formulados, conhecidos, aceitos e aplicados, o processo de planejamento estratégico não é efetivo. Como o planejamento estratégico é um instrumento administrativo para que a instituição, como um todo, alcance seus objetivos, uma má formulação dos mesmos compromete o próprio processo e o avanço da organização no alcance da visão e missão. Como já mencionado, o planejamento estratégico da COEX e sua operacionalização está inspirado na abordagem do Balance Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1992), adaptado à natureza das ações de extensão artístico e culturais. Também são consideradas algumas adaptações incorporadas pelo Balanced Scorecard Institute, instituição criada em 1997 para promover e desenvolver capacidades no uso do BSC no âmbito internacional (ROHM, H., 2013).

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Direção

Quadro 14. Aspectos Metodológicos para a Definição de Missão, Visão e Princípios da COEX ou Intenção Definição Observações

Estratégica

MISSÃO

VISÃO

PRINCÍPIOS

Motivo central ou razão de ser da instituição ou empresa. A missão da empresa exerce função orientadora e delimitadora, representa um horizonte no qual a instituição decide atuar. Ela é ampla e podese comparar a uma bússola pela qual se orienta a empresa ou instituição.

Para sua definição devemos nos perguntar: qual é o público alvo? Quais as suas necessidades e expectativas?, como os produtos e serviços serão oferecidos?

Como a organização deseja ser vista ou reconhecida no futuro. Uma organização precisa estar ancorada no futuro para saber como atuar no presente. A visão orienta a dá congruência aos esforços e motiva aos funcionários para serem criativos e inovadores. A perseguição dessa visão é o que deve manter a instituição viva.

Para sua definição devemos nos perguntar: como queremos ser vistos no futuro?, qual é o nosso sonho? A visão impulsiona a instituição, enquanto a missão dá rumo a ela. A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora. Espelha o perfil e as características dos dirigentes.

Valores, regras ou códigos de conduta segundo os quais as empresas e instituições atuam (honestidade, confiança, senso de justiça, trabalho em equipe, etc.). Os princípios devem permear todas as decisões e ações das organizações. Quando aplicados em forma consistente, os princípios se tornam-se hábitos comportamentais.

Para orientar as ações, os princípios devem ser específicos e claros; ser públicos para permitir o acesso amplo; ser obrigatórios para orientar o comportamento em diferentes situações e; ser possíveis de modificação para atender às necessidades de mudanças.

Fonte: Elaboração própria com base nos autores supracitados.

Relembrando o discutido no capítulo 2, o modelo tradicional do BSC agrupa os objetivos estratégicos em quatro dimensões interdependentes que focalizam: (ii) os resultados financeiros, (ii) o mercado (e os consumidores); (iii) a organização dos processos internos e; (iv) o aprendizado e inovação (ou na terminologia do Instituto, a Capacidade Organizacional). Cada uma dessas perspectivas vincula-se com as demais por meio de relações de causa e efeito. Ou seja, para que a empresa apresente bons resultados financeiros sustentáveis no

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tempo (dimensão financeira) é preciso manter uma boa relação com os consumidores e o mercado (dimensão do cliente). Por sua vez, para que o cliente esteja satisfeito é preciso que a empresa mantenha a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, adotando processos produtivos eficientes e efetivos (dimensão dos processos internos). Ao mesmo tempo, segundo Kaplan e Norton (1997), num ambiente competitivo, o retorno financeiro só será sustentável se as empresas desenvolvem as capacidades dos seus recursos humanos e, inovam continuamente nos processos, tecnologias, produtos e serviços. Ao contrário de uma empresa, onde os benefícios estão atrelados ao retorno financeiro, a compensação do trabalho da COEX está vinculada ao valor e ao reconhecimento dado tanto pelo público externo (sociedade) como pelo público interno da Universidade (professores, alunos e técnicos) que realiza e aprende com a realização de ações de extensão. Em outras palavras, tanto as dimensões de mercado, como as financeiras do BSC tradicional deixam de ter a relevância e, passam a ser substituídas pelo valor que a sociedade e o público interno da Universidade atribuem ao trabalho da COEX. Em outras palavras, alcançar resultados, na Universidade, é atender às demandas, aos interesses e às expectativas dos beneficiários (público interno e externo), criando valor público6. As outras duas perspectivas do BSC – dos processos internos e, de aprendizado e crescimento ou capacidade organizacional – continuam sendo relevantes pela sua vinculação com efetividade e a geração do valor das ações de extensão artístico e cultural da COEX. Essa nova configuração observa-se na Figura 11. Importante ressaltar que o modelo BSC adaptado à natureza das ações da COEX é um recurso analítico para representar uma realidade complexa ao se incluírem apenas algumas dimensões e variáveis para representá‐la. Portanto, é um modelo que apresenta certas limitações, principalmente nas definições dos objetivos e indicadores (que devem ser continuamente revisados e aperfeiçoados) e, no estabelecimento das relações de causalidade que obedecem mais à percepção do experto e da prática do que na estimação de coeficientes de correlação provenientes de modelos de causalidade. Como se observa na Figura 12, os objetivos estratégicos assinalam basicamente o que quer ser alcançado em cada dimensão para avançar em direção à missão e visão. Para saber se esses objetivos estão sendo alcançados é preciso definir os indicadores de desempenho correspondentes e, estabelecer as metas que expressam o resultado esperado do quanto se 6

O conceito de valor público possui diversos significados. Neste caso entende-se como Valor Público aos benefícios percebidos pelas pessoas ou instituições pelo uso ou disponibilidade de um produto ou serviço fornecido por uma instituição pública. Ou seja, neste conceito está implícita a premissa de que valor expressa um julgamento valorativo com base em informações do objeto (BOZEMAN, 2007, p. 114).

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quer alcançar para esse objetivo em determinado período de tempo. Por sua vez, para o alcance das metas é preciso saber como isto será conseguido, ou seja, os meios ou iniciativas que serão implementadas na forma de planos, projetos e programas. Figura 11. Dimensões do BSC da COEX

Figura 12. Categorias de Operacionalização do BSC para a COEX

Missão e Visão

Objetivos

Princípios

Direção desejada – o que queremos alcançar?

Indicadores

Controle – Como sabemos se estamos na direção certa?

Metas

Desempenho – Quanto queremos conseguir?

Meios/Iniciativas

Planos – Como vamos conseguir?

Planos de Ação

Implementação –projetos, programas, atividades, tempos, responsabilidades parcerias e recursos

Fonte: Elaboração própria.

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4.6 A HIERARQUIA DE OBJETIVOS Segundo o BSC para cada uma das perspectivas é necessário definir a hierarquia de objetivos estratégicos e, como já assinalado, os respectivos indicadores de desempenho, as metas e, as iniciativas necessárias para alcançá-las. Para a definição da hierarquia de objetivos foi utilizado o mapa de estratégias que se observa na Figura 13. O mapa de estratégias é uma ferramenta visual muito utilizada para definir, planejar, comunicar a estratégia geral da organização, ademais de ajudar a Figura 13. Mapa de Relações Causa-Efeito entre Objetivos Estratégicos

Missão >>>>Visão PÚBLICO EXTERNO

Objetivos

Indicadores-metas

Iniciativas

OS1...OS2..OSi

I-M 1..2...i

Programas 1..2 Projetos 1..2. Atividades 1..2

Objetivos

Indicadores-metas

Iniciativas

OP1...OP2..OPi

I-M 1..2..i

Programas 1..2 Projetos 1..2. Atividades 1..2

Objetivos

Indicadores-metas

Iniciativas

OI1...OI2..OIi

I-M 1..2...i

Programas 1..2 Projetos 1..2. Atividades 1..2

Objetivos

Indicadores-metas

Iniciativas

OA1...OA2..OAi

I-M 1..2...i

Programas 1..2 Projetos 1..2. Atividades 1..2

OS1

OS2

OSi

OS3

PÚBLICO INTERNO OP1

OP2

OPi

OP3

PROCESSOS INTERNOS OI1

OI2

OI3

CAPACIDADE ORGANIZACIONAL OA1 OA1

O AOA1

O

OA3

OA2

Fonte: Elaboração própria.

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estabelecer as relações de causalidade entre os objetivos das diferentes dimensões. Embora existam inúmeras variações, o mapa de estratégias desenvolvido para a COEX descreve um conjunto de objetivos considerados estratégicos para cada uma das dimensões que são hierarquizados dentro de cada dimensão e ligados, numa relação de causalidade, com os objetivos das outras dimensões. Por exemplo, o objetivo de conseguir um maior alcance das ações de extensão artístico e cultural nos municípios aonde a Universidade possui seus campi (dimensão: público externo), poderia ser alcançado se um maior número de professores e alunos participam nelas (objetivo da dimensão: público interno), o que pode ser possível se a COEX direciona melhor os seus recursos de bolsas para alunos (PROBEX), incluindo como critério priorizar esses municípios (objetivo da dimensão: processos internos). Dessa forma, o mapa de estratégias ajuda a resumir estratégias que podem parecer complexas numa forma gráfica de fácil entendimento e comunicação, ademais de mostrar como é gerado o valor entregue pelas ações de extensão artístico e cultural da COEX ao público interno e externo da UFPB. Um primeiro aspecto que deve ser esclarecido é que numa gestão para resultados os objetivos estratégicos precisam ser definidos como as mudanças ou resultados que querem ser conseguidos e não exclusivamente pela ação. Melhorar, reduzir, erradicar, ampliar, uma situação, condição, ou comportamento são objetivos que expressam mudanças ou resultados sobre uma situação anterior. Já a prática comum de definir os objetivos como ações a serem realizadas (fortalecer, desenvolver, apoiar, aprimorar, capacitar, etc.) não expressam as mudanças desejadas, trazendo implicações importantes na gestão. Na Figura 15 observa-se um exemplo que ilustra a diferença entre objetivos definidos como ações e como resultados ou mudanças. No exemplo, observa-se que o objetivo definido como ação, i.e. “desenvolver ações de extensão de extensão artístico-cultural para crianças e adolescentes no âmbito municipal” seria mensurado pelo indicador: “número de ações de extensão artístico e cultural a serem desenvolvidas para crianças e adolescentes por município”. Este indicador seria aferido periodicamente (a partir de uma situação inicial ou linha de base) para ver o incremento em relação a uma determinada meta. Por outro lado, para o objetivo: “aumentar o acesso das crianças, adolescentes e público em geral em ações de extensão artístico-cultural no âmbito municipal” o indicador seria: “o número de crianças e adolescentes participando nas ações de extensão artístico cultural nos municípios” – que também seria monitorado para verificar o

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aumento em relação à meta desejada. Enquanto com o primeiro indicador se está mensurando a oferta do serviço, com o segundo verifica-se o resultado dessa oferta. Em outras palavras, monitorando e avaliando tão somente o comportamento do primeiro indicador não há garantia de que as crianças estejam tendo acesso e participando nas ações, embora a totalidade das ações tenham sido implementadas segundo programado. O mesmo raciocínio é válido para o segundo objetivo do exemplo. Neste caso, promover os estágios e a elaboração de monografias de alunos de graduação nos temas de arte e cultura, não garante que haja um aumento nos estágios e nas monografias. As decisões em termos de estratégias e tomada de decisões tendo como base os objetivos/indicadores em ambos os casos são bastante diferentes. No caso do objetivo definido como ação se a totalidade das ações de extensão artístico cultural são implementadas o objetivo é alcançado e, provavelmente, na futura programação as atividades de promoção poderão seguir o mesmo padrão. Já no caso do objetivo definido como resultado se se verifica que não há um aumento significativo dos estágios supervisionados e das monografias algo pode estar errado com as atividades de promoção o que leva a uma revisão ou mudança da estratégia. Em outras palavras, definir os objetivos como ações ajuda a verificar se o programado está sendo alcançado e ajustar tempos e arranjos organizacionais e de recursos, mas não possibilita saber se estamos realizando as ações mais efetivas. Em suma, definir os objetivos como resultados ou mudanças ajuda a verificar se as ações realizadas realmente têm o efeito desejado ou se é preciso realizar ajustes ou mudanças nas próprias ações. Esta diferença é fundamental se se quer adotar uma gestão centrada nos resultados.

Quadro 15. Exemplos de Objetivos definidos como Ação e Resultado OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Definidos como Ação ou Processo

Definidos como Mudança ou Resultado

Desenvolver ações de extensão de extensão artísticocultural para crianças e adolescentes no âmbito municipal Promover estágios supervisionados e monografias dos alunos de graduação em arte e cultura

Aumentar o acesso das crianças, adolescentes e público em geral participando em ações de extensão artístico-cultural no âmbito municipal Aumentar os estágios supervisionados e monografias dos alunos de graduação em arte e cultura

Fonte: Elaboração própria.

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Um outro critério considerado na definição dos objetivos é que estes sejam mensuráveis para assim poder ser verificados, monitorados e avaliados7. Segundo Stacey Barr (2014, p. 99), um dos grandes problemas na definição de objetivos que sejam mensuráveis é o uso de weasel words, ou seja, palavras evasivas, ambíguas, confusas ou vazias que muitas vezes impressionam, mas não dizem nada. Esta autora fornece vários exemplos dessas palavras usadas na definição de estratégias, tais como: fortalecer, empoderar, inovar, aprimorar, maximizar, otimizar, colaborar, dinamizar, assegurar, qualificar, acelerar, etc. que parecem importantes, mas não esclarecem muita coisa, possuindo diferentes significados para diferentes pessoas. Agrega esta autora que frequentemente objetivos ambíguos são usados em forma deliberada para deixar espaço para diferentes interpretações numa possível avaliação posterior da efetividade da estratégia. A maioria dos objetivos desenvolvidos pelos grupos de trabalho no exercício de planejamento estratégico da COEX foram definidos como ações, com o uso de termos ambíguos e a inclusão de várias prioridades. Por exemplo, um dos objetivos definido foi “melhorar e ampliar a efetividade e o impacto das ações de extensão artístico cultural na formação acadêmica e na vida das pessoas, particularmente daquelas mais vulneráveis e excluídas”. Da forma como está redigido, e como observado no Quadro 16, este objetivo possui vários tipos de mudanças ou resultados definidos em forma ambígua, e dirigidas para as pessoas consideradas vulneráveis e excluídas. O significado de efetividade e impacto são complexos e devem ser melhor definidos. Da mesma forma, o conceito de pessoa vulnerável e

Quadro 16. Objetivo definido em forma ambígua com focos variados Objetivo

Melhorar e ampliar a efetividade e o impacto das ações de extensão artístico cultural na formação acadêmica e na vida das pessoas, particularmente daquelas mais vulneráveis e excluídas

Mudança

De que tipo?

Para Quem?

desejada Melhorar

Efetividade

Impacto

Formação

Ampliar

Efetividade

Impacto

Formação

Pessoas vulneráveis e excluídas Pessoas vulneráveis e excluídas

Fonte: Elaboração própria.

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O critério SMART atribuído a Doran, G. T. (1981), é bastante citado na literatura e usado no estabelecimento de objetivos, sendo S = para a necessidade de ser específico (ou seja, evitar várias dimensões); M= que possa ser medido ou qualificado com métricas; A = que seja alcançável ou realístico; R= relevante no contexto da problemática ou dificuldade que está sendo abordada e; T = que seja alcançado dentro de um horizonte temporal. Para cada um dos acrônimos acima indicados existem na literatura diferentes significado e interpretações.

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excluída também é amplo e precisaria ser devidamente esclarecido, além da necessidade de especificar os tipos de ações de extensão e o espaço geográfico onde serão realizadas. Em outras palavras, para mensurar o grau de avanço no objetivo acima se requerem várias métricas, ademais de um grande esforço de coleta e análise de dados. Para tentar especificar melhor os objetivos do BSC da COEX, recomenda-se utilizar o critério proposto por Stacey Barr na sua metodologia PUMP (ibid., p. 161) no sentido de usar “sensory language” para expressar as mudanças desejadas. Dito de outra forma, usar palavras que descrevem o que pode ser observado, sentido ou contado. Segundo a autora este tipo de linguagem permite identificar evidências observáveis de que o resultado está acontecendo, evitando palavras inertes (sustentável, integrada, confiável, etc.) que não podem ser observadas no mundo real. O uso da linguagem sensorial permite imaginar nas nossas mentes de como seria se o resultado estivesse acontecendo. Por exemplo, a efetividade das ações de extensão cultural podia ser expressada na linguagem sensorial pelo: maior número de pessoas querendo participar nos cursos de artes plásticas ou, pessoas opinando positivamente sobre as atuações e aulas de teatro, etc. Além de considerar os aspectos acima mencionados, os objetivos estratégicos foram definidos tendo como base a análise SWOT e o trabalho de grupo feito pelos professores e técnicos da COEX no evento de planejamento estratégico programado como parte do processo. Os grupos de trabalho seguiram os guias de orientação preparados para este fim (veja Apêndice C). Porém, como é tradição na administração pública, a maioria dos objetivos foram definidos como ações com a inclusão de termos ambíguos e difíceis de ser operacionalizados. Portanto, e na medida do possível, houve que ajustá-los com base nos critérios acima discutidos, para melhorar o entendimento e facilitar a identificação e definição dos indicadores de desempenho.

4.7 OS INDICADORES DE DESEMPENHO

Assegurar que a hierarquia de objetivos seja bem definida é somente o primeiro passo. Como mencionado anteriormente, o BSC orienta para que cada objetivo possua indicadores ou métricas e, com base neles, poder mensurar o grau de avanço, como parte essencial de um bom modelo de gestão de desempenho. Vinculada a cada indicador, o BSC, manda estabelecer as metas que se desejam alcançar num determinado horizonte de tempo. Dessa

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forma, no processo de monitoramento, além de apurar o valor dos indicadores no ato da medição (Ti), é preciso comparar o valor apurado com um valor inicial ou linha de base (To) e, com a meta estabelecida Tn)8. As metas, por sua vez, serão alcançadas na medida que se implementem iniciativas pelos diferentes Núcleos (programas, projetos e atividades) vinculadas aos objetivos9. Como já foi mencionado no capítulo 3, não existe uma definição única de indicador de desempenho. Usualmente são utilizados diferentes nomes – métrica, medida, variável, key performance indicators (KPI), entre outros – o que leva a confundir aos tomadores de decisão e usuários. No presente trabalho o conceito de “desempenho” está vinculado aos objetivos estratégicos de cada dimensão no sentido de verificar o seu grau de avanço. Portanto, os indicadores englobam tanto os objetivos nas dimensões Público Externo e Público Interno, como os objetivos nas dimensões de Processos Internos e, Capacidade Organizacional, já que o modelo BSC pressupõe que não há resultados sem alinhamento de esforços. Dessa forma, os indicadores de desempenho ou Key Performance Indicators (KPIs) da COEX podem ser definidas como métricas ou evidências quantitativas ou qualitativas que possibilitam a obtenção de informações sobre características, atributos e resultados das ações de extensão artístico e cultural realizadas pela COEX. Eles proporcionam informações sobre o desempenho

dos

objetivos

estratégicos

de

cada

dimensão

com

vistas

ao

monitoramento/controle, avaliação, comunicação e tomada de decisões. Nesse sentido os indicadores são instrumentos de gestão essenciais no monitoramento e avaliação. Portanto, os indicadores servem tanto para descrever e controlar os avanços como para valorá-los (avaliação) vis-a-vis as estratégias que vêm sendo implementadas. Dito de outra forma, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações que podem estar atrelados aos critérios usualmente utilizados na avaliação de políticas públicas, tais como: eficiência, eficácia, efetividade e impacto, custo-efetividade e custo-benefício, entre outros. No caso particular das ações de extensão arte e cultura é importante ressaltar a diferença entre aqueles indicadores tangíveis e, aqueles denominados de intangíveis. Os primeiros são passíveis de mensuração e/ou qualificação e são relativamente fáceis de observar e de coletar informação. Já os intangíveis, 8

No âmbito empresarial é muito comum o uso de benchmarking – que são valores de determinados indicadores de outras empresas (fatia de mercado, retorno do capital, lucratividade, rotatividade de pessoal, etc.), a fim de realizar comparações e implementar ações que levem a melhorar a posição da empresa com relação a seus competidores. 9 No processo de planejamento estratégico realizado, houve consenso que os produtores culturais deveriam ser agrupados num outro Núcleo denominado de Núcleo de Inovação Cultural (NIC). Por essa razão, na discussão do modelo BSC da COEX não há mais referência aos Produtores Culturais.

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mais difíceis de mensurar, consideram as percepções, condutas, opiniões e juízos que descrevem o sentimento de diferentes audiências ante uma determinada peça de teatro, por exemplo. Os dois tipos de indicadores emergem como importantes no BSC da COEX. Da mesma forma, a cadeia de valor, discutida nos capítulos 2 e 3, permite que se definam indicadores de insumos, processos, produtos e efeitos que servem para configurar a dimensões avaliativas das categorias acima indicadas, ajudando a verificar o desempenho da organização. Os indicadores de insumo medem atributos (quantidade, tipo, qualidade) dos recursos humanos, materiais e financeiros consumidos nos processos para produzir um produto ou serviço; os indicadores de processo mensuram as atividades programadas e realizadas para a implementação dos recursos; os indicadores de produtos mensuram o trabalho realizado e o que tem sido produzido (bens e serviços tangíveis e intangíveis); os indicadores de efeitos focalizam nas mudanças ou resultados imediatos, intermediários e de longo prazo (impacto). No capítulo de resultados, apresentam-se com maior detalhe alguns indicadores vinculados à cadeia de valor adaptados às ações de extensão da arte e cultura. Embora o BSC exija que para os objetivos de cada dimensão se definam indicadores para verificação dos avanços, esta abordagem não fornece orientações nem critérios de como identificar, selecionar, definir e avaliar essas métricas. Na literatura existem diversos critérios para a identificação e avaliação dos indicadores que se aplicam a diversas áreas do conhecimento. Particularmente relevante para o caso em estudo são os critérios estabelecidos pela Secretaria de Gestão do Ministério de Planejamento (2009, p. 46) e, por Stacey Barr no contexto da metodologia PUMP (ibid., p. 139). Inspirado por esses autores os seguintes critérios foram considerados para a identificação e seleção dos indicadores do BSC-COEX: a) especificidade e relevância do indicador para fornecer evidências e medir o resultado ou mudança expressada no objetivo estratégico. Neste sentido a definição clara do próprio objetivo é fundamental para a identificação do indicador. A recomendação é que no máximo sejam selecionados dois ou três indicadores por objetivo; b) simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade no sentido de que os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;

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c) representatividade, confiabilidade e sensibilidade dos indicadores no sentido de ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta, além de refletir os efeitos decorrentes das intervenções; d) comparabilidade dos indicadores com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos; e) estabilidade dos procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica de indicadores; e f) custo‐efetividade no sentido de considerar o nível de esforço e recursos necessários para coletar a informação. Ou seja, nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.

Validação dos Indicadores Além de identificar e avaliar os indicadores de desempenho, é necessário verificar se a escolha do indicador atende às expectativas da COEX e seus Núcleos e outros possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do indicador proposto. Validar os indicadores com as partes interessadas é fundamental para a obtenção de um conjunto significativo de indicadores que além de serem apropriados pelas partes, propicie uma visão global da COEX e represente o desempenho da mesma. Esta etapa de validação deve ainda ser conduzida pela Secretaria Executiva da COEX, criada a partir do processo de planejamento estratégico, que terá como função apoiar no processo de planejamento, monitoramento e avaliação. Fórmula dos Indicadores A fórmula descreve como deve ser calculado o indicador, possibilitando clareza na interpretação e no processo de coleta de informação. A maioria dos indicadores de desempenho da COEX são indicadores simples e alguns poucos compostos. Os primeiros representam um valor numérico e n ormalmente, são utilizados para medir eficácia, ou seja, a quantidade de determinado produto ou serviço vinculados às ações de extensão artístico e cultural entregue aos beneficiários. Já os indicadores compostos calculam-se a partir da relação entre duas ou mais variáveis, expressando-se como proporção ou coeficiente, porcentual, razão ou índice e taxas. O número de alunos que realizam estágios nos Núcleos ou que preparam monografias relacionadas com arte e cultura é um indicador simples de eficácia, enquanto que quando esta variável é dividida por outra variável, por exemplo, o número total

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de alunos, se torna uma proporção ou coeficiente. Se este coeficiente é multiplicado por 100 se tem o porcentual de alunos do total que realizam monografias ou estágios. As taxas, por outro lado, são coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus múltiplos para melhorar a compreensão do indicador, principalmente quando o evento é menos frequente (por exemplos, casos de homicídios por cada cem mil habitantes, mortalidade infantil por cada mil crianças nascidas vivas). Por sua vez, o índice é considerado a somatória (ponderada ou não) de dois ou mais indicadores (por exemplo, o IDH). Dada sua relativa facilidade e baixo custo de coleta, o principal índice proposto para mensurar a efetividade das ações de extensão artístico e cultural é o grau de satisfação do público interno e externo. O seu cálculo é feito pela aplicação de um questionário com perguntas categorizadas em escalas ordinais, por exemplo, como a escala Lickert, onde o público respondente especifica seu nível de concordância com uma afirmação (por exemplo, se concorda totalmente, concorda, nem concorda nem discorda, discorda ou discorda totalmente com a qualidade de um produto ou serviço da ação cultural). Este índice, se calculado, seria o indicador mais complexo a ser utilizado pela COEX a fim de ter alguma medida do valor atribuído pelo público alvo às ações de extensão. Responsabilização na Definição dos Indicadores Conjuntamente com a definição dos indicadores é necessário estabelecer a responsabilidades na apuração do indicador. A experiência assinala que indicadores sem responsáveis por sua coleta e acompanhamento não são monitorados nem servem para o processo avaliativo, tornando‐se sem sentido para a organização. Dentro da Secretaria Executiva da COEX se faz necessário a indicação de responsáveis pela geração e divulgação dos resultados obtidos de cada indicador do BSC. O responsável pela coleta deve definir as fontes, as formas de coleta, a periodicidade de coleta do indicador (mensal, semestral, anual, etc.). No Quadro 17 apresenta-se um resumo das características que devem ser considerados para cada indicador de desempenho. Quadro 17. Características dos Indicadores de Desempenho – BSC-COEX Indicador: Grau de satisfação do público interno da UFPB com as Ações de Extensão Artístico Cultural da COEX-PRAC Perspectiva

Público Interno

Objetivo Estratégico

Melhorar o grau de satisfação do público interno da UFPB com as Ações de Extensão Artístico Cultural da COEX-PRAC

Tipo de Indicador

Efetividade

O que mede

Mede o porcentual dos professores, alunos e técnicos satisfeitos com as ações de

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Quando medir

extensão A-C da COEX Para avaliar o grau de satisfação dos professores, alunos e técnicos com as ações de extensão A-C da COEX Porcentual de respostas positivas sobre o trabalho da COEX sobre o número total de respostas para cada categoria funcional. Questionário eletrônico com escala Lickert aplicado em amostra representativa A cada ano

Quem mede Situação atual

Secretária Executiva da COEX Ainda não foi medido

Meta

Atingir pelo menos 80% de satisfação em todas as categorias até 2018

Por que medir Como medir

Professores 2015 = ?? 2016 = 2017 = 2018 = 80%

Alunos 2015 = ?? 2016 = 2017 = 2018 = 80%

Técnicos 2015 = ?? 2016 = 2017 = 2018 = 80%

Fonte:Elaboração própria

4.8 ESTABELECIMENTO DE METAS Como o estabelecimento de metas depende da definição de indicadores, que ainda precisam ser discutidos e validados, este tema é abordado somente no plano conceitual e como orientação para discussão dentro da Secretaria Executiva da COEX. As metas estabelecem o desempenho esperado em cada objetivo em termos quantitativos e qualitativos num horizonte de tempo (curto, médio e longo prazo). Portanto todos os indicadores de desempenho devem ter metas. Geralmente as metas atreladas aos objetivos estratégicos são de mais longo prazo (3 a 5 anos) que podem ser desdobradas em metas anuais ou de mais curto prazo. Em termos gerais, as metas devem ser alcançáveis, mas ao mesmo tempo desafiadoras ademais de estar fundamentadas, quando possível, em séries históricas, tendências e/ou benchmarking. Como no caso da COEX no existem indicadores, nem registros sistematizados das diferentes ações de extensão artístico e cultural realizadas nos anos passados não é possível estabelecer tendências. Portanto, para alguns indicadores se teria que começar de zero, tentando estabelecer a linha de base para 2015 (onde exista informação) e, consensuar metas para os próximos anos a partir do processo de planejamento anual. Realizar comparações ou benchmarking com outras instituições tampouco é possível, já que não existem sistemas de mensuração para este tipo de ações cujos valores sejam divulgados. No âmbito das ações de extensão, e particularmente de arte e cultura, as universidades federais não possuem um sistema de indicadores e de gestão para resultados. Porém, o sistema de informação e gestão de projetos do MEC (SIGProj) – que possui informações para os

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projetos e programas de extensão submetidos nos diferentes editais das IES – poderia ser ajustado/redesenhado para contemplar indicadores padrões para uso por todas as universidades públicas federais brasileiras.

Quadro 18. Exemplo de Objetivos, Indicadores e Metas no contexto do BSC Sociedade Objetivo Estratégico

– Objetivo expressado Indicadores como resultado

Apoiar aos municípios para que as crianças, adolescentes e público em geral participem em ações de extensão artístico-cultural

Mais crianças, adolescentes e adultos participando de eventos artísticos e culturais

Mais municípios realizando ações conjunta de arte e cultura na área de influência da UFPB (61 municípios)

Metas (1)

Iniciativa

No. de crianças, adolescentes e adultos participando de ações de extensão artístico e cultural (por faixa etária, gênero, tipo de evento e município)

Hoje (2015) = 250 2016= 320 2017 = 400 2018 = 450

Programa “A UFPB no seu Município”

Número de municípios da área de influência da UFPB que realizam ações artístico-culturais (por tipo de evento)

2016 = 16

Hoje (2015) = 8

2017 = 30 2018 = 45

Observação: (1)As metas devem ser desagregadas pelos tipos de público para cada tipo de ação (curso, teatro, evento musical, etc) e, por município. Os totais anuais representam o somatório das metas estabelecidas por cada Núcleo, já que cada um deles realiza eventos diferentes. Devido à quantidade de desagregações que um indicador e meta podem ter é necessário contar com um sistema de informações (que está sendo desenvolvido como seguimento a este trabalho).

Fonte: Elaboração própria.

Importante ressaltar que quando as metas são apropriadas pela organização (e os indivíduos), servem como elemento impulsor e mobilizador para a realização de iniciativas e ações pelas equipes e indivíduos das diferentes unidades. Elas também devem ser realistas e viáveis considerando os recursos disponíveis. Na Figura 14, observa-se um resumo das diferentes categorias de planejamento acima descritas.

4.9 ALINHAMENTO E PLANEJAMENTO TÁTICO/OPERACIONAL DOS NÚCLEOS Cada Núcleo e a COEX-Coord. precisam se alinhar aos objetivos estratégicos do BSC de toda a organização (COEX). Segundo Rohm et al. (2013), considera-se que uma organização se encontra estrategicamente alinhada quando todos empregados que dela fazem parte entendem o que a organização está tentando alcançar, tomam decisões e realizam ações alinhadas com metas e objetivos das unidades e da organização como um todo. Para que isto

96

aconteça a estratégia, representada pelo mapa de estratégias, de toda a COEX, deve ser desdobrada primeiro para os Núcleos e COEX-Coord. e, seguidamente, para os funcionários.

Figura 14. Lógica de Planejamento no contexto do BSC da COEX

Como se observa nas Figuras 15 e 16 este processo de alinhamento ou desdobramento (cascading) se dá em três níveis: o nível 1 onde o BSC1 representa toda a organização (neste caso a COEX junto com seus Núcleos); o nível 2 representados pelos BSCs dos Núcleos e da COEX-Coord. e; o nível 3 que representa os funcionários e/ou equipes que realizam tarefas similares. Neste caso os funcionários possuem planos individuais de ação que inclui os objetivos pessoais, métricas e atividades para cada posição.

O BSC1 da organização representa o eixo estratégico que orienta os Núcleos e a COEX-Coord. Os objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas servem de orientação para os Núcleos, mas não necessariamente devem ser os mesmos. Estes poderão variar, já que

97

Figura 15. Alinhamento e Desdobramento do BSC da COEX

COEX-

NUPPO, NIC

Coord.

LTU

BSC da

NAC

NARF

NUDOC

COEX Fonte: Elaboração própria.

Figura 16. Exemplo de Níveis de Implementação do BSC MISSÃO: Promover e realizar ações de extensão artística e cultural que integrem os saberes acadêmicos e tradicionais na perspectiva de contribuir com uma formação acadêmica e profissional de excelência com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional, visando ao desenvolvimento sustentável com equidade e pleno exercício da cidadania.

Público Externo Nível

OBJ. ESTRAT. Maior participação de crianças, adolescentes e adultos em eventos artísticos e culturais

1

Organiz

Nível

OBJ. ESTRAT. Maior participação de crianças em aulas de teatro

2

Núcleo

Nível

Indicador: Nº de crianças, adolescentes e adultos participando em ações de extensão A-C Iniciativa Estratégica: Programa a UFPB no seu Município

Indicador: No. de crianças participando em aulas de teatro Iniciativa Estratégica: Programa a UFPB no seu Município – Componente Teatro

3

OBJ. ESTRAT. Melhor articulação com as Prefeituras Municipais

Pessoal

Fonte: Elaboração própria.

Indicador: Nº de Convênios assinados com as Prefeituras Municipais

Iniciativa (plano pessoal de atividades): Reuniões com as Secretarias e Prefeituras municipais

98

a natureza das ações que desenvolve cada Núcleo e a própria COEX-Coord. (no seu papel coordenador) são diferentes. Por exemplo, a COEX-Coord. terá objetivos e iniciativas vinculadas a otimizar os processos internos e da articulação dos Núcleos, objetivo este que não tem maior relevância para os Núcleos10. No caso do BSC de cada Núcleo alguns objetivos e métricas e iniciativas podem ser os mesmos que para o BSC da COEX. O que vai mudar é a especificidade e o valor da métrica e, provavelmente, algumas das atividades dentro da iniciativa. Por exemplo, para aumentar o número de alunos que realizam ações de extensão artístico e cultural – que é um dos objetivos estratégicos na perspectiva do público interno – um dos indicadores definidos refere-se ao “Nº de alunos que realizam estágios em arte e cultura”. Embora o objetivo permaneça o mesmo, para o caso do Núcleo de Teatro Universitário (NTU) o indicador estará focado nos alunos que realizam estágios específicos em artes cénicas e, em determinados locais. Ou seja, o avanço nos objetivos estratégicos mensurados pelos indicadores de desempenho vai ser em grande medida o resultado do somatório dos Núcleos. Como observado na Figura 16 muitas organizações usam o BSC para criar um alinhamento entre o trabalho individual do empregado com a estratégia da unidade ou departamento e da organização como um todo, desenvolvendo planos de trabalho individuais para melhorar o conhecimento e as habilidades das equipes. Este uso do BSC não é explorado neste trabalho, embora o BSC desenvolvido para toda a COEX possa dar início a planos individuais de trabalho.

4.10 AS INICIATIVAS

Para passar da etapa de planejamento estratégico e avançar no cumprimento das metas e alcance dos objetivos definidos em cada uma das dimensões do BSC, é preciso identificar e implementar as “iniciativas” – que são os programas, projetos e atividades que tanto no âmbito global, como dentro de cada Núcleo devem ser executados para alcançar as metas e avançar em prol dos objetivos estratégicos. Este último nível é considerado de planejamento mais operacional com planos de ação anuais, onde se busca que cada Núcleo e a própria COEX-Coord. defina os seus objetivos e metas anuais e de meio prazo congruentes com os objetivos estratégicos e indicadores de

10

Ao contrário de uma empresa onde os diferentes departamentos (ou funções) de marketing, administração, recursos humanos, produção, etc. possuem um BSC com objetivos, métricas e iniciativas totalmente diferentes.

99

desempenho traçados11. Os planos de ação podem conter tanto atividades pontuais, como programas e projetos que, por sua vez, envolvem vários objetivos específicos, metas, ações, grupos alvos, cronograma de implementação e orçamento. O BSC não oferece maiores subsídios para a elaboração de planos de ação que tenham como foco a gestão para resultados. Nesse sentido, a cadeia de valor (Result Chain) e as metodologias complementares de gestão de projetos, tais como o OPPM (One Page Project Manager) que incorpora as diretrizes extensamente divulgadas do Project Manager Body of Knowledge (PMBOK) e, oferecem categorias de análise e um checklist de perguntas e elementos para a operacionalização dos planos de ação, permitindo a análise das principais variáveis associadas ao cumprimento dos objetivos estratégicos e específicos das ações e projetos da COEX-Coord. e Núcleos. Na proposta de monitoramento e avaliação que se apresenta no capítulo 6 é apresentado e discutido um exemplo de formato de Plano de Ação para o projeto “Mostre seu Talento” da COEX, onde se consideram as diferentes categorias incluídas nas abordagens acima mencionadas.

11

Na literatura a diferenciação mais usada é a de planejamento estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos estratégicos de longo prazo e estratégias e ações que afetam a organização como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que afetam parte da empresa (recursos humanos, marketing, etc.). O planejamento operacional é aquele relacionado no dia a dia nos setores da empresa (OLIVEIRA, 2011, p. 16).

100

5 RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tendo como base a metodologia estabelecida no capítulo anterior, neste capítulo apresentam-se, em forma sequencial, os resultados do processo de planejamento estratégico. O capítulo inicia com os resultados da análise do ambiente interno e externo a partir da análise SWOT. Em seguida, na segunda parte se apresenta e descreve a intenção estratégica da COEX conformada pela missão, visão, princípios e perspectivas. Na terceira parte, e tendo como base o BSC, se desenvolve a hierarquia de objetivos estratégicos e o mapa de estratégias. Os indicadores de desempenho vinculados aos objetivos estratégicos e às iniciativas é assunto da quarta parte. Na última parte, se apresenta a estrutura organizacional proposta para avançar na governança do planejamento estratégico da COEX.

5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE

Pontos Fortes A matriz SWOT observada no Quadro 19, mostra os resultados agregados para os cinco Núcleos e os 12 Produtores Culturais (PCs) que responderam às perguntas do questionário aplicado (Apêndice A). Entre os aspectos os positivos e mais destacados apontam-se a imagem, a credibilidade e, a boa aceitação por parte do público e parceiros do trabalho dos Núcleos/PCs da UFPB. O comprometimento e a qualificação dos profissionais envolvidos foi o segundo destaque entre os pontos fortes, seguidos da existência de parcerias com as comunidades e o diálogo que a COEX mantem com diversas instituições públicas. A qualidade e resultados das ações e, a disponibilidade professores e alunos para pesquisas e ações de extensão foram outros aspectos mencionados por alguns dos respondentes. Embora os aspectos acima apontados representem uma boa base para a eventual expansão das ações de extensão artístico cultural da COEX, os pontos fracos ou desafios apontados têm que ser avaliados para assim ver a factibilidade de expansão das ações de extensão artístico-cultural – que é um dos objetivos expressados pela COEX– Coord. e pela própria Pró-reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC) da UFPB.

101

Quadro 19. Matriz SWOT dos Núcleos e PCs Pontos Fortes (facilitadores)

Pontos Fracos (desafios)

– Boa imagem e credibilidade perante a população e parceiros – Boa aceitação da crítica e público,

– Excessiva demora e burocracia para aprovar recursos para viagens, diárias e compra de material de consumo

I

– Insuficiência (ausência) de recursos

– Elenco capacitado e altamente

n

comprometido

t

– Bons resultados da produção – Parcerias com a comunidade e

financeiros para equipamentos, materiais e diárias – Infraestrutura inadequada (salas de aula e de ensaios) e instalações desportivas

e públicos órgãos r

– Conteúdos e conceitos inovadores

bem aceitos

Transporte

insuficiente

para

o

deslocamento das equipes e realização das atividades

n o

–

– Projetos e ações inovadoras – Imagem Institucional da UFPB

– Conexão de internet precária e computadores defasados.

– Facilidade em dialogar com os parceiros externos

– Insuficiência de recursos humanos qualificados para a realização dos trabalhos

– Disponibilidade de professores e alunos para pesquisas e ações de extensão

– Faltam projetos para podermos oferecer ações com orçamentos específicos – Quebra de continuidade nas ações – Pouco interesse dos dirigentes da UFPB; – Inexistência de planejamento na PRAC/COEX – Não há editais internos para promover a cultura – Editais públicos de financiamento não foram

buscados

em

razão

da

excessiva

burocratização no envio de documentos e na recepção de recursos

Oportunidades

Ameaças (externas)

102

– Existência de editais e fontes de financiamento externas no âmbito Corte orçamentário das Universidades Públicas municipal, estadual e federal como parte do ajuste fiscal do Governo. – Instituições públicas e organizações da sociedade civil dispostas a desenvolver ações com comunidades (Caixa Econômica Federal, SESC, Prefeituras Municipais, dentre outras instituições) – Editais e fontes de financiamento para a captação de recursos (lei Rouanet, Lei de incentivo ao esporte, FINEP, CAPES, etc.) – Alta receptividade dos municípios paraibanos para promover as ações artísticoculturais Fonte: Elaboração própria a partir do questionário aplicado .

e x t e r n o

Pontos Fracos Houve consenso que a excessiva burocracia, a insuficiência de recursos e a excessiva demora para aprovar as viagens, diárias e materiais de consumo é um dos principais entraves que afeta negativamente o trabalho de todos Núcleos e Produtores Culturais. Como expressa um dos coordenadores de Núcleos. Um dos pontos fracos do nosso grupo é não ter uma dotação financeira, também, a burocracia, já que quando precisamos de recursos para confeccionarmos nossas roupas (já que somos um grupo cênico), a universidade nunca dispõe de recursos, se você precisa comprar trinta chapéus é muita burocracia. Resultado, nós bancamos toda nossa roupa e adereços, como também, quando viajamos fora, o transporte, bancamos toda despesa com estadia e alimentação, é justo?

Também é unânime a opinião que o transporte é insuficiente tanto para o deslocamento aos municípios, como para o acesso dos alunos aos Núcleos que estão fora do campus universitário. A inadequação da infraestrutura, mobília, equipamentos, conexão de internet e instalações (salas de aulas, espaços de ensaio, instalações para exposição de acervos, etc.), assim como a sua manutenção/reparação regular, são apontados como entraves importantes na realização das ações de extensão. A segurança, que coloca em risco o patrimônio e a integridade das pessoas, também foi mencionada por um dos Núcleos.

5.2 A INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Com base na análise dos questionários e discussão conjunta com os membros da COEX foi possível ter uma perspectiva clara da intenção estratégica (visão, missão e princípios) que orientará a ação das COEX e Núcleos nos próximos anos.

103

A missão ou razão de ser Após discussão e alcançar consenso em plenária decidiu-se que a missão da COEX e os Núcleos seria a de “Promover e realizar ações de extensão artística e cultural que integrem os saberes acadêmicos e tradicionais na perspectiva de contribuir com uma formação acadêmica e profissional de excelência com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional, visando ao desenvolvimento sustentável com equidade e pleno exercício da cidadania”. Esta missão coloca como propósito central a formação tanto dos alunos, como dos professores e técnicos-administrativos e, sua contribuição para o desenvolvimento da sociedade (em diversos âmbitos). Os demais aspectos assinalados na missão referem-se a princípios ou valores que são definidos com maior precisão a seguir.

A visão de futuro Por outro lado, a Visão da COEX expressou-se como: “Ser referência institucional na extensão artística e cultural com reconhecimento da comunidade acadêmica e sociedade pelo seu compromisso e excelência na formação acadêmica e na troca de saberes com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional”. A visão consensuada pela COEX, é bastante ampla, incorporando os mesmos princípios assinalados na missão. Os princípios ou valores norteadores que devem permear as ações e objetivos da COEX são os seguintes: a) valorizar e respeitar a diversidade social, cultural e artística – saber lidar e respeitar as diferenças em termos de concepções e visões teóricas, e respeitar as diferentes culturas, credos, posições políticas, opções sexuais, diferenças de gênero, da presença do erudito e do popular, do saber elaborado e da cultura oriunda da tradição, como condição essencial para o desenvolvimento sustentável em benefício das gerações atuais e futuras; b) indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão – significa que toda ação de extensão artística e cultural deverá estar vinculada ao processo de formação de pessoas e de geração de conhecimento e troca de saberes, tendo o aluno como protagonista de sua formação para obtenção de competências necessárias à atuação profissional, e de sua formação cidadã e contribuição transformadora;

104

c) trabalho em equipe com interdisciplinaridade e responsabilidade – caracterizado pela interação de modelos e conceitos complementares, de material analítico e de metodologias, buscando consistência teórica e operacional que estruture o trabalho artístico e cultural dos atores envolvidos e que conduza a parcerias e participação responsável, construídas na interação e inter-relação de organizações, profissionais e pessoas dos membros da comunidade universitária e da sociedade; d) busca pela qualidade e excelência – no sentido de identificar e atender às necessidades e expectativas dos alunos, professores e a sociedade, tendo como referencial os padrões culturais locais e de avaliação estabelecidos pelo MEC no contexto do Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (SINAES) e do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da UFPB; e) ética nas relações internas e externas – como valor universal de comportamento e respeito aos direitos da comunidade acadêmica e da sociedade, da lisura no trato dos recursos públicos e da transparência dos atos administrativos e acadêmicos; f) transparência nas ações e resultados – refere-se à busca constante de divulgar e trocar informações e, compartilhar conhecimentos especializados relativos às ações realizadas e resultados das expressões artístico e culturais, bem como sobre as melhores práticas para a sua proteção e promoção; g) troca de saberes tradicionais e institucionais – refere-se à integração dialógica com os diversos segmentos da sociedade atendendo as demandas de formação e produção de conhecimentos, pautada na troca de saberes, científico e popular, no diálogo interno e externo à universidade na perspectiva de buscar fortalecer a indissociabilidade entre o ensino-pesquisa-extensão. h) constante valorização e desenvolvimento das capacidades internas – como estratégia para melhorar em forma continuada os conhecimentos, competências e habilidades dos recursos humanos da COEX e Núcleos para satisfazer as necessidades individuais e institucionais.

Importante mencionar que esses princípios têm que ser incorporados nos objetivos estratégicos de cada perspectiva e nas iniciativas dos planos de ação. Do contrário, eles ficarão como expressões e retórica de pouca utilidade para conseguir as mudanças e resultados almejados.

105

5.3 AS PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para avançar na direção estabelecida pela missão, visão e princípios é preciso definir as perspectivas e a hierarquia de objetivos estratégicos do BSC que orientem, em forma mais específica, o que precisa ser alcançado. Como assinalado na metodologia do trabalho, as perspectivas do BSC com os objetivos permitem priorizar aqueles aspectos que são considerados fundamentais para a criação de valor na formação de excelência do público interno e externo. Segundo definido na metodologia, o avanço na Missão e Visão, norteadoras das ações de extensão artístico e cultural da COEX, seriam alcançadas através de objetivos estratégicos agrupados em quatro perspectivas ou dimensões estratégicas inter-relacionadas como se observa na Figura 17, a saber: (i) O público externo, representado pelos diferentes públicos, comunidades e pessoas, com os quais a COEX se articula e realiza suas ações; (ii) O público interno da UFPB formada pelo corpo docente, alunos e técnicos que trocam conhecimentos e saberes através das ações de extensão artístico e cultural; (iii) A organização interna representadas pela capacidade de contar com processos eficientes e efetivos na gestão administrativo-organizacional das ações de extensão, e (iv) A Capacidade Organizacional que inclui o aprendizado dos recursos humanos, as tecnologias de gestão, a infraestrutura e as novas formas de governança e atuação com os parceiros para melhorar em forma contínua, criar valor e inovar. As

perspectivas

com

seus

objetivos

estratégicos

constituem

um

sistema

interdependente com relações de causalidade e sinergismo mútuo. Portanto, o impacto esperado das ações de extensão artístico-cultural na formação acadêmica e profissional da comunidade universitária, vai depender diretamente da relação construída com a sociedade (público externo) e, com as diversas parcerias e redes de cooperação que são realizadas tanto no âmbito local, processos internos de trabalho bem estruturados com a adequada infraestrutura, recursos e apoio logístico da Universidade. Ao mesmo tempo, os processos internos e a gestão das ações ocorrerão da melhor forma se existem recursos humanos – produtores culturais, corpo docente, discente, técnicos administrativos, alunos de graduação e pós-graduação – com as competências, conhecimentos e habilidades necessárias para a realização de cursos, treinamentos, eventos, palestras, visitas técnicas, organização de eventos, etc. num clima de trabalho saudável e motivador. O rápido

106

Figura 17. As Perspectivas do BSC da COEX na criação de Valor

PÚBLICO EXTERNO PÚBLICO INTERNO

melhorias na contribuição e satisfação do público externo

melhores resultados na formação do público interno... que conduzem...

PROCESSOS INTERNOS

processos internos eficientes... que conduzem...

CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

melhoria da Capacidade Interna da COEX conduz a...

Fonte: Adaptado de Rohm, Howard et al. 2013.

avanço em áreas estratégicas como tecnologia da informação, educação a distância, desenvolvimento de novas metodologias, avaliação, pesquisa e inovação é fundamental para que as dimensões anteriores possam se sustentar e continuar criando valor tanto no âmbito da comunidade universitária, como no público e parceiros externos. A Figura 18 mostra o mapa estratégico onde são observadas as relações entre os objetivos estratégicos (de cada perspectiva) definidos pelos grupos que participaram no planejamento estratégico, tendo como base a análise SWOT. Na perspectiva do Público Externo, o principal objetivo estratégico é que as ações de extensão artístico e cultural desenvolvidas pela COEX sejam efetivas, a fim de garantir que as comunidades, principalmente as mais carentes e, o público em geral, obtenham um alto grau de satisfação. Neste caso, o grau de satisfação desses públicos está dado pelos conhecimentos, habilidades e benefícios adquiridos e/ou pelas percepções, condutas, opiniões e juízos que descrevem o sentimento positivo ou valor que eles atribuem a um determinado evento realizado e/ou promovido pela COEX e seus Núcleos (curso, palestra, treinamento, orientação, exposição, atuação, etc.).

107

Figura 18. Mapa de Estratégias da COEX

MISSÃO VISÃO PERSPECTIVAS

Promover e realizar ações de extensão artística e cultural que integrem os saberes acadêmicos e tradicionais na perspectiva de contribuir com uma formação acadêmica e profissional de excelência com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional, visando ao desenvolvimento sustentável com equidade e pleno exercício da cidadania Ser referência institucional na extensão artística e cultural com reconhecimento da comunidade acadêmica e sociedade pelo seu compromisso e excelência na formação acadêmica e na troca de saberes com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – MAPA DE ESTRATÉGIAS

Público Externo

Garantir um alto grau de satisfação do público externo envolvido

Melhorar a efetividade e impacto das ações de extensão A-C

Público Interno

Ampliar as oportunidades e o acesso às ações de extensão A-C

Garantir alto grau de satisfação e reconhecimento da comunidade acadêmica aadêmcica

Ampliar as oportunidades e o trabalho conjunto com o público interno

Melhorar o desempenho da comunidade acadêmica integrando a extensão com o ensino e a pesquisa

Processos Internos

Aprimorar e dar transparência à gestão financeira r

Aperfeiçoar e ampliar as parcerias com os municípios

Melhorar a articulação e integração entre os Núcleos

Otimizar e padronizar os procedimentos de trabalho

Alinhar a estrutura organizacional à nova estratégia de integração

Melhorar a geração e troca de conhecimentos e informação (M&A)

Melhorar a comunicação institucional

Melhorar qualidade e integração dos sistemas de TI

Melhorar a infraestrutura, segurança e transporte

Melhorar as capacidades do pessoal

Garantir novas fontes de financiamento e parcerias estratégicas

Capacidade Organizacio nal   

Respeito à diversidade Indissociabilidade Corresponsabilidade Fonte: Elaboração própria.

 



Interdisciplinariedade Qualidade e excelência Ética

  

Transparência Troca de saberes Valorização das capacidades

108

Ao mesmo tempo que a COEX pretende melhorar a efetividade das suas ações um outro objetivo estratégico esta dirigido a que as ações de extensão artísticas e culturais realizadas e promovidas pela COEX sejam ampliadas e interiorizadas no âmbito dos 61 municípios definidos como de área de influência da UFPB. Para que esta ampliação ocorra é preciso que na perspectiva dos Processos Internos se realizem e aprimorem as parcerias com os municípios e, se garantam nova fontes de financiamento e parcerias estratégicas, este último um objetivo da perspectiva de capacidade organizacional. No âmbito do Público Interno, o mapa de estratégias assinala que é fundamental que a COEX e os Núcleos expandam o trabalho conjunto com os Departamentos e Centros da UFPB que realizam ações de extensão artístico e cultural, como forma de ampliar as oportunidades para os alunos, professores e técnicos-administrativos. Na sua relação de causalidade este objetivo estratégico é essencial para melhorar tanto a efetividade das ações como ampliar a atuação da COEX no âmbito municipal. O que se espera nesta perspectiva é que o trabalho de extensão seja reconhecido pela comunidade acadêmica e contribua para melhorar o desempenho acadêmico dos alunos, assim como, as atividades de ensino e pesquisa desenvolvidas pelos professores. Na perspectiva interna da COEX considera-se estratégico articular e integrar as ações de extensão artístico-culturais entre os Núcleos dentro de uma nova estrutura organizacional que esteja alinhada a esta nova estratégia. Da mesma forma, a análise SWOT e os grupos de trabalho foram unânimes em apontar a necessidade de melhorar a gestão financeira e desenvolver processos mais eficientes (rápidos e com maior transparência). Melhoria na geração e troca de informação e conhecimentos foi outro objetivo estratégico apontado no contexto da perspectiva das mudanças internas. Para que este objetivo seja alcançado é fundamental que dentro da nova estrutura organizacional se instituam as funções de planejamento, monitoramento e avaliação, a fim de poder avançar na geração de conhecimentos e a sua disseminação que é um dos papeis fundamentais da Universidade. A informação e o conhecimento gerados são também insumos básicos para melhorar a comunicação institucional da COEX e Núcleos, outro objetivo considerado estratégico para a formação da imagem e divulgação (e valorização) das ações e resultados do trabalho de extensão da COEX. A perspectiva de Capacidade Organizacional (algumas vezes denominada de Aprendizagem e Crescimento) contém importantes elementos relacionados com a necessidade de investir no capital humano disponível, aprimorar e integrar as ferramentas e tecnologias de

109

informática (Internet), melhorar a infraestrutura física e de segurança, além de obter ou programar melhor as necessidades de transporte da COEX. Vários dos objetivos anteriormente mencionados estão sujeitos a que novas fontes de financiamento e parcerias estratégicas sejam identificadas e concretizadas. Porém, e como será visto a seguir, a implementação de uma nova estratégia, como a observada no mapa de estratégias da COEX, requer de uma nova estrutura organizacional ou de governança que é a base para que as mudanças antes mencionadas sejam possíveis. Descrição dos Objetivos Os objetivos observados no mapa de estratégias precisam ser discutidos, descritos e sumarizados para assegurar que cada membro da COEX tem o mesmo entendimento do seu alcance. A título de exemplo, no Quadro 20, observa-se uma possível descrição de um objetivo estratégico. Quadro 20. Exemplo de Descrição de um dos Objetivos Estratégicos Nome do Objetivo

Descrição

Aperfeiçoar e ampliar as parcerias com os municípios

Para que o trabalho de extensão artístico e cultural da COEX possa ir a escala e ganhar maior eficiência e efetividade no âmbito municipal é necessário criar parcerias e convênios de cooperação com os municípios. Formas de colaboração conjunta na identificação de parceiros locais e de financiamento conjunto de transporte, custos operativos e outros mecanismos de colaboração são fundamentais para avançar neste objetivo.

Resultados Esperados

Possíveis Métricas

Possíveis Iniciativas

– Acordos de cooperação assinados com os municípios – Programa e projetos preparados em forma conjunta – Parceiros locais identificados – Rede de colaboração formada

– Número de acordos realizados (por município) – Número de programas e projetos preparados, em andamento e executados – Número de parceiros locais

– Programa: A UFPB no seu município – Programa de Bolsas PROBEX

Fonte: Adaptado de Rohm, Howard et al.

110

A descrição consensual da equipe de trabalho sobre o objetivo almejado ajuda a ter um melhor entendimento dos resultados que querem ser alcançados e a identificar os possíveis indicadores de desempenho.

5.4 QUADRO DE MANDO COM OS INDICADORES DE DESEMPENHO

A partir da descrição dos objetivos, e seguindo os critérios de seleção de indicadores de desempenho apresentados no capítulo 4, é possível definir os indicadores para os objetivos do mapa de estratégias. O quadro de mandos a seguir a presenta uma seleção preliminar e genérica de indicadores com um breve comentário sobre as formas e fontes de coleta que têm que ser discutidos pela equipe da COEX.

Quadro 21. Quadro de Mandos com Indicadores de Desempenho PERSPECTIVA E OBJETIVOS Público Externo Garantir um alto grau de satisfação do público externo envolvido

Melhorar a efetividade e impacto das ações de extensão A-C

Indicadores, fontes e formas de coleta – Grau de satisfação por categoria de usuário (%).

Pesquisa de opinião realizada após cada evento ou iniciativa. Existem vários modelos de questionários e registros de opinião e de satisfação relativamente simples de aplicar e tabular (Google doc) que podem ser utilizados. – Mudanças de diversa índole nos conhecimentos, habilidades, práticas, comportamentos, sentimento de pertença, autoestima, melhores condições de emprego e renda, desempenho escolar, evasão, violência doméstica, homicídios, etc. induzidas pelos bens (tangíveis e intangíveis) e serviços de arte e cultura. O impacto inclui também o efeito multiplicador/externalidades e efeitos de imitação (positivos e negativos). Os indicadores necessários para mensurar a efetividade das ações de extensão dependem da natureza dos objetivos e metas da ação de extensão. Portanto, para cada projeto (teatro, artes plásticas, artesanato, cursos, apresentações, etc.) os indicadores devem ser diferenciados. A abordagem da Cadeia de Valor, a ser discutida no capítulo 6, é particularmente adequada para a identificação dessas mudanças e dos indicadores que podem ser transformadas em perguntas a serem feitas aos públicos correspondentes. – Eventos promovidos e realizados (cursos, palestras, oficinas, etc.) realizadas por município, comunidade, etc. (Nº) – População participante nos diversos eventos por tipo (Nº, por

111

Ampliar as oportunidades e a participação da população nas ações de extensão A-C

município, crianças, adolescentes, jovens, adultos, etc.) – Participantes (A-C) certificados nos diversos cursos de arte extensão de arte e cultura – Municípios da área de influência da UFPB atingidos por atividades/projetos e programas de extensão A-C.

Sendo indicadores de cobertura é relativamente simples obtê-los através dos registros administrativos de cada Núcleo.

Público Interno Garantir alto grau de satisfação e reconhecimento da comunidade acadêmica

Melhorar o desempenho da comunidade acadêmica integrando a extensão com o ensino e a pesquisa

– Grau de satisfação dos alunos, professores e técnicos com as ações de extensão A-C (%) Pesquisa de opinião que pode ser realizada anualmente ou a cada dois anos através de questionário eletrônico com perguntas fechadas com respostas classificadas em escalas ordinais (escala Lickert), cujos resultados podem ser expressas em percentuais. – Alunos de graduação e pós-graduação que apresentam trabalhos em eventos acadêmicos, científicos e culturais a partir das ações de Extensão A-C – Alunos que realizaram monografias, relatórios de estágio, dissertações de mestrado, tese de doutorado, publicação de artigo, resumo a partir de ações de extensão A-C – Alunos que obtiveram créditos obtenção de crédito na realização de ações de extensão A-C – Professores que conseguiram aplicar uma inovação, difundir uma boa prática, identificar e iniciar um tema de pesquisa, escrever e publicar um livro ou capítulo, apresentar trabalho num evento ou congresso, etc. Os dados para constituir estes indicadores devem ser fornecidos pelos registros administrativos dos Núcleos e dos Departamentos envolvidos. Para que esta coleta seja feita em forma padronizada é preciso definir a fórmula para cada indicador, assim como os responsáveis, os fluxos correspondentes e a periodicidade coleta.

Ampliar o trabalho de extensão A-C em conjunto com o público interno

Processos Internos

Aprimorar e dar

– Alunos, professores e técnicos envolvidos em ações de extensão A-C em editais promovidos pela COEX – Alunos, professores e técnicos envolvidos em ações de extensão A-C realizadas em conjunto com os Núcleos A informação do público interno envolvido em projetos e programas de editais promovidos pela COEX-PRAC pode ser encontrado no SigProj e, nos registros dos Núcleos. – Alocação e Programação financeira da COEX realizada em conjunto com os Núcleos – Percentual da execução financeira em relação ao orçamento aprovado anualmente para a COEX – Reuniões periódicas de monitoramento da execução financeira realizado em conjunto (COEX-Coord. e Núcleos)

112

transparência à gestão financeira

Melhorar a articulação e integração entre os Núcleos

Os recursos de outros custeios e capital são escassos e a decisão de alocar, programar e monitorar os recursos financeiros em forma conjunta depende em grande medida da PRAC e da Coordenação da COEX. A programação e execução financeira é vista no Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAF) – Programas, projetos e eventos planejados e realizados em conjunto – Reuniões de planejamento, M&A realizados em forma conjunta com os Núcleos e a COEX Coord. – Registro administrativo dos Núcleos.

Aperfeiçoar e ampliar as parcerias com os municípios

– Ações de extensão A-C desenvolvidas em municípios fora de sede da universidade em parcerias com instituições governamentais ou não governamentais (% e Nº) – Convênios e acordos de cooperação assinados com os municípios – Programas e projetos de ações de extensão A-C que vêm sendo realizados em forma conjunta com os municípios Informação a ser registrada pelos próprios Núcleos e encaminhada à COEX-Coord. para agregação.

Otimizar e padronizar os procedimentos de trabalho

– Tempo máximo (em dias) procedimento por tipo (diárias, viagens, transporte terrestre, materiais, etc.) É preciso mapear os procedimentos para cada serviço, padronizar e estabelecer os prazos de entrada e saída das solicitações.

Alinhar a estrutura organizacional à nova estratégia de integração

– Secretaria Executiva da COEX constituída com equipe e infraestrutura adequada e com as funções regulamentadas – Conselho deliberativo constituído com as funções regulamentadas É preciso discutir com maior detalhe as funções das novas unidades criadas e regulá-las pelo CONSEPE.

Melhorar a geração e troca de conhecimentos e informação (M&A)

– Artigos, vídeos, entrevistas, informações originados a partir de das ações de extensão promovidas pela COEX divulgados nas mídias sociais – Estudos e avaliações realizados e divulgados pelos diversos meios de comunicação da UFPB, mídias sociais e Ministério da Cultura. Esta informação deve ser coletada pela Secretaria Executiva da COEX junto aos Núcleos e Departamentos.

Melhorar a comunicação – Grau de satisfação do público interno (e externo) doa diferentes

113

institucional

meios de comunicação institucional (imagem) – Visitantes da página de Internet da COEX (por tempo de visita) A pesquisa sobre grau de satisfação pode ser feita incluindo perguntas para outros indicadores de satisfação.

Capacidade Organizacional Melhorar qualidade e integração dos sistemas de TI

– Grau de satisfação dos usuários internos com os sistemas corporativos e aplicativos específicos da COEX – Disponibilidade e velocidade dos sistemas (Internet, SIGAA, outros) – Investimentos em tecnologia da informação Pesquisa de opinião entre os usuários e registros de problemas pela Secretaria executiva da COEX.

Melhorar a infraestrutura, – Grau de satisfação dos funcionários que constituem a segurança e transporte COEX (incluindo os Núcleos) com as instalações físicas, tecnológicas, de segurança e transporte Pesquisa de satisfação a ser realizada anualmente por meio de questionário eletrônico. Melhorar as capacidades do – Porcentual do pessoal interno da COEX satisfeito com as suas pessoal habilidades – Porcentual do público interno satisfeito com a qualidade dos serviços prestados pela COEX – Porcentual do pessoal da COEX satisfeito com seu nível de capacitação Pesquisa a ser realizada anualmente para identificar necessidades de capacitação.

Garantir novas fontes de financiamento e parcerias – Acordos de cooperação realizados no âmbito municipal, estadual e federal que envolvem contrapartida financeira externa estratégicas

– Programas e projetos financiados com recursos propostas financiadas por editais externos à UFPB – Patrocínios e parcerias com empresas privadas e organizações de sociedade civil com contrapartida financeira e/ou doações de equipamentos e materiais Esta informação provém dos Núcleos e da Coordenação da COEX. Deve ser registrado pela Secretaria Executiva da COEX.

Fonte: Elaboração própria.

Como mencionado no capítulo de metodologia, é preciso que os indicadores estejam atrelados a metas que servem para estabelecer o nível de desempenho esperado em cada

114

objetivo em termos quantitativos e qualitativos considerando um determinado horizonte de tempo (semestral, anual bianual, etc.). Como na COEX não existem indicadores, nem registros sistematizados das diferentes ações de extensão artístico e cultural realizadas nos anos passados não é possível estabelecer tendências ou comparações para o desenvolvimento de metas. Portanto, para praticamente todos os indicadores há que começar de zero, tentando estabelecer a linha de base para 2015 (onde exista informação) e, a partir do processo de planejamento anual, consensuar metas para os próximos anos.

5.5 INICIATIVAS E OS PLANOS DE AÇÃO Para avançar em prol dos objetivos estratégicos estabelecidos na fase de planejamento estratégico é preciso implementar uma série de iniciativas representadas por programas, projetos, sistemas, estudos e atividades pontuais que tem sua própria lógica de implementação em termos de objetivos e metas específicas, embora convergentes com os objetivos estratégicos da organização. As diretrizes metodológicas para preparar os Planos de Ação e estabelecer as formas e mecanismos de monitoramento e avaliação (M&A), que se abordam no capítulo 6, tem como base a abordagem da Cadeia de Valor (Result Chain). Esta abordagem é extremadamente útil, já que permite vincular as atividades e tarefas, com os recursos necessários para realizá-las e os produtos e serviços gerados. O uso e/ou adoção dos produtos, por sua vez, se vinculam às mudanças diretas e indiretas sobre (objetivos específicos e estratégicos), de curto meio e longo prazos das iniciativas. Outra ferramenta utilizada é a One-Page Project Manager (OPPM) de Campbell e Campbell (2013) que é particularmente interessante pelo seu grande poder de comunicação e como instrumento de gestão. Ambas abordagens são melhor caracterizadas no capítulo 6. Desta forma, cada Núcleo deveria preparar o seu Plano de Ação Anual (em formato eletrônico para facilitar o preenchimento) que seria apreciado e discutido pela COEX para ver as interfases entre os Núcleos. São várias as iniciativas que precisam ser alinhadas com os objetivos estratégicos, e que estão sujeitas a modificações. Entre as principais incluem-se iniciativas bastante abrangentes como o Programa “Mais Cultura”, “A UFPB no seu Município”, “Mostre seu Talento” e, os programas PROBEX (de bolsas para alunos engajados em projetos de extensão), e o PROEXT (Programa Nacional de Extensão promovido pelos Ministérios no âmbito Federal). Esses programas pela sua amplitude podem

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se alinhar a vários objetivos estratégicos e envolver vários Núcleos, Centros, além de parceiros externos.

5.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Alfred Chandler (1966) popularizou o conceito de que “a estrutura segue a estratégia”. Assim, definiu a importância, no processo de implementação da estratégia, de se possuir uma estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida e, que permita avançar nos objetivos traçados nela. Mais recentemente e, seguindo essa linha de pensamento, vários autores e experiências bem-sucedidas no mundo todo, mostram a necessidade de superar as estruturas organizacionais baseadas nos modelos burocráticos ortodoxos, espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia, verticalização de funções e rigidez (NORTON, 2014). David Norton (2014), um dos criadores do BSC, assinala que as organizações focadas nas estratégias estão encontrando novas formas de governança baseadas na lógica dos seus mapas estratégicos. Ou seja, as hierarquias funcionais estão sendo descartadas por abordagens mais flexíveis de colaboração cruzada entre as áreas funcionais vinculadas aos temas e objetivos estratégicos da organização. Embora não seja ainda possível, no âmbito da COEX, avançar para um tipo de estrutura organizacional espelhada no mapa de estratégias, alguns avanços foram conseguidos no processo de planejamento estratégico. Na Figura 19, a seguir, observa-se o novo organograma funcional estabelecido em forma consensual no evento de planejamento estratégico. Na discussão das funções acordouse que o papel de COEX-Coord deveria ser mais orquestrador, direcionador estratégico, indutor e fomentador para a ativação e orientação das capacidades dos atores dos Núcleos e demais parceiros em prol das perspectivas e objetivos estratégicos geradores de valor. Também foi proposto a criação da Secretaria Executiva para apoiar a Coordenação da COEX nos aspectos relacionados com a comunicação (interna e externa) das ações e dos resultados da COEX. Esta Secretaria também teria o papel de apoiar os processos de planejamento no âmbito geral e dos Núcleos, junto com o monitoramento e avaliação, o que inclui a implementação de tecnologia informação para integrar os fluxos de informação dos diferentes Núcleos. No intuito de integrar as ações realizadas e servir de fórum de discussão das ações propõe-se também a criação do Conselho Consultivo da PROEX formado pelos coordenadores de Núcleos, de Programas e de representantes dos centros, com a presidência

116

do Coordenador da COEX. Como pode se observar na nova estrutura, os 12 produtores culturais agora passam a conformar o Núcleo de Inovação Cultural (NIC) numa tentativa de integrar as suas ações. Figura 19. Nova Estrutura Organizacional da COEX Coordenação de Extensão Cultural – COEX

Conselho Consultivo

Coordenador COEX

Núcleos (6)

Arte Contemporâneo NAC

Secretaria Executiva

Apoio Adm

Comunicação

Teatro Universitário – NTU Coordenadores NÚCLEOS

Coordenadores PROGRAMAS Representantes CENTROS

Pesquisa e Documentação e Arte Popular – NUPPO

Planejamento, M&A

Documentação Cinematográfica – NUDOC Artesanato Regional – NARF Inovação Cultural – NIC

Fonte: Elaboração própria.

Como parte do processo de implementação do processo de planejamento estratégico, as funções, atribuições e responsabilidades dessa nova estrutura organizacional deverão ser discutidas e especificadas no âmbito de cada instância para sua normatização e aprovação pelas instâncias regulamentares correspondentes.

117

6 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

No intuito de apoiar a implementação e a gestão da estratégia da COEX, desenvolvida no capítulo anterior, o presente capítulo apresenta uma proposta para instituir as funções de monitoramento do desempenho e da avaliação (M&A) que são as etapas que se seguem no ciclo de planejamento desenvolvido para a COEX. Como não existem receitas prontas para o desenvolvimento das funções de M&A, esta proposta deve ser considerada como preliminar e sujeita a discussão com a equipe que estará a cargo dessas funções. O capítulo se inicia contextualizando e caracterizando os níveis de monitoramento e avaliação da COEX. Em seguida se apresenta a abordagem da cadeia de valor na definição de indicadores e critérios de monitoramento e avaliação. Na última parte são discutidas as principais etapas e condições para implementar essas funções.

6.1 CONTEXTUALIZANDO O MONITORAMENTO E A AVALIAÇÃO NO CICLO DE PLANEJAMENTO DA COEX Uma vez estabelecida a estratégia, inicia-se sua implementação através dos projetos, programas e atividades selecionadas e alinhadas às metas e objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas do BSC. Segundo se observa na Figura 20, um primeiro nível de monitoramento e avaliação se dá no âmbito das iniciativas para as quais é preciso desenvolver as métricas de desempenho, metas, grupos-alvo, atividades e tarefas e, cronograma de implementação e orçamento12. A agregação das diversas iniciativas permite alcançar um segundo nível de monitoramento e avaliação que se realiza tendo como base o BSC desenvolvido para cada Núcleo. Finalmente, as informações e evidências geradas, tanto no âmbito das iniciativas como dos Núcleos, permitem analisar e discutir com os diferentes atores, a lógica da estratégia a partir dos avanços nos objetivos estratégicos. Importante ressaltar que embora a formulação da estratégia expressada no mapa de estratégias da COEX seja um fator-chave, não é suficiente para garantir o sucesso. De fato vários estudos indicam que a maioria das estratégias que fracassaram, não fracassaram pelo fato de estarem mal desenhadas ou planejadas, e sim, por problemas na implementação (BISBE; BARRUBÉS, 2013). Esses autores agregam que não obstante a alocação de fundos e talentos para a realização de um cuidadoso planejamento estratégico seja justificado, as 12

Os termos projetos e iniciativas serão utilizados indistintamente.

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Figura 20. Do Planejamento à Gestão Estratégica

organizações precisam ter o mesmo, ou mais cuidado, para garantir que os planos sejam bem executados. Nesse sentido, as organizações de certo tamanho e complexidade, devem contar com sistemas para mensurar e monitorar os resultados, já que são essenciais para orientar e avaliar a implementação e, assim contribuir para o sucesso da organização.

6.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS INICIATIVAS NO CONTEXTO DA CADEIA DE VALOR

A Figura 21 representa o modelo genérico ou cadeia de valor proposto para monitorar e avaliar das iniciativas de extensão artístico-culturais (A-C) da UFPB. Considera-se um modelo genérico no sentido de que serve para orientar a construção de modelos específicos

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para as diferentes formas de arte e cultura implemementadas por meio das iniciativas. O modelo considera as múltiplas dimensões de esforços (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá‐los aos resultados. O modelo tem como base hipóteses de causalidade entre os diferentes níveis que são aferidos, através de indicadores quantitativos e qualitativos. Basicamente, o modelo assinala que uma vez estabelecidos os objetivos das iniciativas de extensão artístico-culturais (na forma de projeto, programa ou eventos), o primeiro passo na sua implementação é a alocação dos insumos ou recursos que, no caso da Extensão A-C, estão representados pelos produtores culturais, corpo docente dos departamentos, técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, bolsas e recursos financeiros, veículos, conhecimentos gerados pela pesquisa, equipes, infraestrutura e espaços, parcerias e apoio logístico da Universidade. Sem dúvida, no caso da Universidade, além da logística e equipes, os recursos humanos (com seus conhecimentos, tecnologias e habilidades) são os mais importantes. Com essa base, é possível começar a implementar os processos (constituídos pelas atividades e tarefas) em que se combinam esses recursos para a preparação de materiais, realização de cursos e oficinas, apresentação de espetáculos, festivais de dança, teatro, preparação de audiovisuais, palestras, visitas e apoio técnico, aos municípios e comunidades, entre outros. Com a implementação das atividades, espera-se obter uma série de produtos ou bens e serviços, tangíveis e intangíveis, vinculados ao público interno e externo da Universidade, como crianças e adolescentes participando em diversas oficinas e espetáculos, professores da rede pública capacitados, vídeos produzidos e disseminados, público que tem assistido aos diferentes eventos e festivais, líderes comunitários capacitados, grupos organizados, etc., alunos participando de estágios, elaborando monografias, dissertações, projetos de pesquisa, relatórios de estágios, obtenção de créditos, entre outros. Supõe-se que as ações de Extensão Artístico-Culturais devem ser indutoras de mudanças e benefícios tanto no âmbito interno da Universidade como no âmbito externo. No âmbito interno os professores, alunos e técnico-administrativos, na sua interação com os diferentes setores e atores da sociedade civil, transmitem conhecimento e aprendem do saber e cultura popular e das boas práticas, fortalecendo as atividades de ensino e pesquisa, o que é indispensável para sua formação profissional e pessoal. Por outro lado, os diferentes grupos e atores da sociedade civil se beneficiam com a aquisição de novos conhecimentos e o desenvolvimento das suas competências, habilidades, práticas, ademais do acesso a serviços e à adoção de novas tecnologias, formas de organização e participação nas mais diversas expressões artísticas e culturais.

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Por fim, espera-se que, no médio e longo prazo, os produtos e efeitos contribuam para dar oportunidade aos jovens de condições de emprego, renda, assim como facilitar a inclusão e coesão social, entre outros. A cadeia de resultados e as relações de causalidade são complexas e se veem afetadas por uma série de fatores de índole política, econômica, cultural e meio ambiental, que na maioria dos casos, estão fora de controle dos atores que participam das ações de extensão artístico e cultural. O uso do modelo da cadeia de valor para a gestão pública possui algumas limitações que segundo o Ministério de Planejamento e a Agência Espanhola de Cooperação Técnica (2009) devem ser consideradas, a saber: i) A linearidade, pois a cadeia de valor não considera outros fatores que influenciam os efeitos; ii) A unidimensionalidade, pois o bloco das "atividades e tarefas" representa apenas processos e estrutura (o lado mais visível das organizações). Existem outras dimensões que possuem papéis imprescindíveis para a promoção de resultados, tais como a cultura organizacional e as relações de poder na Universidade (que foram comentadas no capítulo 1), entre outras dimensões que não são consideradas no modelo.

6.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS INICIATIVAS NO CONTEXTO DA CADEIA DE VALOR

A Figura 21 representa de diferente forma o modelo genérico ou cadeia de valor proposto para monitorar e avaliar das iniciativas de extensão artístico-culturais (A-C) da UFPB. Considera-se um modelo genérico no sentido de que serve para orientar a construção de modelos específicos para as diferentes formas de arte e cultura implemementadas por meio das iniciativas. O modelo considera as múltiplas dimensões de esforços (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá‐los aos resultados. O modelo tem como base hipóteses de causalidade entre os diferentes níveis que são aferidos, através de indicadores quantitativos e qualitativos. Basicamente, o modelo assinala que uma vez estabelecidos os objetivos das iniciativas de extensão artístico-culturais (na forma de projeto, programa ou eventos), o primeiro passo na sua implementação é a alocação dos insumos ou recursos que, no caso da Extensão A-C, estão representados pelos produtores culturais, corpo docente dos departamentos, técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, bolsas e recursos financeiros, veículos, conhecimentos gerados pela pesquisa, equipes, infraestrutura e espaços, parcerias e apoio logístico da Universidade. Sem dúvida, no caso da

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Universidade, além da logística e equipes, os recursos humanos (com seus conhecimentos, tecnologias e habilidades) são os mais importantes. Com essa base, é possível começar a implementar os processos (constituídos pelas atividades e tarefas) em que se combinam esses recursos para a preparação de materiais, realização de cursos e oficinas, apresentação de espetáculos, festivais de dança, teatro, preparação de audiovisuais, palestras, visitas e apoio técnico, aos municípios e comunidades, entre outros. Com a implementação das atividades, espera-se obter uma série de produtos ou bens e serviços, tangíveis e intangíveis, vinculados ao público interno e externo da Universidade, como crianças e adolescentes participando em diversas oficinas e espetáculos, professores da rede pública capacitados, vídeos produzidos e disseminados, público que tem assistido aos diferentes eventos e festivais, líderes comunitários capacitados, grupos organizados, etc., alunos participando de estágios, elaborando monografias, dissertações, projetos de pesquisa, relatórios de estágios, obtenção de créditos, entre outros. Supõe-se que as ações de Extensão Artístico-Culturais devem ser indutoras de mudanças e benefícios tanto no âmbito interno da Universidade como no âmbito externo. No âmbito interno os professores, alunos e técnico-administrativos, na sua interação com os diferentes setores e atores da sociedade civil, transmitem conhecimento e aprendem do saber e cultura popular e das boas práticas, fortalecendo as atividades de ensino e pesquisa, o que é indispensável para sua formação profissional e pessoal. Por outro lado, os diferentes grupos e atores da sociedade civil se beneficiam com a aquisição de novos conhecimentos e o desenvolvimento das suas competências, habilidades, práticas, ademais do acesso a serviços e à adoção de novas tecnologias, formas de organização e participação nas mais diversas expressões artísticas e culturais. Por fim, espera-se que, no médio e longo prazo, os produtos e efeitos contribuam para dar oportunidade aos jovens de condições de emprego, renda, assim como facilitar a inclusão e coesão social, entre outros. A cadeia de resultados e as relações de causalidade são complexas e se veem afetadas por uma série de fatores de índole política, econômica, cultural e meio ambiental, que na maioria dos casos, estão fora de controle dos atores que participam das ações de extensão artístico e cultural. O uso do modelo da cadeia de valor para a gestão pública possui algumas limitações que segundo o Ministério de Planejamento e a Agência Espanhola de Cooperação Técnica (2009) devem ser consideradas, a saber: i) A linearidade, pois a cadeia de valor não considera outros fatores que influenciam os efeitos; ii) A unidimensionalidade, pois o bloco das "atividades e tarefas" representa apenas processos e estrutura (o lado mais visível das

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organizações). Existem outras dimensões que possuem papéis imprescindíveis para a promoção de resultados, tais como a cultura organizacional e as relações de poder na Universidade (que foram comentadas no capítulo 1), entre outras dimensões que não são consideradas no modelo. No contexto do modelo os critérios mais importantes utilizados no M&A são: (i) A Efetividade expressada pelos impactos ou efeitos de meio e longo prazos gerados pelos produtos/serviços e processos das ações de extensão A-C. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida como contribuição da ação. Este é o nível mais difícil de ser mensurado nas ações de arte e cultura e está relacionada com a missão da COEX; (ii) A Eficácia, muitas vezes, confundida com a efetividade, considera quantidade e qualidade de produtos e serviços e produtos entregues ao usuário direto (público interno e externo) e sua comparação com aquilo que foi programado; (iii) A Eficiência considerada como a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente, sob a forma de indicadores de produtividade e custos; (iv) A Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e programas de ação conforme estabelecidos (programado /alcançado); (v) A Qualidade que é a conformidade a critérios e padrões de excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução. Outros critérios podem ser desenvolvidos, tendo como base os princípios norteadores para as ações de arte e cultura, definidos no processo de planejamento estratégico.

Portanto, monitorar o desempenho das iniciativas se centra na verificação se os recursos, e as atividades (os cursos, treinamentos, oficinas, eventos, seminários, exposições, reportagens, etc.), estão sendo implementados segundo o que foi programado, com a qualidade e pontualidade requeridas. Também o monitoramento verifica se as atividades estão conseguindo entregar os bens e serviços programados. Sendo uma atividade regular o monitoramento deve servir para corrigir, reorientar, reprogramar ou ajustar as ações (principalmente se aparecem atividades imprevistas).

123

Figura 21. Modelo de Cadeia de Valor Genérico para as Ações de Extensão Artísitico e Cultural CONTEXTO

Critérios de M&A

Eficiência

INSUMOS Recursos humanos, financeiros, materiais, conhecimentos, parcerias, tecnologias, etc.

NIC – Projetos e Atividades

NAC – Projetos e Atividades NTU – Projetos e Atividades

Efetividade

Eficácia

PRODUTOS

Produtos e serviços artístico-culturais para diferentes atores e públicos no âmbito interno e externo da Universidade.

NUPPO – Projetos e Atividades

Execução com qualidade

As mudanças ou efeitos de curto, médio e longo prazo sobre os alunos, professores e técnicos da Universidade no conhecimento, habilidades, comportamento, etc

As mudanças ou efeitos de curto, médio e longo prazo sobre os beneficiários no seu conhecimento, habilidades, comportamentos e desenvolvimento.

Resultados

INDICADORES DE RECURSOS, ATIVIDADES, PRODUTOS E RESULTADOS (OUTCOME E IMPACTO)

124

CONTEXTO

INSUMOS/RECURSOS

Alunos bolsistas voluntários

e

Professores, técnicos produtores culturais

e

Fundos Federais e da Universidade alocados à Extensão A-C

Equipamentos, espaços e logística da COEX, Núcleos e Centros

Parcerias com ONGs, Governo, Empresas, Soc. Civil Org etc.

Fonte: Elaboração própria.

ATIVIDADES

PRODUTOS

Organização e realização de cursos, aulas, eventos, etc.

Alunos com práticas e estágios realizados

Visitas, assistência técnica, realização de práticas e eventos

Professores e servidores técnico-administrativos com vivência prática e contato com o público externo

Capacitações práticas de diversos grupos, indivíduos e comunidades

Produtores, mães, crianças, conselheiros, líderes, professores etc. capacitados em Arte e Cultura

Prestação de serviços e apoio na realização de eventos A-C

Sensibilizar, organizar em diversas áreas e para diversos fins.

Indivíduos, comunidades e grupos assistidos com diversos serviços (softwares, sistemas de informação, sites etc.)

EFEITOS DE CURTO E MÉDIO PRAZO

RESULTADOS DE LONGO PRAZO – IMPACTO

Alunos com mais e melhor informação, conhecimentos e habilidades

Alunos com melhor formação e perspectivas de emprego no mercado de trabalho

Professores e técnicos administrativos com mais conhecimentos, habilidades e vivência prática

Indivíduos, grupos, comunidades e diversos atores com novos conhecimentos, habilidades e práticas

Indivíduos, grupos, instituições e empresas satisfeitos com os produtos eserviços

Professores ministrando melhores aulas e desenvolvendo pesquisas mais adequadas ao entorno externo

Indivíduos, grupos, comunidades e instituições com melhores condições para aproveitar as oportunidades de desenvolvimento e de realizar os seus direitos

125

Já a avaliação faz um juízo sobre o valor usando como critérios a relevância, eficiência e efetividade da ação focando mais nas mudanças que estão sendo conseguidas nos grupos e atores que participam da ação extensionista e sua relação (causa-efeito) com as estratégias adotadas. Mostrar e analisar essas transformações é fundamental para dar transparência às atividades extensionistas e seus resultados, aprender do que está dando certo (e não tão certo), tomar decisões informadas, dar transparência às ações e, ter o reconhecimento da Universidade e da Sociedade pelas práticas transformadoras adotadas. Como é comumente assinalado, o monitoramento ajuda a implementar em forma correta as iniciativas, enquanto a avaliação ajuda a ver se estamos fazendo as iniciativas certas (doing things rights vs doing the right things). O grande desafio da avaliação institucional é verificar com evidências em que medida as ações de Extensão estão sendo relevantes e efetivas na indução de mudanças positivas em prol do desenvolvimento regional e da excelência no ensino, pesquisa e extensão. Para poder operacionalizar esses critérios de monitoramento e avaliação é preciso contar com indicadores qualitativos e quantitativos.

6.3 OS INDICADORES DE M&A

Além de permitir analisar e discutir com os diferentes atores a lógica da iniciativa e sua contribuição para os objetivos estratégicos da organização (COEX), a cadeia de calor permite que se definam indicadores de insumos, processos, produtos e efeitos que servem para configurar os critérios de monitoramento (eficácia, eficiência e qualidade) e avaliação (relevância, efetividade e impacto) de cada iniciativa caracterizados anteriormente. Para efeitos de monitoramento e avaliação, os indicadores de efeito de curto e médio prazo conformam os indicadores ou critérios de efetividade, enquanto os indicadores que expressam as mudanças de longo prazo são aqueles de impacto. Os indicadores de produtos e serviços conformam os indicadores da eficácia da iniciativa que mensuram a quantidade e qualidade de produtos e serviços e produtos entregues ao usuário direto (público interno e externo) e sua comparação com aquilo que foi programado. Os indicadores de eficiência que mostram a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos ou recursos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente, sob a forma de indicadores de produtividade e custos. Os indicadores de qualidade que assinalam a conformidade a critérios e padrões de excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução das ações de extensão.

126

Quadro 22. Categorias de Indicadores segundo a Cadeia de Valor INSUMOS OU RECURSOS

INDICADORES

Recursos humanos (informações, conhecimento, habilidades), financeiros, físicos e institucionais alocados para as ações de extensão artístico e cultural pela COEX e seus Núcleos.

Mensuram a quantidade e qualidade dos recursos fornecidos (programados e realizados) para uma atividade, projeto ou programa de Extensão, a saber: nº de alunos (bolsistas, voluntários) de graduação e pós-graduação, nº de professores por nível acadêmico, nº de técnico-administrativos, quantidade e percentual de recursos da matriz orçamentária institucional e de outras fontes destinados às ações de Extensão, nº e tipo de parcerias, nº de horas semanais por docente, aluno e técnico-administrativos dedicadas ao projetos e programas de Extensão. PROCESSOS

Combinação dos recursos através de tarefas/atividades/processos para a obtenção de produtos ou bens e serviços tangíveis e intangíveis para o público interno e externo da Universidade.

Mensuram as atividades programadas e realizadas para a implementação dos recursos. Estes indicadores são dos mais diversos, já que dependem das modalidades de arte e cultura, os tipos de serviços e produtos vinculados aos diferentes públicos interno e externo, nº de cursos, palestras, visitas, assessorias, exposições, etc. PRODUTOS E SERVIÇOS

Representam os bens e serviços tangíveis e intangíveis que a COEX entrega aos diversos atores, alunos, grupos, comunidades, escolas, associações, empresas e organizações etc.

Mensuram atores internos e externos (indivíduos, alunos, grupos, organizações, empresários, etc.) capacitados, como os bens e serviços criados e/ou fornecidos nas mais diversas áreas, a saber: nº de alunos de graduação e pós-graduação que realizaram práticas, estágios, visitas de assistência técnica etc., nº de mães, produtores rurais, pescadores, professores, comunidades, pequenos empresários, etc. capacitados, organizados, assistidos, orientados, informados, sensibilizados em diversas áreas de arte e cultura, nº de municípios beneficiados por projetos e programas de Extensão.

EFEITOS DE CURTO E MÉDIO PRAZO Mudanças nos níveis de informação, conhecimentos, habilidades, atitudes, opiniões, competências, comportamento/ práticas do público interno e externo da Universidade depois de receber, interagir, adotar, usar os bens e serviços fornecidos pelas ações de extensão artístico e cultural.

Mensuram a quantidade e qualidade das mudanças de diversa índole induzidas pelos bens e serviços de arte e cultura, a saber: alunos de graduação que apresentam trabalhos em eventos acadêmicos e científicos a partir das ações de Extensão, alunos que realizaram monografias, relatórios de estágio, dissertações de mestrado, tese de doutorado, publicação de artigo, resumo, conhecimento da realidade, obtenção de créditos, professores que conseguiram aplicar uma inovação, difundir uma boa prática, identificar e iniciar um tema de pesquisa, escrever um artigo, escrever e publicar um livro ou capítulo, apresentar trabalho num evento ou congresso, conhecer e aprender sobre outra realidade, completar créditos de disciplinas etc.

MUDANÇAS DE MAIS LONGO PRAZO (IMPACTO) Mudanças de longo prazo ocorridas no público interno e externo da Universidade e no seu ambiente que podem estar induzidas tanto pelas ações de Extensão artístico e cultural, como por outras ações vinculadas a políticas públicas mais amplas ou a fatores fora de controle dos atores e públicos participantes. Mudanças na condição e bem-estar, saúde, situação econômica, cívica, meio ambiental, etc.

Mensuram e ajudam a qualificar as mudanças no estado e condições do público interno e externo da Universidade, a saber: autoestima, sentimento de pertença, melhor emprego e renda, desempenho escolar, evasão, violência doméstica, homicídios etc. Incluem efeitos multiplicador/externalidades e efeitos de imitação (positivos e negativos).

Fonte: Buvinich (2013, p. 59).

Na Figura 22, se observam as principais perguntas vinculadas com os indicadores que orientam a operacionalização dos critérios de monitoramento e avaliação (eficácia, eficiência,

127

qualidade, eficácia, efetividade e impacto). Outro aspecto a ser observado é a questão do nível de atribuição e contribuição que a COEX tem nas diversas ações. Nos níveis elevados de mudanças na cadeia de resultados, tanto o controle como a responsabilização da COEX diminui, reduzindo-se drasticamente a sua influência. Por exemplo, na iniciativa a “UFPB no seu Município” participam diversos atores e parceiros com diversas contribuições. Dessa forma, não é possível atribuir à COEX as mudanças que por ventura ocorram no público participante. O que sim é possível dizer é que a COEX contribuiu em maior ou menor grau com as mudanças desejadas. Figura 22. Perguntas genéricas que devem ser respondidas pelos Indicadores segundo a Cadeia de Valor

Cadeia de Valor

Perguntas que os Indicadores respondem

Impacto

Quais as mudanças (diretas e indiretas), que trazem os produtos e serviços e sobre o público interno, externo e sociedade?

Efeitos Intermediários

Quais as mudanças diretas que trazem os produtos e serviços sobre o público alvo interno e externo no meio prazo?

Efeitos mais imediatos

Quais as mudanças mais imediatas que os produtos e serviços trazem.

Produto(s) Serviços

Quais os produtos/serviços gerados Quantidade e qualidade dos prod. e serv.

e

Atividades

e Recursos

Fonte: Elaboração própria.

Quais são as ações, processos/atividades executados, quais os recursos

Menor controle e atribuição/co ntribuição

Maior controle e atribuição da ação de extensão

128

Em geral, a maioria das comunidades e populações com que a COEX trabalha nas suas ações de extensão está exposta a políticas públicas e ações de diferentes atores no âmbito municipal, estadual e municipal, além de outros fatores totalmente fora do seu controle.

6.4 PLANO DE AÇÃO E GESTÃO DAS INICIATIVAS

Com base na Cadeia de Valor e na ferramenta One Page Project Managment (OPPM) para gestão de projetos proposta por C. Campbell e M. Campbell (2013), no Quadro 23, observa-se um exemplo de formato de gestão de projetos adaptado ao projeto “Mostre seu Talento” que está sendo analisado para implementação pelo Núcleo de Inovação Cultural (NIC) da COEX. Se informatizado, este ou outro formato, pode servir para fazer o monitoramento periódico, a fim de ir observando os avanços, corrigindo os desvios e modificando e/ou agregando atividades e tarefas segundo seja conveniente. No formato do exemplo se incluem a visão, missão, perspectiva do BSC e objetivo estratégico para facilitar a vinculação dos objetivos da iniciativa e suas metas. Como se observa na Figura 23, tendo com categoria central as atividades e tarefas na formação do valor, neste formato estão incluídas tanto as questões da cadeia de valor.

Figura 23. Componentes essenciais de um Plano de Ação segundo OPPM

Responsáveis (diretos e parceiros)

Cronograma (programado vs executado)

Atividades e

Recursos Financeiros

Tarefas

(programado vs executado)

Produtos, SubObjetivos, Objetivos Estratégicos

Fonte: Adaptada de Campbell & Campbell (2013).

129

Quadro 23. Plano de ação 2015 – Núcleo de Inovação Cultural Quadro 22. PLANO DE AÇÃO - 2015 - Núcleo de Inovação Cultural MISSÂO :Promover e realizar ações de extensão artística e cultural que integrem os saberes acadêmicos e tradicionais na perspectiva de contribuir com uma formação acadêmica e profissional de excelência com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional, visando ao desenvolvimento sustentável com equidade e pleno exercício da cidadania

VISÂO: Ser referência institucional na extensão artística e cultural com reconhecimento da comunidade acadêmica e sociedade pelo seu compromisso e excelência na formação acadêmica e na troca de saberes com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional.

Coordenador do Projeto: Valdir

Título do Projeto: " Mostre seu Talento"

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Ampliar a participação de professores, alunos e técnicos nas ações de extensão artístico e cultural da COEX-UFPB

Data:

´Resultados Esperados: Pelo menos 150 pessoas participando e 20

Objetivo do Projeto : Mostrar e Reconhecer os talentos artísticos da UFPB sendo reconhecidas com talentos de excelência Cronograma Produtos

Set m

1

Identificar e definir as formas de talento artístico

m

m m m

2 3 4 5 6 7 8

Preparar edital base de participação Preparar material de comunicação Divulgar o programa pelas redes sociais e outros meios Veicular questionário eletrônico de registro Selecionar os talentos segundo critérios do edital Divulgação dos talentos selecionados Reconhecimento e premiação dos talentos

m

m m m m

m m m

m m

Responsáveis e Colaboradores

Atividades e Tarefas

1 2 3 4 5

Riscos e outros fatores Falta de interesse da COEX-PRAC Apoio administrativo insuficiente Apoio de comunicação insuficiente

Out Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abril

Maio Junho Julo

Ago A

m m m

B A B A A

A m m m

m

B A

m m

C

B A

Verde=Adequado, Amarelo=com alguns problemas, Vermelho=não completado V a l d i r

D a r i o

E s t a g .

Talentos identificados

Público interno da UFPB informado

Parceiros

Atividades, Tarefas e Riscos

Custos e Métricas

Produtos

Métricas No. Participantes No. Alunos No. Professores No. Técnicos No. Talentos reconh.

Programado 150 40 70 40 20

Outros

180 35 35 15 20

120.00% 87.50% 50.00% 37.50% 100.00%

Avanços

CCHLA NAC LTU Secretaria Cultura

100 $20.0M 100

$50.0M

Resumo & Expectativas Espera-se que pelo menos 250 pessoas se registrem Praticamente não há custos monetários. O programa pode ser realizado com o próprio pessoal do NIC com apoio da COEX e PRAC

Fonte: Adaptada de Campbell & Campbell (2013)

%

$40.0M

Material de Consumo Material Permanente

Realizado

100 Realizado

Programado

130

6.5 ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE M&A

Na Figura 24, observam-se, em forma sequencial, as etapas necessárias para o estabelecimento de um sistema de M&A para a COEX. Como discutido nas seções anteriores, trata‐se de uma proposta que precisa ser discutida e adaptada e, principalmente que requer apropriação dos diferentes atores que fazem parte da COEX. Como etapas fundamentais para instituir as funções de M&A na COEX apontam-se: (i) a necessidade de contar com recursos humanos qualificados, (ii) a necessidade da participação dos atores, (iii) a criação de consenso quanto à definição de indicadores do BSC e das iniciativas, (iv) a identificação e definição das fontes e formas de coleta de dados; (v) a análise e interpretação da informação e, (vi) o uso e disseminação da informação gerada pelo M&A. A seguir se discutem brevemente os conteúdos de cada uma delas.

6.5.1 Recursos Humanos Qualificados

Talvez este seja um dos aspectos mais importantes e limitantes para dar continuidade tanto ao processo de planejamento estratégico como ao desenvolvimento do sistema de M&A. Os recursos humanos disponíveis na COEX estão mais orientados à execução de ações, sem a necessária formação nos temas de Planejamento, M&A. Não obstante esta limitação nos diferentes Departamentos da Universidade, existem professores com grande experiência em pesquisas avaliativas e sistemas de informação que podem ser vinculados à Secretaria executiva da COEX pelo reconhecimento de carga horária e eventuais bolsas de pesquisas. Da mesma forma, alunos bolsistas também podem ser convocados e treinados para exercer atividades de M&A. Quanto ao financiamento das funções de M&A pode-se instituir um percentual institucional (2-3%) que os projetos e programas do PROEXT e outros programas financiados pelo Governo Federal podem contribuir para apoiar a estas funções no âmbito da UFPB. A realização de dissertações e monografias em temas de M&A é outra possibilidade que pode ser explorada para ampliar a colaboração e, ao mesmo tempo, ir promovendo e criando uma cultura de avaliação.

131

Figura 24. Etapa para a implementação do Sistema de M&A da COEX

2. Engajar os Atores envolvidos da COEX

1.

Gestão

sistema

do

2. Identificar e definir indicadores

5. Coleta de Dados

6. Análise e interpreta ção

7. Uso e disseminação

Identificar as possíveis fontes de dados, formas e mecanismos de coleta, fluxos e periodicidad e

Processar e analizar a informação fazendo comparações, analizando tendências e traçando a causalidade das mudanças

Identificação dos usuários, das formas de divulgação, preparação de salas de situação com indicadores chaves de desempenho

de

planejamento, monitoramento e avaliação

pela

Secretaria Executiva

da

COEX -Recursos humanos -Responsabilidades – Outros Recursos – Cronograma

Fonte: Elaboração própria.

Para cada nível do modelo de cadeia de valor definir os indicadores mais relevantes em termos de confiabilidad e custos

132

6.5.2 Engajamento e participação dos atores

O M&A são funções eminentemente colaborativas que congrega avaliadores, com os coordenadores da COEX e as equipes em torno de um conjunto de atividades e de resultados esperados. O processo e a informação, entregues pelo M&A, funcionam como um mecanismo para incentivar o diálogo construtivo, visando a encontrar as melhores soluções para as dificuldades e problemas identificados. Nesse processo, o monitoramento e avaliação são vistos como parte de uma estratégia de desenvolvimento das capacidades dos atores envolvidos, ou seja, uma equipe fortalecida pela compreensão daquilo que funciona e daquilo que precisa ser reformulado. Por isso, o apoio, tanto da liderança quanto dos coordenadores e equipes dos Núcleos, é essencial para garantir não somente o nível técnico, mas também a apropriação dos processos e da informação gerada. 6.5.3 Identificar e definir indicadores

Como já assinalado o modelo da cadeia de valor só pode ser útil para o M&A e a gestão da COEX se for possível mensurar e qualificar as diferentes categorias e operacionalizar os critérios através de indicadores. Para isto, é necessário identificar e definir quais os indicadores nas distintas dimensões de esforços e resultados. Importante ressaltar a necessidade de ser seletivo na escolha dos indicadores mais relevantes, considerando as necessidades de cada tipo de usuário. Excesso de informação limita a apropriação por parte dos tomadores de decisão, fazendo com que a informação gerada pelo sistema de M&A fique obsoleta (na pratileira) com o desperdício de esforços e recursos. As perguntas para cada nível hierárquico da cadeia de valor são bastante gerais e podem ser mais específicas dependendo da ação de extensão de arte e cultura de que se trate e do tipo de sistema (curso, evento, projeto, programa, política pública). No anexo 1 se apresentam os indicadores propostos pelo FORPROEX que são classificados segundo as categorias da cadeia do valor. Vale enfatizar que esses indicadores têm que ser discutidos com os Núcleos da COEX e apropriados por eles. Pela sua especificidade, alguns destes indicadores poderão ser descartados e outros deverão ser agregados na operacionalização do sistema. Nos indicadores definidos pela CPAEFORPROEX não há provimento de indicadores de impacto das ações de extensão sobre a população externa e os indicadores de efeito são reduzidos. Isso se dá basicamente pela

133

dificuldade de estabelecer indicadores genéricos que possam captar a grande variedade de mudanças que os projetos e programas de extensão pretendem alcançar sobre a população.

6.5.4 Coleta de dados e uso de sistemas informatizados

No caso das ações de Extensão artístico-culturais, que são realizadas com relativamente poucos recursos, é necessário manter o monitoramento e a avaliação o mais focado e simples possível. Para o monitoramento, a maioria das informações deverá estar disponível nos registros da COEX e Núcleos e nos planos anuais de ação (metas) que venham a ser elaborados. As informações sobre as ações realizadas pelos Centros nos diversos campi da UFPB estão disponíveis no Sigproject – o sistema de gestão de projetos e programas de extensão do MEC em convênio com a Universidade Federal do Mato Grosso do Sul. Atualmente, não existe informação sistematizada, nem indicadores com certa padronização que possam ser agregados e analisados. A pouca informação disponível encontra-se em forma descritiva em diversos relatórios e na cabeça dos produtores culturais e coordenadores de Núcleos. Portanto, pode-se dizer que há que começar de zero. Neste sentido, um primeiro passo seria, e tendo como base as diretrizes discutidas neste trabalho, elaborar um uniformizar a informação disponível. Num primeiro momento, o monitoramento devia focar num registro das atividades realizadas e os produtos e resultados de curto prazo induzidas pelas as ações de extensão A-C. É nesse nível que a Universidade tem uma maior contribuição e, onde os requerimentos de coleta, análise e interpretação da informação são menos exigentes. Existem vários métodos e formas de coletar informações, a fim de monitorar e avaliar as ações de extensão A-C. Entre os principais, incluem-se os registros administrativos de COEX e Núcleos, documentos e publicações dos parceiros, observações que se façam em campo, questionários, entrevistas, grupos focais, testes de conhecimento e de habilidades, pesquisas de percepção, histórias de vida, opiniões dos parceiros e de informantes “claves” pelo seu conhecimento e relacionamento com as comunidades, registros fotográficos, vídeos, mapas e jornais. O “mix” dos métodos e instrumentos vai depender dos objetivos da avaliação, do tempo disponível, do custo e/ou dos recursos disponíveis e da capacidade analítica da equipe da Secretaria Executiva. Os autores Raupp e Reichle (2003), discutem as vantagens e desvantagens de alguns desses métodos e suas principais características com exemplos de aplicação.

134

Uma vez que os indicadores e os procedimentos de coleta têm sido definidos, um sistema informatizado pode ser de grande ajuda para manejar os fluxos de dados. Uma base de dados informatizada com base na web (intranet) é recomendável tanto para a coleta como para a divulgação e reporting. Este sistema pode ser desenvolvido a baixo custo utilizando alguns produtos já disponíveis no mercado ou no desenvolvimento de uma ferramenta própria (em Acess ou Excel).

6.5.5 Análise e Interpretação Johnson (1996, p.31) assinala que “a informação é poder, mas só quando é compreendida e aceita”. Uma vez que os dados foram coletados, é preciso analisá-los para compreender o que os resultados apontam. Partindo da observação de que a informação gerada pelo M&A deve guiar o diálogo e a aprendizagem dos atores envolvidos os autores Lipton e Welman (2000), citado por Raupp e Reichle (2003, p. 183), estabelecem três fases com perguntas que devem orientar a análise e interpretação que se observam no Quadro 24.

Quadro 24. Perguntas para Orientar a Análise e Interpretação do M&A FASE 1– Quais são as nossas hipóteses?

FASE 2 – Explorando e Descobrindo

Quais as perguntas que estamos fazendo?

Quais os pontos importantes que parecem saltar aos olhos?

Por que precisamos dessas respostas?

Quais são as tendências que emergem dos dados?

O que podemos aprender ao responder as perguntas?

O que parece surpreendente e inesperado?

Quais as relações que se podem estabelecer? Como essa informação se compara a informações obtidas anteriormente? Fonte: Lipton e Welman (2000), citado por Raupp e Reichle (2003, p. 183).

FASE 3 – Organizando e Integrando Quais as inferências, explicações e conclusões às quais podemos chegar (causas)? Quais as fontes adicionais de informação que podemos consultar (confirmação)? Quais são algumas das soluções que podemos explorar como resultado das nossas conclusões (ação)? Quais as informações adicionais que vamos necessitar para guiar o processo de implementação das soluções (calibrar)?

No caso do monitoramento as perguntas estão mais orientadas a saber: O que foi implementado?, Se o implementado corresponde ao que foi programado?, Se o implementado cumpre com os padrões de qualidade estabelecidos?, Quais as maiores dificuldades?, O que podemos corrigir?, E que ações devem ser serem tomadas?. Para responder a essas perguntas,

135

as análises são relativamente simples. Para algumas perguntas basta comparar periodicamente o que foi implementado com o que programado (quando há metas de programação), tanto em números absolutos como em porcentual de alcance. As dificuldades ou causas da não implementação, assim como as ações corretivas a serem tomadas têm que ser discutidas entre a equipe de implementação e com a coordenação dos Núcleo e a COEX-Coord. Já os aspectos da qualidade têm que ser discutidos com os próprios beneficiários, através de grupos de foco, pesquisas de percepção ou entrevistas (estruturadas e não estruturadas). Tanto as perguntas como os métodos estão intimamente relacionados com a natureza das atividades, os objetivos e resultados desejados. Na avaliação, as variáveis que explicam as mudanças e impacto da ação estão influenciadas pelas características da população (formação, idade, sexo, local), os recursos e atividades realizadas, a situação preexistente dos grupos e comunidades beneficiadas e os fatores fora de controle que estão afetando ou afetaram a ação. As perguntas neste caso estão relacionadas com a mensuração e qualificação das mudanças e com o estabelecimento das relações de causalidade. Para isto, é necessário ouvir aos próprios participantes que, sem dúvida, têm apreciações subjetivas quanto à qualidade e efetividade do programa. Com populações ou grupos (audiências) de certa escala tem que se pensar numa amostra representativa dos participantes, uma vez que diferentes grupos podem ter diferentes percepções sobre a ação. A aplicação de questionários simples com escalas nominais (excelente, muito bom, bom, razoável, fraco, entre outras), dicotômicas (sim, não), escala de Likert (Discordo completamente, discordo, nem discordo nem concordo, concordo, concordo plenamente), são formas úteis para a coleta dessa informação. A informação coletada por essas metodologias pode ser analisada com base em medidas descritivas como frequências, médias, desvio-padrão ou inferenciais como correlação (teste t e X2), análise de variança, regressão simples e múltipla. A grande vantagem da Universidade é que estas análises podem ser feitas pelos próprios alunos como parte de suas monografias e dissertações. A equipe de M&A da Secretaria executiva da COEX teria que identificar o tema da avaliação e preparar os termos de referência para orientar o trabalho.

6.5.6 Uso e disseminação

Uma das mais importantes características de um bom sistema de M&A efetiva avaliação é que forneça informação que realmente possa ser utilizada. Ou seja, que os

136

diferentes atores participantes do programa possam utilizar a informação gerada para a tomada de decisões relacionada com a ação de extensão. Obviamente, um relatório de avaliação que é simplesmente deixado na estante ou numa gaveta dificilmente pode conduzir à melhoria do desenho do programa ou à tomada de decisões. Processos e resultados do monitoramento e avaliação são úteis quando contribuem para decisões informadas, esclarecem as opções de tomada de decisão, identificam os pontos fortes e fracos, e fornecem lições aprendidas e recomendações para melhorar o programa, políticas e estratégias. A comunicação dos resultados da avaliação é de fundamental importância. Os relatórios com muita informação, sofisticação de modelos e tabelas somente são úteis para o pessoal da academia. Os coordenadores da PROEX, Pró-Reitor e administração central da Universidade precisam de informação já digerida e de acesso rápido (on-line), com gráficos, indicadores simples de serem entendidos e explicados, mapas, vídeos, depoimentos e histórias de vida. Publicações e relatórios mais analíticos e com maior informação podem ser produzidos visando outros públicos e formas de disseminação. Para facilitar este trabalho há várias ferramentas que a revolução tecnológica atual coloca à disposição. Entre os softwares denominados de business Intelligence se destaca o Tableau (que é doado para as Universidades) é uma ferramenta que ajuda a organizar os dados e possibilita a montagem de apresentações interativas pela web. Esse software cria requintados gráficos e infográficos nas mais diversas formas depois de alimentado com informações como medidas, quantidades, datas, textos, etc. O software também possibilita a criação de painéis de indicadores, também conhecidos como dashboards, onde se pode unir várias tabelas e gráficos em uma só apresentação. Existem uma série de outros softwares, mas o Tableau tem sido considerado um dos melhores no seu gênero. Por esta razão, é de fundamental importância que no âmbito da Secretaria Executiva, a comunicação trabalhe em conjunto e integrada com a equipe de M&A – para assim, ajudar a decodificar a informação de M&A sem perder a consistência e confiabilidade da informação. Em forma crescente, diversas publicações mostram como fazer as informações do monitoramento e avaliação mais relevantes e úteis para a tomada de decisões e rendição de contas13.

13

http://www.uwex.edu/ces/pdande/resources/pdf/Tipsheet14.pdf http://ctb.ku.edu/tools/en/sub_section_main_1376.htm /http://www.iwh.on.ca/products/eval.php

137

Finalmente, e de acordo com a experiência do BSC Institute, entre os fatores que mais dificultam a implementação do BSC está o sentido de prioridade e urgência que os gestores da alta administração dão a este tipo de abordagem. Como o processo de desenvolvimento e implementação do BSC permite uma maior transparência e participação no desenvolvimento da missão da organização e da sua estratégia, existe por parte de muitos gestores o sentido de complacência com o status quo. Talvez este seja um dos maiores desafios que a presente proposta de planejamento e de gestão estratégica en

138 7 CONCLUSÕES

Respondendo aos objetivos abordados pelo presente trabalho, pode-se concluir o seguinte: (i)

Análise Situacional

A análise situacional da COEX realizada com base na matriz SWOT mostra que entre os aspectos positivos apontam-se a boa imagem, a credibilidade e, a aceitação por parte do público e parceiros do trabalho da COEX e dos Núcleos da UFPB, ademais do comprometimento e a qualificação dos profissionais envolvidos. Houve consenso que a excessiva burocracia, a insuficiência de transporte e recursos e, a demora para a liberação despesas operacionais, viagens e diárias é um dos principais entraves que afeta negativamente o trabalho de todos Núcleos e Produtores Culturais. A inadequação da infraestrutura, mobília, equipamentos, conexão de internet e instalações (salas de aulas, espaços de ensaio, instalações para exposição de acervos, etc.), assim como, a deficiente manutenção/reparação regular dos equipamentos e instalações, são apontados como condições ou entraves importantes na realização das ações de extensão. Outro aspecto mencionado por vários Núcleos e PCs é a dificuldade e a falta de apoio da COEX-Coordenação na preparação e encaminhamento de projetos para obtenção de financiamento de fontes externas. A inexistência de um planejamento conjunto entre a COEXCoord. e os Núcleos/PCs, assim como, a falta de reuniões de Programação com a COEX é sentida e mencionada por vários dos Núcleos e PCs. Os Núcleos/PCs foram unânimes em indicar que a existência de editais e fontes externas de financiamento (Lei Rouanet, Lei de Incentivo ao Esporte, Editais de CAPES, FINEP, Ministérios, PROEXT, etc.), são uma oportunidade que, se aproveitada, pode ajudar a reduzir as dificuldades de financiamento e a falta de orçamento institucional que tem afetado à COEX e seus Núcleos/PCs. A percepção de que existe uma alta receptividade dos municípios na área de influência da UFPB (61 municípios) às ações ligadas a arte e cultura também foi considerada uma oportunidade que poderia ser aproveitada pela COEX.

(ii)

Direção Estratégica

Quanto ao norte estratégico comum, inexistente antes do processo de planejamento, houve consenso que a missão da COEX está dada pela “promoção e realização de ações de extensão artístico e cultural que integrem os saberes acadêmicos e tradicionais na perspectiva de contribuir com uma formação acadêmica e profissional de excelência com ética e respeito

139 à identidade e diversidade local, regional e internacional, visando ao desenvolvimento sustentável com equidade e pleno exercício da cidadania”. Esta missão coloca como propósito central a formação tanto dos alunos, como dos professores e técnicos e sua contribuição para o desenvolvimento da sociedade (em diversos âmbitos). Por outro lado, a visão da COEX para os próximos anos é “se tornar referência institucional na extensão artística e cultural com reconhecimento da comunidade acadêmica e sociedade pelo seu compromisso e excelência na formação acadêmica e na troca de saberes com ética e respeito à identidade e diversidade local, regional e internacional”. Os valores ou padrões éticos que orientam as ações e comportamento da COEX encontram-se pautados para: a) Valorizar e respeitar a diversidade social, cultural e artística; b) fortalecer a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão; c) incentivar o trabalho em equipe com interdisciplinaridade e responsabilidade; d) a busca pela qualidade e excelência; e) a ética nas relações internas e externas; f) a transparência nas ações e resultados, g) a troca de saberes tradicionais e institucionais, e h) a constante valorização e desenvolvimento das capacidades internas.

(iii)

As Perspectivas Estratégicas da COEX

A utilização do Balanced Scorecard (BSC) adaptado às ações de extensão artístico e cultural da COEX permitiu definir quatro perspectivas estratégicas na formação de valor para avançar na missão e visão com os princípios estabelecidos, a saber: (i) o público externo que participa e se beneficia das ações de extensão e que é formado pelas comunidades mais vulneráveis, crianças e adolescentes e o público em geral; (ii) o público interno da UFPB formado pelos alunos, professores e técnicos que realizam e participam de ações de extensão promovidas pela COEX; (iii) os processos internos representados pelas formas de organizar os recursos no sentido de contar com processos eficientes e efetivos na gestão administrativoorganizacional das ações de extensão, e (iv) a capacidade organizacional que inclui o aprendizado dos recursos humanos, as tecnologias de gestão, a infraestrutura e as novas formas de governança e atuação com os parceiros para melhorar em forma contínua, criar valor e inovar.

(iv)

A Hierarquia de Objetivos Estratégicos e Indicadores

Tendo como base as perspectivas do BSC, foi desenvolvido o mapa de estratégias que mostra os objetivos estratégicos (e a relação de causalidade entre eles), a fim de expressar as mudanças desejadas na geração do valor entregue pelas ações de extensão artístico e cultural da COEX ao público interno e externo da UFPB. Na perspectiva do Público Externo, os

140 objetivos esperados é que as ações de extensão artístico e cultural desenvolvidas pela COEX sejam mais eficientes e efetivas, a fim de garantir que as comunidades, principalmente as mais carentes e, o público em geral, obtenham um alto grau de satisfação. Paralelamente, pretendese que as ações de extensão artísticas e culturais realizadas e promovidas pela COEX sejam ampliadas e interiorizadas no âmbito dos 61 municípios definidos como de área de influência da UFPB. No âmbito do Público Interno, o mapa de estratégias assinala que é fundamental que a COEX e os Núcleos expandam o trabalho conjunto com os Departamentos e Centros da UFPB que realizam ações de extensão artístico e cultural, como forma de ampliar as oportunidades para os alunos, professores e técnicos. Também se espera que o trabalho de extensão seja reconhecido pela comunidade acadêmica e contribua para melhorar o desempenho acadêmico dos alunos, assim como, as atividades de ensino e pesquisa desenvolvidas pelos professores. Na perspectiva dos Processos Internos considera-se estratégico articular e integrar as ações de extensão artístico-culturais da COEX dentro de uma nova estrutura organizacional que esteja alinhada a esta nova estratégia. Da mesma forma, é imprescindível melhorar a gestão financeira e desenvolver processos mais eficientes (rápidos e com maior transparência). Melhoria na geração e troca de informação e conhecimentos é outro aspecto estratégico no contexto das mudanças internas. Na perspectiva de

Capacidade

Organizacional contém importantes elementos relacionados com a necessidade de investir no capital humano disponível, aprimorar e integrar as ferramentas e tecnologias de informática (Internet), melhorar a infraestrutura física e de segurança, além de obter ou programar melhor as necessidades de transporte da COEX. Vários de estes aspectos estão sujeitos a que novas fontes de financiamento e parcerias estratégicas sejam identificadas e concretizadas. Para o estabelecimento das metas e mensuração e qualificação dos avanços em prol dos objetivos estratégicos assinalados foram definidos um pouco mais de 40 indicadores que devem ser discutidos e, na medida do possível, apropriados pela COEX. Deve ser ressaltado que os modelos de BSC e Cadeia de Valor desenvolvidos e adaptados às ações de extensão artístico e cultural da COEX constituem uma primeira versão que obviamente precisa ser aplicada e aperfeiçoada continuamente.

(v)

Estrutura Organizacional

Foi consenso que o papel da COEX-Coord. deveria ser mais orquestrador, direcionador estratégico, indutor e fomentador para a ativação e orientação das capacidades dos atores dos Núcleos e demais parceiros em prol das perspectivas e objetivos estratégicos

141 geradores de valor. Para apoiar a Coordenação da COEX foi proposta a criação da Secretaria Executiva nos aspectos relacionados com a comunicação (interna e externa) das ações e dos resultados da COEX. Esta Secretaria também teria o papel de apoiar os processos de planejamento no âmbito geral e dos Núcleos, junto com o monitoramento e avaliação, o que inclui a implementação de tecnologia informação para integrar os fluxos de informação dos diferentes Núcleos. No intuito de integrar as ações realizadas e servir de fórum de discussão das ações propõe-se também a criação do Conselho Consultivo da COEX formado pelos coordenadores de Núcleos, de Programas e de representantes dos centros, com a presidência do Coordenador da COEX. Numa tentativa de integrar as ações, os 12 Produtores Culturais foram integrados no Núcleo de Inovação Cultural (NIC) que deverá realizar uma programação conjunta das ações com base no novo mapa de estratégias. Como parte do processo de implementação do processo de planejamento estratégico, as funções, atribuições e responsabilidades da nova estrutura organizacional deverão ser discutidas e especificadas no âmbito de cada instância.

(vi)

Sistema de Monitoramento e Avaliação

No que tange ao sistema de monitoramento e avaliação (M&A), o trabalho desenvolveu uma adaptação do Balanced Scorecard (BSC) e da Cadeia de Valor que serviu de base para a definição de indicadores de desempenho de âmbito estratégico e das iniciativas (projetos, programas, sistemas, estudos, etc.). A Cadeia de Valor também possibilitou estabelecer os critérios e indicadores de monitoramento e avaliação das ações da extensão artístico-cultural, a saber: (i) a efetividade ou transformação gerada dentro e fora da universidade pelas ações de extensão; (ii) a eficácia na quantidade e qualidade dos produtos e serviços artístico-culturais entregues; (iii) a eficiência na relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados (economias e ganhos de escala, integração e sinergismo etc); (iv) a qualidade quanto à conformidade a critérios de padrões de excelência para a realização dos processos, atividades e projetos da extensão artístico-culturais. A utilização dos resultados de M&A é um dos aspectos que permeia todos os passos que foram discutidos neste trabalho, sendo o fio condutor de todo o processo. Portanto, mostrar de que maneira a informação pode auxiliar a tomada de decisões da COEX, Núcleos, Pró-Reitoria e, da própria administração central da UFPB é extremamente relevante. Nessa perspectiva, o trabalho conjunto com a área de comunicação da Secretaria Executiva da COEX para a decodificação da informação e dos indicadores gerados pelo M&A é de fundamental importância. A divulgação on-line da informação, no site da COEX, na forma de

142 mapas e gráficos, histórias de vida, organização de diálogos, vídeos, filmes e outros, é fundamental para que as informações geradas não fiquem na prateleira e comecem a ser valorizadas pelos tomadores de decisão e público interno e externo da Universidade. Para facilitar a operacionalização da metodologia proposta encontra-se em desenvolvimento um sistema informatizado que incorpora em forma amigável as diferentes etapas do ciclo de planejamento da COEX. No sistema também está sendo desenvolvido um módulo de indicadores para acompanhamento e divulgação on-line, além de uma ferramenta para a geração de relatórios.

7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No que tange ao marco conceitual e metodológico pode-se assinalar que a estrutura do Balanced Scorecard, adaptado à natureza das ações de extensão artístico e cultural, permitiu captar em forma efetiva a interação entre as perspectivas de geração de valor para o público externo e interno com a capacidade organizacional e os processos internos da COEX em prol da missão e visão desenvolvidas. Já, a Cadeia de Valor mostra-se facilmente adaptável para traçar as relações de causalidade entre recursos, atividades e resultados, aspecto fundamental para auxiliar no planejamento e monitoramento das iniciativas que os Núcleos realizam. No âmbito institucional é relevante apontar que a implementação e sustentabilidade do Planejamento e a implementação do M&A depende, em grande medida, da liderança e compromisso na condução do processo, no engajamento de profissionais capacitados e motivados e no fortalecimento de uma cultura organizacional que valore a gestão por resultados, assim como a transparência e a avaliação como base para a tomada de decisões, geração de conhecimento e boas práticas. A implementação do modelo de monitoramento e avaliação proposto requer de um processo participativo com envolvimento dos coordenadores dos Núcleos e da COEX-Coord., a fim de legitimá-lo, mostrando a sua relevância na gestão das ações e na tomada de decisões. Ao mesmo tempo e, a partir da definição dos indicadores, é importante que se estabelecem as fontes, formas e mecanismos de coleta, análise e interpretação e divulgação da informação. Tendo focado mais na análise interna da COEX, o trabalho não recolheu evidências, nem captou a percepção do público externo e da comunidade acadêmica sobre a qualidade e efetividade do trabalho da COEX. Pela sua relevância para o planejamento das iniciativas dos

143 Núcleos esses aspectos devem ser priorizados pela Secretaria Executiva da COEX que tem o papel de implementar as funções de M&A. Por fim, na implementação da metodologia proposta percebe-se claramente a falta de motivação e interesse dos coordenadores de Núcleos para avançar numa gestão para resultados com o uso de indicadores de desempenho. Conjuntamente com um contexto institucional que não valoriza a meritocracia, talvez, este é um dos maiores desafios para avançar na implementação de uma gestão mais estratégica e efetiva das ações de extensão artístico e cultural da COEX.

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153 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO PROCESSO PREPARATÓRIO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Contexto

A COEX encontra-se empenhada na organização de um processo de planejamento estratégico para promover um maior sinergismo, participação e co-responsabilização entre as diferentes unidades e atores que fazem parte da Coordenação. Espera-se assim, conseguir uma melhor organização e um uso mais eficiente dos recursos humanos, materiais e organizacionais da COEX, em prol da excelência nas ações desenvolvidas e dos resultados alcançados na extensão cultural tanto no âmbito interno da UFPB, como na cooperação e troca de saberes com a sociedade. Como etapa preparatória é fundamental neste trabalho conhecer uma série de aspectos que irão subsidiar o desenho metodológico e os próprios resultados almejados por este processo. Portanto, solicitamos que o gestor da Unidade, em consulta e discussão com a equipe, complete as perguntas abaixo elencadas. Desde já agradecemos a colaboração e nos colocamos à disposição para esclarecer dúvidas.

1.

IDENTIFICAÇÃO

Unidade Gestora Nome do Produtor Nome das Pessoas que participaram na discussão para preencher o questionário E-mail de contato 2.

PRODUTOR CULTURAL

ÁREAS DE ATUAÇÃO

Quais as três principais áreas de atuação da sua produção cultural? (por exemplo, artes cênicas, música, dança, etc.)

3. OBJETIVOS Quais os três principais objetivos das ações e ou atividades desenvolvidas pela sua produção cultural? Ex: Levar as atividades de dança e música às comunidades mais carentes dos bairros, formar líderes multiplicadores em teatro popular, etc.

154

4. PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO Quais os valores ou crenças que norteiam a atuação da sua produção cultural? Ex.: Ética, Participação, Respeito ao meio ambiente, etc.

5. VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Como a equipe da sua produção cultural gostaria de ser vista pelos seus parceiros e público externo nos próximos cinco anos?

6. PÚBLICO INTERNO Especifique quais os principais públicos das ações da sua produção cultural. Por exemplo, alunos de pós-graduação em teatro, professores pesquisadores em artes, etc. Indique também o quantitativo aproximado dos públicos beneficiados no último ano (200 alunos de graduação, 20 alunos de pós-graduação, etc.)

7. PÚBLICO EXTERNO Especifique quais os principais públicos das ações da sua produção cultural e as áreas geográficas de atuação. Ex: 200 artesãos, agentes culturais, alunos da escola primária no município de Santa Rita, 120 professores de artes plásticas em 5 escolas de ensino básico em João Pessoa, etc. 8. AÇÕES Quais as principais ações ou atividades da sua produção cultural? Ex.: Cursos de artes plásticas, oficinas de artesanato, apresentações musicais, etc.

9. PARCERIAS Assinale as principais instituições parceiras da sua produção cultural. Assinale o papel do parceiro. Ex.: Secretaria de Cultura do município de João Pessoa, Fundação Itaú Social, etc.

10. PONTOS FORTES DA SUA PRODUÇÃO ARTÍSTICO E CULTURAL Assinale os principais pontos fortes que a sua produção cultural possui e que devem ser potencializados. Ex.: Imagem perante a população e parceiros, pessoal capacitado e altamente comprometido, etc.

155 11. PONTOS FRACOS DA SUA PRODUÇÃO ARTÍSTICO E CULTURAL Assinale os principais pontos fracos da sua produção cultural que devem ser objeto de análise para melhorá-los. Ex.: Controle financeiro, muita burocracia para realizar as atividades e aprovar recursos, pessoal desmotivado, transporte, diária, etc.

12. OPORTUNIDADES DA SUA PRODUÇÃO CULTURAL Assinale as principais oportunidades que se apresentam e que ainda não foram aproveitadas pela sua produção cultural. Ex.: Programas de apoio no âmbito federal, novos parceiros interessados em trabalhar com a unidade, etc.

13. COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Que aspectos poderiam ser melhorados para facilitar a integração entre as produções culturais e a COEX?

14. RECURSOS HUMANOS, ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO Que aspectos internos (competências, trabalho em equipe, processos, uso de novas tecnologias, equipamentos) da sua produção cultural podem ser melhorados?

15. RECOMENDAÇÕES Tendo como base os pontos fracos, as fortalezas e as oportunidades acima apontadas, que recomendações daria para melhorar o desempenho da sua produção cultural e a sua integração com as demais produções e a COEX?

16. SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES Assinale alguns outros aspectos que a sua produção cultural gostaria de comentar e que não foram considerados nas perguntas acima. A coordenação agradece.

156 APÊNDICE B – SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS APLICADOS

NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS MAURICIO GERMANO COSTA (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Cultura popular; Dança/teatro e musica

Montar espetáculos de danças com temas da cultura popular, para divulgar nossa cultura regional, em lugares variados que vai desde praças publicas a teatros, escolas, encontros, mostras, festivais, etc, dando ênfase a eventos onde inclua as comunidades mais carentes, formado multiplicadores dessa proposta, através da vivencia com o grupo, aulas ensaios e apresentações.

A ética enquanto membro de um grupo, formando nos participantes uma visão de responsabilidade enquanto componente responsável, respeito para com os horários compromissos e proposta do trabalho. Criar valores artísticos e críticos através das montagens e apresentações. Participar através das apresentações, oficinas e workshops da formação artística cultural das comunidades e plateias além dos grupos que participam em suas comunidades.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL A equipe é formada por um coreografo e dez dançarinos, como já somos vistos, um grupo que tem responsabilidade com a proposta que apresenta, com o um bom resultado artística e técnicos, que leva uma visão inovadora para a cultura popular sem perder a exercia através da nossa pesquisa atuante nos mais variados seguimentos que atingem a comunidade em geral.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Não temos muitas ações dentro do Campus, apesar de já ter sido temas para mestrado e especializações. Professores e alunos da rede pública e particular. Comunidade em geral.

Difícil numerar números exatos de publico já que o nosso projeto completa dezoito anos e com participações ativas em vários eventos, inclusive em lugares públicos de difícil contagem do publico, mas com certeza atingimos mais de um milhão de espetadores entre eles agentes culturais, alunos de escola do município, estado e de rede particular, professores de artes, artistas e comunidade em geral.

Oficinas periódicas de dança abertas a comunidade para formação de elenco realizadas sempre nos primeiros meses do ano. Aulas e ensaios para montagens. Apresentações dos espetáculos montados para a comunidade em geral.

157 PARCERIAS

PONTOS FORTES

Temos parceiros esporádicos, mas já participamos de projetos de circulação Como o FIC, Lei Augusto dos Anjos, BNB, SESC São Paulo, FMC.

A imagem perante a população e parceiros sempre foi a melhor possível, todos os eventos que participamos há sempre boa aceitação da critica e publico, mostramos em nossas produções a coerência com a proposta e elenco capacitado e altamente comprometido com o evento.

PONTOS FRACOS Muita burocracia para realizar as atividades e aprovar recursos para figurinos folder, viagens, transportes que muitas vezes perdendo ótimas oportunidades de apresentações e parcerias. Sala em condições não adequadas para as aulas e ensaios. E diárias que nunca são pagas.

OPORTUNIDADES COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Muitas vezes as Viabilizar a compra parcerias não se de figurinos e folder concretizam por falta para as montagens de apoio da própria periódicas, divulgar o universidade que não Balé Popular como oferece o mínimo de produto viável para contrapartida, tipo, apresentações dentro e material de fora dos campos. divulgação transportes, etc

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Melhoria das condições de trabalho, tipo sala adequada e som.

Melhorar a compreensão de que o Projeto Balé Popular da UFPB é um produto de ótima qualidade de custo barato e que da muita visibilidade para a comunidade que precisa de apoio básico como mencionado anteriormente figurino e material impresso.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

158 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS JOSÉ AUGUSTO DE MORAES (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Atuo em várias áreas, pois faço a programação cultural dos eventos.

Promover as atividades culturais extra campus Levar a extensão cultural para a comunidade Integrar as ações da academia e a comunidade

Trabalhar em equipe

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Com profissionalismo, ética e respeito.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Público em geral

Na minha participação nas oficinas de artesanato das cidades do interior, como também no programa UFPB no seu município

Organização dos eventos culturais na UFPB e extra universalidade

159 PARCERIAS

PONTOS FORTES

As prefeituras e Fundações

Os pontos fortes para mim é o resultado da produção proposta pela coex

PONTOS FRACOS A falta de orçamento para mim é o principal ponto fraco.

OPORTUNIDADES

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Falta projetos para Trabalhar juntos podermos oferecer mas com outros setores com orçamentos de produção da específicos UFPB e fora dela

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Equipe coesa. Novos equipamentos verbas.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

160 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS CLARA MAGNA NERY LIMA (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Cultura; Educação; Cênicas; Danças Populares; Identidade Cultural; Educação Popular, social.

Identificação, pesquisa, registro e desenvolvimento cultural das comunidades trabalhadas em busca de fortalecer a identidade cultural visando formar novos agentes culturais para a cidadania crítica e social.

Os princípios de nossa atuação estão calcados nos conceitos de ética, diálogos, amorosidade e participação.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Valorizada em sua caminhada pela vida e em defesa da cidadania cultural.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Envolve servidores docentes e técnicoadministrativos atingindo 08 deles; a ação envolve também estudantes da graduação sendo 02 bolsistas e quatro voluntários.

O público abrangido diz respeito aos estudantes, comunitários em geral e agentes artístico-culturais, artesãos, principalmente do município de Cabedelo e região metropolitana. 100 alunos da rede pública de ensino de Cabedelo e 04 alunos de graduação. Indiretamente as ações atingem mais de 200 comunitários e participantes de grupos e associações que militam nas áreas artísticas em diferentes expressões.

Oficinas em diversas áreas culturais; artesanato nas escolas, guia de turismos, informática cursos, palestras, eventos, exposições, apresentações artísticoculturais, reuniões e participações em reuniões e outras formas de organização da comunidade.

161 PARCERIAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Diferentes ONGs são parceiras de nossas ações além de Prefeituras, escolas públicas e privadas, clubes de serviço, CBTU e dependendo do evento ou ação são estabelecidas outras parcerias a exemplo do IFETPB-campus de Cabedelo.

Parcerias com a comunidade e órgãos públicos; credibilidade junto a comunidade pela atuação em Cabedelo a mais de 22 anos.

Falta de apoio na forma de transporte, número de bolsas de extensão insuficientes para a atuação de um projeto com mais de 22 anos de existência; recursos financeiros, equipamentos e materiais praticamente inexistentes, já que a comunidade tem respeito e bastante credibilidades nos trabalhos que desenvolvemos dentro da comunidade e as adejesentes.

Editais públicos de financiamento não foram buscados em razão da excessiva burocratização no envio de documentos e na recepção de recursos.

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Planejamento constante e aporte de recursos financeiros e materiais bem como a aquisição de veículos para servirem à extensão. Outra importante ação é a Inter setorialidade entre diferentes ações, projetos e programas que podem ser fundidos e/ou planejados em conjunto, pois muitas ações são realizadas isoladamente.

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Ampliação da equipe e fusão com ações congêneres; maior intercâmbio com alunos de graduação e da pós-graduação

Reunir todas as ações da PRAC/COEX com as mesmas metas e objetivos e procurar implantar ações de planejamento conjuntas de forma a otimizar os recursos humanos e materiais.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES Falta de apoio a ações que já existem a muitos anos em detrimento de estar abrindo frentes novas e esquecendo as antigas ações e projetos. Hoje cada docente ou técnico quer ter um projeto e uma coordenação e muitas vezes a ação já existe, com dificuldades as vezes, e se abre uma nova frente. Planejamento estratégico é saber onde se estar e aonde se quer chegar e como chegar. As ações são desconexas e sem perspectiva de consolidação e intervenção consistente no aspecto institucional.

162

NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

DARIO MARQUES DA SILVA JUNIOR (PRODUTOR CULTURAL)

Artes visuais; Música e comunicação; Teatro de bonecos

– através do projeto “universidade no seu município”, levar produções culturais e oficinas para as comunidades dos municipios paraibanos; – formar líderes multiplicadores nas comunidades onde as oficinas e projetos são oferecidos; – divulgar os projetos da prac/coex no site oficial, fanpage e em jornais, revistas e tv, para um maior entendimento e compreensão por parte do público, dos produtos culturais desenvolvidos e oferecidos

Nas oficinas, produções culturais e coordenação da comunicação da coex, tenho como valores norteadores do meu trabalho educativo: – o foco democrático com o incentivo a participação grupal; – o respeito mútuo, o incremento nas discussões e entendimento sobre questões ambientais e de saúde do nosso cotidiano;

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Como uma equipe que produz cultura e saber e procura trabalhar a extensão cultural como forma de unir o conhecimento científico ao conhecimento das comunidades, transformando vidas e produzindo saberes novos.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Alunos de graduação e pósgraduação, professores, servidores da ufpb

– 100 professoroes do ensino fundamental e médio nos municípios de pitimbu, alhandra, bayeux, serão beneficiados com a oficina; – cerca de três mil alunos dos municípios serão beneficiados; – grande parte da população dos municípios e capital serão alcançados pelas informações das produçoes culturais divulgadas pelo site e Facebook.

– oficina de teatro de bonecos; – manutenção do site da PRAC; – reportagens do site oficial da PRAC; – reportagens do Facebook da PRAC/COEX; – vídeos com a produção cultural da PRAC/COEX e seus núcleos

163 – as discussões sobre questões políticas e que digam respeito aos problemas enfrentados pelas comunidades, com ênfase nas desigualdades sociais e sua superação

164

PARCERIAS

PONTOS FORTES

Prefeituras municipais; secretarias de Educação e Cultura dos municípios;

– educação e criatividade através do teatro de bonecos; – a oficina de bonecos é importante para desenvolver novos conceitos educativos; – o trabalho da agencia coex divulga a produção da prac/coex para o grande público, reforçando a importância das produções oferecidas

secretaria de Educação e Cultura do Estado; Assessorias de comunicação; mídia em geral.

PONTOS FRACOS Transporte insuficiente; - diárias; - falta de material para produção; - falta de equipamentos ; - internet precária no setor; Computadores defasados.

OPORTUNIDADES COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO – novas parcerias Penso que nesta gestão atual, – não consegui ainda entramos num envolver órgãos processo bem financiadores nos resolvido de meus projetos entendimento e culturais discussão sobre os novos rumos nas atividades da COEX. Recomendo a continuidade desse processo e o seu aprimoramento para que tenhamos uma aproximação cada vez mais intensa entre as produções culturais, os produtores que as desenvolvem e as pessoas que são e serão beneficiadas pelos projetos, coisa que não vinha acontecendo há muitas gestões passadas

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

– montagem de uma tenda para o teatro de bonecos, com luz, som e novos equipamentos para que seja possível produzir tambem o teatro de sombras

Recomendo uma maior atenção na organização geral das atividades, elaborando um calendário de produções e ações culturais com atividades sendo produzidas em conjunto e em sintonia com o projeto atual “universidade no seu município”, que se tornou o carro chefe das produções. Existem projetos sendo feitos em vários municípios, por alguns produtores culturais, mas que não comungam com o projeto geral elaborado pela equipe e que já se encontra em andamento.

– uma equipe maior tanto para o teatro de bonecos, quanto para agencia coex. – maior disponibilidade dos serviços da prac para os projetos culturais e agencia, com relação a aquisição de equipamentos e assistencia aos projetos.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

165

NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS FRANCISCO JOSÉ RODRIGUES – DUDÉ (produtor cultural)

ÁREAS DE ATUAÇÃO OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Artes Visuais Audiovisual

Identidade: mostrar ao individuo o seu mundo, os valores culturais e transformando em arte.

1. Realizar nos municípios ações em artes visuais e audiovisuais, apresentando-lhes noções práticas e teóricas. 2. Fortalecer o movimento cultural local, trabalhar a formação de platéia, através de oficinas e montagem de exposições dirigidas ao público em geral, visando à disseminação e a valorização da cultura local. 3. Desenvolver ações com jovens e fortalecendo novos conceitos, como forma de inserção sociocultural.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL – Consolidação da produção cultural, contribuindo para a geração de renda nas comunidades; – A identificação e visibilidade dos produtos da cultura popular dos municípios; – Promover a auto-estima e a melhoria da qualidade de vida das comunidades;

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Público em geral

Dados do último evento: Artes visuais: 35 participantes no município de Guarabira; Audiovisual: 18 participantes no município de Solanea.

Oficinas e montagem de espetáculos, direção de arte para cinema e vídeo, cenografia urbana, concepção, planejamento e montagem de exposição.

166

PARCERIAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

UFPB/PRAC/COEX Prefeituras BNB

– O produto – Abertura para uma nova visão de produzir nos municipios

– O produto – Abertura para uma nova visão de produzir nos municipios – Recursos financeiros – Menos Burocracia – Mais edital de cultural

Lei Rouanet: Captação de recursos

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO – Dotação orçamentária específica para ações da COEX – Aquisição de equipamentos: câmeras fotográficas, câmeras filmadoras, ilha de edição, impressoras – Espaço físico para desenvolvimento de projetos na COEX;

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Nomear a secretaria na COEX, através de ações de capacitação, em várias áreas, visando aprimorar os servidores ligados a extensão cultural, a fim de que possam oferecer serviços eficientes e eficazes.

Orçamento para a extensão cultural na UFPB.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

Os produtores culturais na COEX, não se comunicam, todos os projetos são realizados individualmente, pela primeira vez, “UFPB EM SEU MUNICÍPIO” – Programa de grande vitalidade para valorizar os produtores culturais. A COEX e o produtor cultural precisam fazer transferência de conhecimento e informação na verdadeira função da extensão, sob forma de assessoria, consultoria, prestação de serviço, desenvolvimento de projetos, cursos, oficinas e outras atividades correlatas.

167

NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS DURVAL LEALDE ARAUJO FILHO (produtor cultural)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Audiovisual Multimidia Economia Criativa

Produção de Conteúdos Audiovsuais e Multimidia Elaboração de Projetos Culturais e Sociais

Desenvolvimento local Cultura e Geração de renda

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Ações e inovadoras de resultados mensuráveis. Eficiência e ação participativa.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Professores = 15; Alunos graduação = 200; Alunos pósgraduação – 15

Professores ensino médio = 50 Alunos ensino médio = 1000 Pesquisadores = 100 Artesão= 1000 Gestores Culturais = 150

Curso e Oficinas de Multiidia e Audiovisual Elaboração de Projetos Culturais e Sociais

168

PARCERIAS INCRA, SEBRAE, Governo do Estado, Prefeituras Municipais, ONG

PONTOS FORTES Resultado nas ações; Fortalecimento de parcerias; Qualidade na capacitação; Projetos e ações inovadoras

PONTOS FRACOS Quebra de continuidade nas ações; Pouco acesso a apoio financeiros e econômicos; Deficiencia de infraestrutura, equipamentoe e pessoal qualificado; Pouco interesse dos dirigentes da UFPB; Falta de planejamento na PRAC/COEX

OPORTUNIDADES

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Planejamento com objetivos definidos e com recursos disponíveis, com transparência na PRAC/COEX

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Estruturação organizacional, com definição de objetivos, produtos e metas a serem alcançadas.

Planejar com recursos definidos na PRAC/COEX

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

Liberdade na execução e criação dos projetos a serem executados;

169 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS EDUARDO DE OLIVEIRA NÓBREGA (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Música e artes cênicas

Através da atividade Coral da oportunidade para que os estudantes possam vivenciar uma atividade artística e através dessa atividade trabalhar o processo de socialização e convivência em grupo.

Ética – Profissionalismo – respeito – coletividade – sociabilização – qualidade

Através de concertos didáticos para população, popularizar a atividade coral Fazendo perceber que é uma atividade prazerosa e accessível a todos independente de saber música. Través do canto Coral levar para população um pouco de diversão e entretenimento, buscando sempre apresentar um trabalho com qualidade

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Simplesmente como um grupo que procura realizar seu trabalho com competência, seriedade e qualidade. Isto já basta

PÚBLICO INTERNO Alunos de graduação – pós – professores e funcionários e comunidade paraibana. Acho que o nosso trabalho abrange mais de mil espectadores entre comunidade universitária e não universitária (população)

PÚBLICO EXTERNO

A atuação do nosso grupo é muito ampla, trabalhamos em diversas realidades, Por ex. realizamos concertos didáticos para escolas públicas, participamos de encontros nacionais, mostramos nosso trabalho em favelas, escolas, comunidades universidades etc. em dezembro estaremos Para se ter uma ideia indo a São Paulo a no Festival Paraibano convite da de Coros que Universidade Federal acontece em João de São Paulo onde Pessoa, realizado pela realizaremos uma série UFPB – CCTA e de concertos. PRAC o coral chega a cantar numa única Obs. os concertos apresentação para 700 didáticos sejam em pessoas favelas ou em escolas sempre estão acompanhados de um debate ao fim de cada apresentação

AÇÕES

Espetáculos musicais sempre homenageando compositores da nossa terra. Esse ano estamos homenageando Erivam Araújo, Tom K e Eleonora Montenegro

170 PARCERIAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Não temos parceria

O Coral Universitário como o grupo oficial da instituição tem potencializado o nosso trabalho na qualidade, pois quando estamos atuando, somos o grupo oficia lda Universidade federal da Paraíba

Um dos pontos fracos do nosso grupo é não ter uma dotação financeira, a burocracia. Quando precisamos de recurso para confeccionamos nossas roupas já que somos um grupo cênico, a universidade nunca dispõe de recursos se você precisa comprar trinta chapéus é muita burocracia. Resultado. Nós bancamos toda nossa roupa e adereço, com também, quando viajamos, fora o transporte bancamos toda despesa com estadia e alimentação. É justo?

Várias oportunidades surgem, através de projetos, seja Municipal estadual ou Federal, acredito que a coex poderia dá um suporte consistente aos seus grupos, criando um setor para elaboração de projetos. Seria super proveitoso que a coex tivesse nos seus quadros, bolsistas que ficassem responsável pela elaboração de projetos, ou seja, dando suporte e viabilizando os projetos de cada grupo, de forma que esta responsabilidade não ficasse a cargo do produtor, que muitas vezes não tem experiência e não tem tempo, resultando num projeto sem consistência. O produtor ficaria responsável em conseguir os documentos

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Na minha opinião é fundamental que a coex seja uma condutora para viabilizar os projetos de cada grupo. Nós temos diversos projetos que poderiam ser implementados mais fica engavetadas por falta de suporte. Ex: 1. Projeto intitulado canto nas escolas – realização de concertos didáticos nas escolas públicas da capital inviabilizado pois não tínhamos locomoção para levar o grupo nem pessoas que dessem suporte para levar o material a ser utilizado durante a apresentação 2. Projeto Das trevas a Luz – durante a semana Santa apresentávamos um espetáculo sobre a Paixão de Cristo pelas igrejas de João

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Nossa sala precisa trocar o piso. Foi trocado todo o piso térreo da instituição, menos a nossa sala, o piso é todo encardido. Fora os armários que são de terceira categoria, na verdade eram armários. Existe um buraco no teto a 1 ano que não foi concertado. As cadeiras são completamente desconfortáveis para a atividade do canto. Essa cadeira deviria ser igual a da orquestra.

Acredito que este questionário é uma oportunidade para que possamos melhorar, pela primeira vez a coordenação da PRC convoca seus produtores para juntos construímos uma política cultural consistente

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

171 solicitados pelo bolsista se a COEX instituísse este serviço seria uma ajuda substancial para que os grupos pudessem concorrer a estes programas. Essa é uma luta que venho travando desde que assumi o Coral Universitário e até agora nada.

pessoa, concluindo na quarta-feira com a participação do arcebispo. Inviabilizado por não termos as mínimas condições técnicas para apresentar ficava tudo sobre aminha responsabilidade, muitas vezes tive que pagar passagens para ter os coralinas. Toda montagem e desmontagem era feita por mim e pela professora Eleonora Montenegro, além de todo material cênico ser transportado no meu carro. 3. Projeto o canto pela Paraíba – levar concertos didáticos pelas cidades da paraíba. Por enquanto continua no papel, não vejo interesse para que esse projeto seja viabilizado. 4. Deixamos de participar de diversos festivais nacionais e internacionais de corais por falta de apoio; Todos esses projetos só poderão funcionar se a COEX tomar a frente mantendo os contatos seja com escolas, seja com prefeituras tentando negociar de que forma seria possível viabilizá-los. O

O Coral Universitário é o grupo oficial da instituição ele representa todos os centros. É o único grupo musical que dá oportunidade a todos os estudantes de qualquer curso participarem do grupo e navegar pelo mundo da arte através da música.

172 projeto das escolas por que deixou de funcionar, porque eu tinha que ir nas escolas falar com a direção, vê o local, fazer ofício. Pode ser simples, mas não seria minha função. Desde que o coral começou que temos um funcionário para ficar responsável pela parte administrativa do grupo. (Organização do arquivo, xerox para ensaio, preparação para que a sala esteja limpa para receber o coro. Comparecer com antecedência aos locais de concertos para avaliar o local da apresentação e o que vai precisar, responsável pela frequência dos coristas, reposição de agua mineral e por ai vai. Só que a dois anos que o funcionário se aposentou e não temos ninguém para fazer essas atividades ficando o maestro responsável por tudo. Venho tentando ver se consigo uma relocação, no entanto sem o suporte da COEX é difícil

173

NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS GUSTAVO MOURA (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Fotografia/ documentação Publicações Eventos fotográficos

Difusão do conhecimento fotográfico em território paraibano e em outros estados brasileiros, através de publicações, exposições oficinas e eventos. Aprendizagem para realização de documentação fotográfica. Conscientização da importância da memoria fotográfica. Criação de oportunidades para inserção no mercado de trabalho. Documentação das ações culturais e de projetos desenvolvidos pela UFPB.

Valorização do potencial criativo e de trabalho em vários segmentos da sociedade, enfatizando, valores da memória, da ética e da conscientização social e cultural.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Infelizmente as ações que desenvolvo junto a COEX não são compostas por uma equipe da COEX. Como fomentadora de ações que tornam do conhecimento público a importância De uma documentação fotográfica que pode gerar um acervo e a memória das ações da UFPB. Como produtora que valoriza as atividades de formação de um público, consumidor e interessado em atividades, eventos, que tratam da fotografia.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Comunidade em geral. Fotógrafos, jornalistas, estudantes, curadores e participantes dos eventos de fotografia realizados em vários estados brasileiros.Este ano já estivemos no FOTO 14, Em Juiz de Fora-MG e no ENNEFOTO, na cidade de SalvadorBA.

Embora entenda que a resposta do item anterior contempla a esta questão, informo que as áreas geográficas das ações que desenvolvo são as várias regiões do território paraibano, como por exemplo, o sertão, Cariri, Brejo e demais comunidades interessadas.

Realização de exposições, eventos fotográficos, oficinas e publicações Documentação das atividades da extensão cultural realizadas pela UFPB e outras instituições públicas em outros estados, por exemplo, a Fundação Joaquim Nabuco (Museu do Homem do Nordeste).

174

PARCERIAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

UFPB/PRAC/COEX FUNJOPE SEBRAE FUNARTE BNB

A qualidade das ações e dos profissionais envolvidos nas atividades já mencionadas.A difusão e divulgação dos produtos em esfera nacional.Distribuição das publicações para: galerias, curadores, bibliotecas, jornalistas, museus e em eventos fotográficos.

Falta de estrutura, equipamentos, entraves burocráticos, recursos financeiros e parceiros de outras instituições públicas e privadas.

Estabelecer novas parcerias e viabilizar a continuidade de produção de eventos de fotografia oferecidos para vários setrores da comunidade.Criar e produzir produtos editoriais junto a Editora universitária, viabilizando e dando visibilidade aos projetos e produtos que podem ser realizados para divulgar a vasta ação que realizamos.

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Entrosamento da equipe Dotação orçamnetária Disponibilidade de equipamento Infraestrutura e divulgação abrangente Parcerias com fundações culturais e outros segmentos. Realização de projetos editoriais, em parceria com a Editora universitária para produzir publicações de livros, revistas e tantos outros produtos gráficos. Melhoramento da comunicação entre os vários setores da UFPB.

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

As respostas desta questão já estão contempladas no item anterior.

Mais verba para o desenvolvimento das ações da extensão cultural/COEX. Equipamentos disponíveis para desenvolvimento e realização dos trabalhos. Parceria com outras instituições públicas e privadas, fundações e a Editora universitária.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

175 Retomar a realização de eventos nacionais de alta relevância, fomentando conhecimento e difundindo a importância do fazer fotográfico. Realizar de forma eficiente uma documentação das nossas atividades com a finalidade de formar um acervo e preservar a memória das nossas ações.

176

NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS MARCUS ANTONIO DE OLIVEIRA VILAR (produtor cultural)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Audiovisual Artes cênicas Artes visuais

Ministrar oficinas levando conhecimento do audiovisual para publico universitário e comunidade em geral; Realizar filmes retratando temas de interesse da comunidade e que tragam discussões sobre a nossa realidade; Exibir filmes em salas de aula, cine clubes e outros espaços para fomentar o debate sobre o processo da realização audiovisual e a realidade brasileira.

Trabalhar com ética e responsabilidade, uma vez que abordamos temas que são relevantes para nossa sociedade, dando oportunidade as pessoas de refletirem os problemas sociais.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Como produtor cultural gostaria de ser visto como uma equipe que tenta retratar a nossa realidade com profundidade, como também de ser valorizada pelo trabalho que realizada tanto pela instituição acadêmica como pelo publico externo.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Alunos de graduação e de pós-graduação, pesquisadores, professores e comunidade em geral. Em geral, duas mil pessoas.

As ações audiovisuais que são desenvolvidas externamente não possuem um publico específicos. Tais atividades são realizadas de acordo com as demandas solicitadas (ex. convites de escolas privadas e publicas em diversos municípios do estado e instituições privadas.)

Oficinas na área de audiovisual, produções e direção de filmes, exibição e debates sobre as temáticas dos filmes.

177

PARCERIAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Governo do Estado da Paraíba, Prefeitura Municipal de João Pessoa, Sebrae e Para'iwa (ONG),Tvs estatais

Equipe comprometida e capacitada para o trabalho; Facilidade em conseguir transporte e motorista para realizar os trabalhos externos; Facilidade em dialogar com os parceiros externos; Facilidade em conseguir consultorias (professores da UFPB) para as pesquisas dos temas escolhidos para serem filmados;

Dificuldades em conseguir diárias para os membros da equipe; Número insuficiente de recursos humanos para a realização dos trabalhos; Falta de recursos financeiros permanentes destinados as produções audiovisuais da universidade; Número insuficiente de transporte que atenda as demandas do setor para deslocamentos das equipes;

Captação de recursos, a exemplo dos projetos aprovados por leis federais.

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Aquisição de equipamentos para registro das atividades desenvolvidas pela extensão da UFPB; Recursos financeiros permanentes destinados as produções audiovisuais da universidade; Recursos materiais e humanos

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Através de atuações de capacitação, em várias áreas, visando melhorar os servidores ligados a extensão cultural, a fim de que possam oferecer serviços de melhor qualidade.

Dotação orçamentária para a extensão cultural UFPB, especificamente para a COEX.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

178 A Coordenação de Extensão Cultural – COEX e o produtor cultural precisam repassar conhecimentos e informações dentro da proposta e na função da extensão, oferecendo assessoria, consultoria, projetos, cursos e oficinas, bem como outras atividades correspondentes.

179 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS CARLOS ROBERTO (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Futebol Natação Condiciona mento físico

Essas atividades têm como objetivo o cuidado com o ser humano, possibilitando melhor qualidade de vida, para os servidores da nossa instituição e o público e comunidade em geral.

O respeito ao ser humano e por uma melhor qualidade de vida.

Como uma semente que precisa de cuidados para germinar e possibilitar bons furtos, e principalmente ser visto como uma esperança de mudança e confiabilidade que as ações terão continuidade.

No último ano não houve condições destas ações. Futebol – 120 alunos de diversos cursos da instituição Natação – 200 (comunidade em geral) Condicionamento Físico – 60 participantes

No último ano não houve condições destas ações. Futebol – 120 alunos de diversos cursos da instituição Natação – 200 (comunidade em geral) Condicionamento Físico – 60 participantes

Competição de futebol e natação como forma de integração e desenvolvimento sociocultural com os participantes e comunidade em geral.

180 PARCERIAS

PONTOS FORTES

UFPB/PRAC/COEX

O comprometimento dos profissionais envolvidos diretamente nas ações.

PONTOS FRACOS Equipamentos, instalações e campo de futebol para as atividades. Maior abrangência de mídia informativa sobre a ação;

OPORTUNIDADES Parcerias com instituições que possibilitem desenvolver ações com comunidades carentes, trabalhando assim, o lado social. Parcerias com a Caixa Econômicas Federal, SESC, Prefeitura Municipal, dentre outras instituições

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Na área ligada as minhas ações, acredito ser fundamental a interferência direta da Coordenação de Extensão, uma vez que o trabalho de extensão respalda a UFPB, nas suas ações com a comunidade

R.H., ADM E ORG. A operacionalização destas ações sempre poderá ser melhorada, através de recursos Áudios visuais que facilitará as aulas e todo seu conjunto. Assim, como uma secretaria administrativa voltada para esse fins.

RECOMENDAÇÕES O reconhecimento e ação da COEX, como partícipe do projeto;

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

Reconhecimento da Instituição pela necessidade de atividades físicas do seu quadro de servidor, estendendo as comunidades envolvendo estudantes bolsista, e de fato cumprir o seu papel de extensão universitária.

181 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS TORQUATO JOEL (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Cinema (produção, proposta de difusão e formação)

Formação crítica da linguagem, formação de jovens idealizadores do audiovisual, produção de conteúdos sobre o universo cultural da Paraíba

Inclusão, ética, valorização do meio ambiente, consciência crítica

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Como se, ao ampliar o nosso raio de ação, atingíssemos um maior público um maior público possível e que as ações fossem replicadas.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Alunos do ensino médio e superior, professores do ensino médio, público geral das pequenas cidades. (resposta 7)

Alunos da graduação dos cursos de mídias digitais, cinema, comunicação social (resposta 6)

Cursos e oficinas de cinema, mostra de filmes paraibanas.

182 PARCERIAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Secretarias de cultura dos municípios, Sebrae, Banco Nordeste

Capacitação de jovens para produção de audiovisual, para realização de eventos cinematográficos

Ausência de verbas para implemento das ações

Editais federais, municipais e estadual

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO Maior comunicação, estreitamento das relações

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Ampliação do quadro de equipe

Disposição de infraestrutura, comunicação maior entre partes mediadas pela coordenação da COEX

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

183 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS VALDIR SANTOS (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Audiovisual Artes cênicas Artes Visuais

1. A intenção é formar técnicos em audiovisuais, apresentando-lhes noções práticas e teóricas com foco intrínseco nas funções de diretor, produtor, roteirista etc. 2. Objetivando fortalecer o movimento cultural local, trabalhar a formação de platéia, através de oficinas e montagem de espetáculos dirigidos ao público em geral, visando à disseminação e a valorização teatral. 3. Suscitar nos jovens (nas pessoas) o interesse em enveredar pelos caminhos das artes visuais, como forma de inserção sociocultural.

É abrir espaços para quem vivem a margem da sociedade cultural, fora da mídia e mostrar novos valores dando início à sua participação no mercado de trabalho, de inclusão social, na medida em que dará oportunidade aos alunos da rede pública municipal e estadual e alunos das universidades, bem como pessoas com necessidades.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Como produtor de cultural que possibilitou: – A identificação e visibilidade dos produtos da cultura popular dos municípios; – Fortalecimento e consolidação da produção cultural, contribuindo para a geração de renda nas comunidades; – Promover a autoestima e a melhoria da qualidade de vida das comunidades; – Subsídios às políticas de desenvolvimento do Estado e dos Municípios da Paraíba para a cultura; – Gerar informações de mercado sobre os produtos e fornecedores; – As comunidades desenvolver um olhar diferenciado para a cultura, perfil criativo e empreendedor.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

AÇÕES

Público em geral – diretamente 800 pessoas

Dados do último evento: É Tudo Improviso – Festival de Filmes de Longa Metragem produzidos no Interior Paraibano, cidades envolvidas: Queimadas, Taperoá, Soledade, Junco do Seridó, Cuité e Manaíra Alunos: 300 por municípios Professores: 10 por municípios

Oficinas e montagem de espetáculos, direção de arte para cinema e vídeo, cenografia urbana, concepção, planejamento e montagem de exposição.

184 PARCERIAS UFPB/PRAC/COEX Fundação Cultural de João Pessoa – FUNJOPE Fundo de Incentivo a Cultura – FIC Prefeituras Rouanet Tvs

PONTOS FORTES – O produto –O comprometimento do grupo

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

– Recursos financeiros – Burocracia – Mais edital de cultural

Captação de recursos, a exemplo dos projetos aprovados pela lei Rouanet.

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO – Espaço físico para desenvolvimento de projetos na COEX – Aquisição de equipamentos diversos – Dotação orçamentária específica para ações da COEX – Recursos matérias e humanos – Avaliação e acompanhamento

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

Todos, através de ações de capacitação, em várias áreas, visando aprimorar (melhorar) os servidores ligados a extensão cultural, a fim de que possam oferecer serviços eficientes e eficazes.

Dotação orçamentária para a extensão cultural UFPB, especificamente para a COEX.

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

O produtor cultural necessita compreender que tem responsabilidade de formar cidadãos conscientes, críticos e criativos, que conheçam as questões sociais, nossa realidade, olhando o passado e construindo perspectiva para o futuro, entendendo que através da fomentação nos alunos, professores e comunidade, aflora-se a capacidade de investigação/experimentação/compreensã o dos valores e tradições culturais. A COEX e o produtor cultural precisam fazer transferência de conhecimento e informação na verdadeira função da extensão, sob forma de assessoria, consultoria, prestação de serviço, desenvolvimento de projetos, cursos, oficinas e outras atividades correlatas.

185 NÚCLEO/ PRODUTORES CULTURAIS CRISTIANO ZENAIDE PAIVA (PRODUTOR CULTURAL)

ÁREAS DE ATUAÇÃO

OBJETIVOS

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO

Desenho urbano, paisagismo e jardinagem

– capacitar pessoas para desenvolver projetos de paisagismo e jardinagem – desenvolver consultorias em elaboração de projetos de desenvolvimento urbano e Plano Diretor municipal. – participar de equipes multidisciplinar na elaboração de projetos ambientalistas.

por meio da participação social, contribuir para melhorar as relações sociais e as relações com a natureza.

VISÃO DA PRODUÇÃO CULTURAL Capaz de desenvolver projetos paisagísticos que melhore o ambiente urbano e a imagem da cidade.

PÚBLICO INTERNO

PÚBLICO EXTERNO

– servidores públicos prefeituras municipais, que atuam nas áreas do áreas de atuação da desenvolvimento UFPB urbano – alunos de escola públicas – profissionais da jardinagem e do paisagismo

AÇÕES – oficina de paisagismo e de jardinagem – consultoria em Plano Diretor e Desenvolvimento Urbano

186 PARCERIAS – Oficina de paisagismo e jardinagem no Município do Conde – Integrante do Conselho da Cidade do Município de Cabedelo

PONTOS FORTES Elaboração de projetos paisagístico, capacitação de pessoas, elaboração de cursos e oficinas, planejamento de eventos

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Controle financeiro, muita burocracia para realizar as atividades e aprovar recursos, transporte, diária.

Mercardo aberto no setor da economia do meio ambiente, avanços na legislação do desenvolvimento urbano com função social do direito a cidade e a propriedade, combate a pobreza e a exclusão.

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO – formar equipe na UFPB para estruturar um curso de paisagismo e jardinagem pelo Pronatec com 800h, (dois anos), com seleção diferenciada, para multiplicadores e de 160 h para as prefeituras municipais, com o objetivo de atender necessidades do desenvolvimento urbano, do paisagismo e da jardinagem. – estruturar uma rede de diálogo on-line para monitora a política de formação e capacitação em paisagismo e jardinagem – criação de um Forúm do Paisagismo

R.H., ADM E ORG.

RECOMENDAÇÕES

RU – Servidores e docentes da UFPB e outras IES parceiras, alunos e profissionais do setor. Administração: COEX– Fórum do Paisagismo – Equipe Coordenadora

Criação do Forum do Paisagismo e do observatório da paisagem

SUGESTÕES, OBSERVAÇÕES

Fortalecer as parcerias internas com Prodema, Arquitetura, economia e Prefeitura Universitária

Núcleo

Áreas de Atuação

Objetivos

Princípios de Atuação

Visão

Público Interno e Externo

Ações

Parcerias

NÚCLEO DE ARTE CONTEMPORÂNEA – ALUIZIA MÁRCIA/ MARIA DE FÁTIMA MARQUES DE AGUIAR/ JOÃO ARRUDA VALENTE

Artes Visuais; Danças; Artes Cênicas.

Promover interação na área de artes entre a comunidade e a obra de arte; oferecer referências para leitura e apreciação de obras de arte; Formação de alunos e professores multiplicadores em artes visuais.

Agregar valores a comunidade inserida nestas ações, a exemplo de descobrir seu potencial artístico. Interagir com a sociedade, de modo que sejam preservados a cultura e meio ambiente.

Reconhecimento como um trabalho promissor, que de certa forma venha tornarse justificável para manutenção dessas ações.

(INTERNO) Alunos do curso de mestrado em artes visuais, arquitetura e áreas afins. Alunos do curso de graduação em artes visuais. Alunos do curso de graduação em arquitetura. (EXTERNO) Alunos da rede de ensino público e privado, tendo sido estimado em média 800 visitantes por semestre; Artistas em geral.

Exposições, oficinas, cursos e pesquisa de dados sobre o acervo do Núcleo.

Infelizmente não dispomos de parceria com instituições 187 privadas.

188

Pontos Fortes e Fracos

Oportunidades

Coordenação e Integração

Recursos Humanos, Coordenação e Administração

Recomendações e Sugestões

(FORTES) Interação dos alunos das redes públicas e privadas com artes, através das visitas guiadas as exposições e oficinas de artes. (FRACOS) Dificuldade de trazer os alunos dos colégios localizados em bairro mais distantes, tendo em vista falta de transporte; Ausência de dotação orçamentária; Instalações físicas do Núcleo que necessitam de uma manutenção.

Desenvolvimento de projetos, para que possamos atingir as nossas metas.

Que sempre houvesse reunião com a coordenação, para que se possa externar as necessidades inerentes às atividades a serem desenvolvidas.

Necessidade de funcionários nas áreas: Projetos e Tecnologia da Informação, para que possamos suprir essas demandas, em nossas ações.

Contratação de bolsista, para dar apoio logístico a nossa produção; Aquisição de materiais permanente e de consumo; Maior acompanhamento as nossas demandas; que realizem mais cursos, oficinas, palestras. E como sugestão que estas atividades continuem cada vez mais, em intervalo menor. Sugestão fundamental: que sejam destinadas verbas para realização das ações a serem desenvolvidas.

189

Núcleo

Áreas de Atuação

Objetivos

Princípios de Atuação

Visão

Público Interno e Externo

Ações

NÚCLEO DE PESQUISA E DOCUMENTAÇÕA DA CULTURA POPULAR – BELIZA ÁUREA DE ARRUDA MELLO/ WASHIINTON/ DONA HILDA/ SR. DAMIÃO/ MARIA DO ROSÁRIO/ DONA CELESTE

Literatura popular; Artes plásticas; Arte cênica.

Formar novos receptores para a fluição da literatura popular em seus vários segmentos – artes plásticas/cerâmicas, xilogravuras, bordados, entre outros; formar novo público cultural.

Ética, identidade, participação, sustentabilidade e, diálogos.

Como uma equipe atuante mas, sobretudo, respeitosa com as múltiplas diferenças culturais e sociais.

(INTERNO) Alunos de graduação: 230 / Alunos de pósgraduação: 40 / Professores universitários: 30 / Funcionários técnicos: 30. (EXTERNO) Professores do ensino fundamental e médio: 30 / Poetas de cordel: 10 / Brincantes: 08 / artesãos: 50 / Alunos de escolas públicas: 100 de João Pessoa.

Cursos sobre cultura popular, literatura de cordel e etnografia da pesquisa de campo; Oficina de teatro de cordel; Mesas redondas sobre múltiplos assuntos; Oficinas de xilogravura, bordado e pinturas.

Parcerias

190

Pontos Fortes e Fracos

Oportunidades

Coordenação e Integração

Recursos Humanos, Coordenação e Administração

Recomendações e Sugestões

(FORTES) Imagem junto à comunidade científica, imagem junto aos que produzem os múltiplos fazeres (poetas populares, brincantes, artesãos). (FRACOS) Burocracia, carência financeira e falta de pessoal mais especializado em computação.

Programas de apoio no âmbito federal e novos parceiros interessados em trabalhar com a unidade.

Vejo uma integração muito boa entre a COEX e o NUPPO, urge uma melhor integração entre os núcleos.

Equipamentos, uso de novas tecnologias e maior especialidade no quadro dos funcionários.

Eventos culturais que contemplassem as diversas áreas dos núcleos. Investimento em publicações científicas e maior viabilidade orçamentária para realização dos eventos.

191

Núcleo

Áreas de Atuação Artes cênicas (teatro); Dança; Graduação.

NÚCLEO DE TEATRO UNIVERSITÁRIO – JOSÉ EVERALDO DE OLIVEIRA VASCONCELOS/ EDILSON ALVES DA SILVA

Objetivos Receber docentes do curso de bacharelado em teatro para aulas; oferecer espaço físico para produção cênica de grupo de teatro de João Pessoa; Formação de platéia; oferecer conhecimento sobre teatro para crianças e adolescentes; Incentivar a produção da dança através do Ballet popular da UFPB.

Princípios de Atuação Participação; Produção artística; Educação.

Visão

Público Interno e Externo

Ações

Parcerias

(INTERNO) Alunos de graduação em teatro; Pesquisadores em artes; Alunos graduação: 20; Professores: 20. (EXTERNO) Alunos da rede pública de ensino da grande João Pessoa; Professores da rede pública; Artistas de teatro; Bailarinos; Expectadores.

Oficinas de teatro; Apresentações de espetáculos adultos e infantis; Produção de Ballet Popular da UFPB; Incentivo a produção da Dança com o Grupo da 3ª Idade Fênix; Festival de teatro e Dança do Estudante; Curso de Teatro nas férias para crianças e adolescentes; Oficinas de Teatro Permanente – Probex.

SESC; Escolas da rede públics de ensino; Grupos de teatro da cidade.

192

Pontos Fortes e Fracos

Oportunidades

Coordenação e Integração

Recursos Humanos, Coordenação e Administração

Recomendações e Sugestões

(FORTES) Reconhecimento público a nível local, regional e nacional; Pessoal capacitado; Parcerias com governo do estado e prefeituras; Apoio ao curso de Bacharelado em Teatro e Licenciatura em dança da UFPB. (FRACOS) Espaço físico com reforma pendente desde reitorados passados; Pessoal ficando desmotivado com a política da instituição para a cultura; Materiais solicitados pelo NTU que demoram a chegar ou nunca chegam ou são mandados para outro setor; Dificuldade para impressão de cartazes e folders de eventos do NTU.

Reforma da estrutura física; Novos parceiros interessados em trabalhar com a unidade; Programas de apoio no âmbito federal.

Agilidade na demanda; Equipamentos qualificados; Uso de novas tecnologias.

Competências técnicas; Uso de novas tecnologias; Novos equipamentos de trabalho; Reforma física.

Fazer reforma física; Equipar o núcleo com novas tecnologias; Aumentar as parcerias; Contratar web designer; Contratar bibliotecária; Aumentar a divulgação das ações do núcleo.

193

Núcleo

Áreas de Atuação Cinema; Vídeo; Culturas Midiáticas.

NÚCLEO DE DOCUMENTAÇÃO CINEMATOGRÁFICA – JOÃO DE LIMA GOMES / RENATO ALVES DO NASCIMENTO / MARY LEADEBAL

Objetivos Formar realizadores através de cursos de extensão; fornecer apoio pedagógico aos cursos de cinema, audiovisual e de artes em geral; Promover a extensão universitária com ações no campo do cinema e audiovisual, bem como novas tecnologias de informação.

Princípios de Atuação Participação; Ética; Ações de parcerias institucionais

Visão

Público Interno e Externo

Ações

Com o estabelecido de suas condições de funcionamento em termos de espaço físico, recursos humanos e fundos financeiros de manutenção com a dotação mínima.

(INTERNO) Alunos de graduação: estimativa de 180 por ano; Alunos de pós-graduação, com estimativa de 20 pesquisadores por ano. (EXTERNO) Mais de cinco mil pessoas, através da disseminação de conteúdo em redes sociais; 10 escolas de rede pública de ensino, independente do grau; Pesquisadores que através da web acessam seus acervos; Comunidade em geral, com participação mínima de cinco mil pessoas por ano.

Cursos de extensão; Eventos; Disseminação do acervo por meio do vídeo e redes sociais, além do YouTube.

Parcerias Arandu – setor de apoio pedagógico do mestrado de Antropologia; SESC – mostras e cursos de extensão; Sebrae; Petrobras.

194

Pontos Fortes e Fracos

Oportunidades

Coordenação e Integração

Recursos Humanos, Coordenação e Administração

Recomendações e Sugestões

(FORTES) Pessoal capacitado e altamente comprometido; Marca do núcleo consolidade junto à classe cinemaográfica; Qualidade de suas promoções; Ampliação das atividades de extensão, especialmente com o uso do TI. (FRACOS) Infraestrutura; Falta de recursos materiais de captação em cinema e vídeo, além de edição; Falta de recursos para manutenção; Falta de recursos financeiros a dotação orçamentária.

Oportunidades de reatar convênios com o Doctv, do governo federal e oportunidades de reatar convênios internacionais.

Planejamento anual de ações; Parcerias internas na realização de ações de extensão.

Adequação da legislação ederal de cargos e empregos com os níveis de conhecimentos das pessoas que trabalham como voluntárias para evitar desvio de funções.

Adequar o trabalho dos servidores com a legislação pertinente de funções; Aimplementação de formas de ingresso de novos servidores através de concursos para chamamento na área de documentação, feitura de filmes e vídeos.

195 APÊNDICE C – AGENDA REUNIÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Reunião de Planejamento Estratégico 2014 João Pessoa, 13 de novembro 2014 AGENDA

OBJETIVOS

Promover a integração programática e um uso mais eficiente dos recursos humanos, materiais e organizacionais (COEX, Produtores Culturais, Núcleos), em prol da excelência nas ações desenvolvidas e dos resultados alcançados na extensão artístico e cultural tanto no âmbito interno da UFPB, como na cooperação e troca de saberes com a sociedade.

Específicos: – Desenvolver um olhar e uma direção estratégica comum quanto a missão, visão, princípios e objetivos estratégicos como base para orientar, integrar e ampliar o trabalho da COEX e Núcleos integrados com os públicos interno e externo da UFPB; – Estabelecer as estratégias e objetivos operacionais relacionados com o público interno, público externo e processos internos – recursos humanos e financeiros, uso de tecnologias, processos de trabalho, comunicação institucional, sistemas de informação, infraestrutura física e equipamentos e, planejamento, tendo em conta as potencialidades e dificuldades, bem como as oportunidades; – Iniciar o estabelecimento de um sistema de monitoramento e avaliação com indicadores para apoiar gestão estratégica das ações e seus resultados, visando à aprendizagem institucional, transparência e tomada de decisões informadas; – Estabelecer as etapas, as formas de colaboração e as responsabilidades para avançar na preparação de planos de trabalho convergentes com as diretrizes estratégicas desenvolvidas em forma participativa. PRODUTOS ESPERADOS

1. 2. 3. 4. 5.

Análise de situação da COEX e Núcleos (questionários) Mapa com Missão, Visão, Princípios e Objetivos Estratégicos Principais estratégias e ações Diretrizes para o estabelecimento de Sistema de monitoramento e avaliação Cronograma com etapas a seguir, formas de colaboração e responsabilidades

196 Quinta-Feira 13 – Manhã hora – Temas

Responsável RESPONSÁVEIS

8:15-8:30 h Prof. Orlando Villar, Pro-Reitor, Antônio Gualberto Filho, Coord.

Abertura e Objetivos da Reunião

COEX

8:30-9:00 h Facilitador:

1. Entendendo os objetivos, as etapas e a dinâmica do Planejamento Estratégico

Prof. Manuel R. Buvinich

9:00-11:30 h 2. Desenvolvendo a Intenção Estratégica – Onde vamos (missão, visão, princípios, objetivos estratégicos)?

Breve explicação do facilitador para trabalho de Grupo com base nas

orientações

contidas

no

material distribuído. Cada grupo

11:30-12:30 h

deve nomear um coordenador e um

3. Apresentação dos Grupos (em plenária)

relator.

Relatores dos grupos ALMOÇO 12:30-14:00 h

Breve explicação do facilitador.

14:00-15:30 h

4. Desenvolvendo as nossas estratégias – Como – 2 grupos trabalharão a avançamos estratégicos?

para

alcançar

os

nossos

objetivos

dimensão:

relação

com

o

público interno e sociedade; – 3 grupos trabalharão a: processos internos e;

197

15:30-16:00 h

–

2

grupos

dimensão:

4. Apresentação dos Grupos (em plenária)

trabalharão capacitação

a e

inovação

Os

membros

dos

grupos

poderão trocar de grupos e/ou se revezar entre os grupos segundo o seu interesse.

16:00-17:00 h

5. Monitorando, ajustando e aprendendo sobre o realizado e as mudanças conseguidas

Breve explicação do facilitador.

Os grupos se dividirão segundo a área de expertise e trabalho dos

17:00-17:20 h

membros,

instruções

seguindo

do

as

material

preparado.

6. Apresentação dos Grupos (em plenária) Relator de cada grupo

17:20-17:30 h

Coordenador Gualberto

7. Encerramento (indicando a etapas a seguir)

Antônio

198 APÊNDICE D – GUIA DE TRABALHO DE GRUPO

“Se você não sabe onde está indo, qualquer caminho o levará lá.” Lewis Carrol “A melhor maneira de prever o futuro é inventando-o.” Allan Kay

199 TRABALHO DE GRUPO

Desenvolvendo a missão, visão, princípios e objetivos estratégicos das ações de ação cultural da UFBB

Resumo Este documento apresenta um guia para o desenvolvimento da direção estratégica das ações de extensão cultural e artística na UFPB. Oferece exemplos e uma versão preliminar da definição de missão, visão, princípios e objetivos estratégicos para serem discutidos pelos grupos de trabalho.

INSTRUÇÕES PARA O TRABALHO DE GRUPO: O primeiro passo no processo de planejamento estratégico (PE) é estabelecer a intenção estratégica da organização, com respeito às ações de extensão artístico-culturais. A intenção estratégica está conformada pela missão (ou razão de ser da organização), da visão (ou sonho perseguido pela organização) e pelos princípios – que são os valores ou padrão ético que pauta, tanto a ação de uma pessoa, comunidade, grupos de pessoas como das instituições – quanto pelos objetivos estratégicos que são as grandes diretrizes necessárias para avançar em prol da missão e visão.

Para efetuar este trabalho, a seguir, se apresentam as definições dessas categorias, com exemplos para seu melhor entendimento. Para facilitar a discussão e redação se oferece uma primeira definição feita com base nos questionários aplicados na preparação do PE nos núcleos e COEX e em reuniões de trabalho com a coordenação da COEX. Com base na discussão dos grupos, esta definição pode ser refeita, modificada ou complementada.

200 1. DEFININDO A MISSÃO: O que é a Missão?

A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da organização. Para sua definição devemos nos perguntar: – Fazemos o quê? – Para quem? – Onde? – Como? – Com que princípios?

EXEMPLOS:

Banco do Brasil: Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.

Google: Oferecer a melhor opção de busca na Internet, tornando as informações mundiais acessíveis e úteis.

Walt Disney: Fazer as pessoas felizes.

PROPOSTA PRELIMINAR DE MISSÃO

Esta proposta está alinhada à missão da UFPB definida no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Também contém elementos da Política Nacional de Extensão estabelecida pelo Forproex em 2012 e CONSIDERA as respostas sobre comentário e questionário respondido pelos produtores culturais e Núcleos na etapa de preparação do PE.

201 MISSÃO: Promover e realizar ações de extensão cultural na perspectiva de contribuir com uma formação acadêmica e profissional de excelência com respeito à identidade e diversidade cultural no âmbito local, regional e internacional, visando ao desenvolvimento sustentável com equidade e o pleno exercício da cidadania.

PROPOSTA DO GRUPO: O grupo deve discutir e efetuar as observações, modificações e/ou complementações correspondentes.

MISSÃO:

2. DEFININDO A VISÃO: O que é a Visão? • • • • •

Estabelece o que a instituição quer ser no futuro no âmbito da Extensão Cultural. É o que se sonha para a Extensão Cultural. É o que a energiza inspira. A visão impulsiona a instituição, enquanto a missão dá rumo a ela. A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora. EXEMPLOS:

Banco do Brasil: ser o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do setor público, referência no exterior, o melhor banco para trabalserhar, reconhecido pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade sócio-ambiental.

PETROBRAS: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.

Nestlé: Ser o parceiro que ajuda você a crescer, através de soluções criativas em alimentos e bebidas, respaldadas por marcas reconhecidas, que permitam inovar e satisfazer seus clientes. Como empresa líder mundial em nutrição, saúde e bem-estar, a equipe NESTLÉ

202 PROFISSIONAL tem verdadeira paixão pelo que faz e está sempre comprometida com a tarefa de oferecer fórmulas criativas, personalizadas e comercialmente viáveis.

PROPOSTA PRELIMINAR DE MISSÃO Esta proposta está alinhada à visão da UFPB definida no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e CONSIDERA as respostas sobre o questionário respondido pelos produtores culturais e Núcleos na etapa de preparação do PE.

VISÃO:

Ser referência regional, nacional e internacional na promoção e desenvolvimento da extensão cultural e artística com reconhecimento do público interno da UFPB e da sociedade pelo seu compromisso, excelência e respeito à diversidade.

PROPOSTA DO GRUPO: o grupo deve discutir e efetuar as observações, modificações e/ou complementações correspondentes.

VISÃO:

3. DEFININDO OS PRINCÍPIOS

O que são princípios?     

Podem ser entendidos como valores ou códigos de conduta segundo os quais as pessoas e organizações governam suas ações (confiança, respeito, honestidade, etc.) Padrão ético de comportamento das pessoas e organizações. Quando os princípios são aplicados consistentemente tornam-se hábitos comportamentais que permeiam toda a organização. Ajudam a verificar se estamos na direção certa. Ajudam a dar significado à busca da visão.

203

EXEMPLOS: Nestlé: “Pessoas em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e serviços. Segurança é inegociável. Respeito para todos, dentro e fora da empresa. Responsabilidade em toda decisão. Paixão pelo que fazemos”.

PETROBRAS: Diversidade humana e cultural; Orgulho de ser Petrobras; Prontidão para Mudanças; Empreendedorismo e inovação; Desenvolvimento sustentável; Respeito à Vida; Ética e Transparência; Integração; Resultados.

Walt Disney: Não ao ceticismo; Criatividade, sonhos e imaginação; Atenção fanática à coerência e aos detalhes; Preservação e Controle à magia Disney.

PROPOSTA PRELIMINAR DE PRINCÍPIOS Esta proposta está alinhada aos princípios da UFPB definida no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Plano de Políticas de Extensão do FORPROEX e considera as respostas sobre o questionário respondido pelos produtores culturais e núcleos na etapa de preparação do PE.        

Valorizar e respeitar a diversidade social, cultural e artística Indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão Trabalho em equipe com Interdisciplinaridade e responsabilidade Preservação da Identidade cultural e meio ambiente Busca pela Qualidade e Excelência Ética nas Relações Internas e com Parceiros Transparência nas ações e resultados Aprender dos saberes populares e criar novos saberes PROPOSTA DO GRUPO: o grupo deve discutir e efetuar as observações,

modificações e/ou complementações correspondentes.

4. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

204 O que são os Objetivos Estratégicos? 

Estes objetivos abrangem toda a organização, ou seja, devem servir de orientação para todas as ações de extensão da UFPB, COEX e Núcleos;



São objetivos de longo prazo (4-5 anos) e, é através deles que a organização avança em prol da missão e visão;



É a partir dos objetivos estratégicos que se definem os objetivos mais específicos ou operacionais para orientar sua ação;



É através dos objetivos estratégicos que se alavanca no alcance da visão e missão da organização, ou seja, deve existir sintonia entre eles.

EXEMPLOS: 

Aumentar as parcerias estratégicas no âmbito municipal para o desenvolvimento e implementação de ações de extensão nos próximos cinco anos;



Dobrar até 2016 o número de professores das áreas de cultura e arte que atuam em ações de extensão. A este nível de objetivo estratégico, que são muitos amplos, as metas podem ser estabelecidas num segundo momento.

PROPOSTA PRELIMINAR DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Esta proposta foi construída com base na teoria da mudança que basicamente ajuda a estabelecer a relação entre os processos ou ações de extensão e as mudanças que queremos conseguir na vida das pessoas, nas políticas públicas, nas parcerias, nas organizações, etc. Esses objetivos foram divididos em 3 áreas:   

Relação com o Público Interno e a Sociedade; Processos Internos; Aprendizado e Inovação. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – RELAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO

205 E SOCIEDADE

1- Melhorar e ampliar a efetividade e o impacto das ações de extensão artístico cultural na formação acadêmica e na vida das pessoas, particularmente daquelas mais vulneráveis e excluídas. 1.1 Aumentar o acesso, a participação das crianças, adolescentes e público em geral, em ações de extensão artístico-cultural de qualidade no âmbito municipal, privilegiando a atuação em redes com ganhos de escala; 1.2 Melhorar a qualidade e a integração das ações de extensão artístico-cultural dos alunos, professores e técnicos dos diferentes campi da ufpb nas ações de extensão artístico-culturais no âmbito municipal; 1.3 Ampliar o número de municípios do programa a “UFPB no seu município” desenvolvendo políticas públicas e ações artístico-culturais. PROPOSTA DO GRUPO: o grupo deve discutir e efetuar as observações, modificações e/ou complementações correspondentes. A critério do grupo podem ser eliminados alguns objetivos e/ou criados outros considerados relevantes.

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

–

Para que os objetivos estratégicos relacionados com as mudanças na formação acadêmica e profissional aconteçam e para que as nossas ações de extensão cultural beneficiem às crianças, adolescentes, adultos e comunidades, entre outros atores, é preciso que tenhamos uma boa organização interna em termos de processos, mecanismos de coordenação, tecnologias da informação, comunicação etc. Portanto, com base no questionário aplicado, foram identificados áreas ou temas que precisam ser melhorados. Esses temas foram transformados em objetivos ou mudanças que devem ser realizadas para poder avançar nos objetivos mais finais da extensão cultural. 2.1 Melhorar o alinhamento e os mecanismos de articulação e coordenação entre os núcleos, entre a coex e núcleos em articulação com os professores. Alunos e técnicos dos

206 diferentes campi da UFPB;

2.2 Aprimorar a comunicação institucional com o público interno (COEX-núcleoscentros-dptos) e externo sobre as experiências e resultados do programa;

2.3 Desenvolver um sistema de monitoramento e avaliação com fluxos de informação e indicadores de recursos, processo e resultados;

2.4 Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de segurança;

2.5 Ampliar as fontes de financiamento e as articulações estratégicas de apoio com os municípios, governo federal, estadual e outras organizações (banco do brasil, caixa econômica, bndes, banco do nordeste, etc.);

2.6 padronizar e otimizar os processos de trabalho e a gestão orçamentária e financeira.

PROPOSTA DO GRUPO: o grupo deve discutir e efetuar as observações, modificações e/ou complementações correspondentes. A critério do grupo podem ser eliminados alguns objetivos e/ou criados outros considerados relevantes.

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – CAPACITAÇÃO E INOVAÇÃO Ao mesmo tempo é necessário aprimorar os processos internos e as atividades, a melhoria desses processos só ocorrerá se existirem recursos humanos – corpo docente, discente, técnicos administrativos, alunos de graduação e pós-graduação – com competências, conhecimentos e habilidades, para a realização de cursos, treinamentos, eventos, palestras, visitas técnicas, organização de eventos etc. num clima de trabalho saudável e motivador. Portanto, é necessário termos objetivos relacionados com esses aspectos. 3.1 Propiciar um clima de trabalho saudável e participativo

207 3.2 Viabilizar uma gestão de recursos humanos orientada por competências e motivação;

3.3 Ampliar as oportunidades de participação em cursos de capacitação e eventos de formação;

3.4 Usar das melhores tecnologias de comunicação, informação e gestão.

PROPOSTA DO GRUPO: o grupo deve discutir e efetuar as observações, modificações e/ou complementações correspondentes. A critério do grupo podem ser eliminados alguns objetivos e/ou criados outros considerados relevantes.

208 APÈNDICE E – GUIA DE TRABALHO DE GRUPO

DEFININDO E PRIORIZANDO ESTRATÉGIAS PARA AVANÇAR EM PROL DOS OBJETIVOS

Uma ação sem visão não tem sentido. uma visão sem ação é um sonho... uma ação com visão pode mudar o mundo Joel Arthur Baker

209 RESUMO

Para poder avançar no alcance dos objetivos estratégicos é necessário estabelecer objetivos operacionais e as ações correspondentes. Neste guia apresentam-se as instruções para que os grupos discutam em forma preliminar as ações ou estratégias prioritárias que poderão ser implementadas nos próximos dois anos para avançar no alcance desses objetivos. Material preparado pelo Prof.Dr. Manuel Rojas Buvinich, DEP-CT.

Instruções e Esclarecimentos para o trabalho de grupo:

Num processo de planejamento formal e mais exaustivo haveria que trabalhar cada objetivo estratégico para transformá-los em categorias mais operativas. Ou seja, cada objetivo estratégico possui várias dimensões ou mudanças (ampliar, integrar, aprimorar, etc.) com vários públicos que requerem ações ou estratégias diferenciadas. Estas estratégias, por sua vez, também dependem das especificidades das diferentes áreas de trabalho – artes cênicas, artes visuais, dança, cultura e leitura popular, artes plásticas, cinema, vídeo, mediáticas, audiovisual, multimídia, circo, teatro, teatro de bonecos, futebol, natação e condicionamento físico, artesanato, educação cultural, desenho urbano, paisagismo e jardinagem, artesanato, música e comunicação, economia criativa, fotografia e documentação. Como seria impossível entrar nesse detalhe – que é função do processo de programação, foram selecionados alguns aspectos desses objetivos que na forma de perguntas que cada grupo de trabalho deve refletir e tentar responder. Abaixo as perguntas para cada dimensão estratégica:

(i) (ii) (iii) (iv)

Público Interno Público Externo Processos Internos; Capacitação e Inovação.

Instruções e Esclarecimentos para o trabalho de grupo:

210

Num processo de planejamento formal e mais exaustivo haveria que trabalhar cada objetivo estratégico para transformá-los em categorias mais operativas. Ou seja, cada objetivo estratégico possui várias dimensões ou mudanças (ampliar, integrar, aprimorar, etc) com vários públicos que requerem ações ou estratégias diferenciadas. Estas estratégias, por sua vez, também dependem das especificidades das diferentes áreas de trabalho – artes cênicas, artes visuais, dança, cultura e leitura popular, artes plásticas, cinema, vídeo, mediáticas, audiovisual, multimídia, circo, teatro, teatro de bonecos, futebol, natação e condicionamento físico, artesanato, educação cultural, desenho urbano, paisagismo e jardinagem, artesanato, música e comunicação, economia criativa, fotografia e documentação. Como seria impossível entrar nesse detalhe – que é função do processo de programação, foram selecionados alguns aspectos desses objetivos que na forma de perguntas que cada grupo de trabalho deve refletir e tentar responder. Abaixo as perguntas para cada dimensão estratégica:

Público Interno Sociedade Processos Internos Capacitação e Inovação

DIRETRIZ ESTRATÉGICA 1: RELAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO E A SOCIEDADE Como podemos ampliar as ações de extensão cultural no âmbito municipal para ganhar escala e, assim, beneficiar um público mais amplo? Como podemos integrar as ações de extensão cultural entre os Núcleos e entre os núcleos e a COEX? Como podemos integrar e fazer mais sinérgicas as ações de extensão cultural entre os Núcleos e os Centros e Campi da UFPB? O que a COEX pode fazer para promover e integrar as ações de extensão no âmbito interno da UFPB? Como podemos avançar na implementação de ações de economia criativa?

211 OUTROS ASPECTOS NÃO INCLUÍDOS NAS PERGUNTAS: DIRETRIZ ESTRATÉGICA 2: PROCESSOS INTERNOS Como podemos melhorar a comunicação interna entre os núcleos, a COEX e o público interno da UFPB? Como podemos melhorar a comunicação institucional externa da Extensão cultural? Que podemos fazer para obter mais financiamento e recursos para as ações de Extensão Cultural Que podemos fazer para diminuir e agilizar os procedimentos burocráticos que afetam as ações de extensão cultural? Que tecnologias de comunicação e informação devemos incorporar? Quais os fluxos administrativos devem ser melhorados, assinale algumas dicas de como fazê-lo? OUTROS ASPECTOS RELEVANTES NÃO INCLUÍDOS NAS PERGUNTAS ANTERIORES DIRETRIZ ESTRATÉGICA 3: CAPACITAÇÃO E INOVAÇÃO Como podemos melhorar o clima de trabalho? Como podemos motivar mais aos funcionários, que aspectos deveriam ser melhorados? Que competências no trabalho de índole administrativas, precisamos incentivar através de treinamentos, cursos, participação de eventos, etc.? OUTROS ASPECTOS RELEVANTES NÃO INCLUÍDOS NAS PERGUNTAS ANTERIORES

212 ANEXO A – INDICADORES PROPOSTOS PELO FORPROEX Indicadores por Dimensão e Categoria na Cadeia de Valor

Dimensão: PLANO ACADÊMICO Indicadores Percentual de cursos de graduação em artes cujos projetos pedagógicos prevejam programas de extensão como componentes curriculares

Percentual de programas de pós-graduação em arte e cultura com envolvimento dos alunos em projetos e programas de extensão (palestras em escolas públicas, atendimentos em clínicas e hospitais.).

Percentual de Programas e Projetos de extensão de arte e cultura, articulados à pesquisa, com relação ao total de programas e projetos de extensão.

Percentual de projetos de pesquisa articulados a atividades/projetos /programas de extensão artístico-culturais, em relação ao total de projetos de pesquisa.

Comentários Esta informação deve ser fornecida por cada Departamento aos Centros, através de formulário eletrônico. No momento não está disponível. Indicador de efeito para verificar se o objetivo é conseguir que um maior número de disciplinas incorpore ações de extensão artístico-culturais. Esta informação deve ser fornecida por cada Departamento aos Centros, através de formulário eletrônico. No momento não está disponível. Indicador de produto, já que são bens e/ou serviços prestados pelas ações de extensão. Para operacionalizar este indicador é necessário definir o que significa projetos e programas de extensão articulados à pesquisa. No momento não está disponível. Indicador de efeito para verificar se o objetivo é conseguir que um maior número de programas e projetos de extensão são articulados à pesquisa. Para operacionalizar este indicador é necessário definir o que significa projetos e programas de pesquisa articulados à extensão. No momento não está disponível Indicador de efeito para verificar se o objetivo é conseguir que um maior número de programas e projetos de pesquisa estejam articulados à pesquisa.

213 Percentual de atividades, projetos e programas de arte e cultura que resultaram em monografias de final de cursos de graduação, teses e dissertações.

Percentual de pesquisas originadas, a partir e atividades/projetos/programas de extensão artístico-culturais.

Percentual de trabalhos de divulgação científica, artístico-cultural, originados, a partir de atividades/projetos e programas de extensão.

Percentual de projetos e programas de extensão artístico-culturais que geram tecnologia (social) aplicada.

Percentual de projetos e programas de extensão artístico-culturais que geram pesquisa.

Percentual de alunos de graduação (bolsistas e não bolsistas) que participam em projetos e programas de extensão A-C.

Percentual de alunos nos programas de pósgraduação que participam em projetos e

Esta informação deve ser fornecida por cada Departamento aos Centros no final de cada período, através de formulário eletrônico. No momento não está disponível. Este indicador é de efeito e pode ser que possivelmente tenha gerado mudanças importantes na formação do aluno de graduação e/ou pós-graduação. Esta informação deve ser fornecida por cada Departamento aos Centros no final de cada período, através de formulário eletrônico. No momento não está disponível. Este é um indicador de efeito para verificar se o objetivo da pesquisa, com um maior número de programas, resulta em projetos de extensão. Esta informação deve ser fornecida por cada Departamento aos Centros no final de cada período, através de formulário eletrônico. No momento não está disponível. Este é um indicador de efeito e seu objetivo é que um maior número de trabalhos de divulgação científica resulte em programas e projetos de extensão. Para operacionalizar este indicador é necessário conceituar o que se entende por tecnologia (social) aplicada. Este é um indicador de efeito para verificar se o objetivo dos programas e projetos de extensão geram tecnologias. Esta informação deve ser fornecida por cada Departamento aos Centros, no final de cada período, através de formulário eletrônico. No momento não está disponível. Este é um indicador de efeito para verificar se o objetivo dos programas e projetos de extensão geram pesquisa. Esta informação é gerada pelo sistema Sigproj. Informação disponível na base de dados desenvolvida. Indicador de efeito para verificar se o objetivo com um maior número de alunos de graduação participa de ações de extensão. Esta informação é gerada pelo sistema Sigproj. Informação disponível na base

214 programas de extensão A-C.

Percentual de docentes envolvidos com atividades/projetos e programas de extensão AC em relação ao total de docentes da universidade.

Números de horas semanais por docente dedicadas às atividades /projetos e programas de extensão A-C.

Dimensão: POLÍTICA DE GESTÃO Indicadores Nº de ações /projetos/programas registrados na Pró-Reitoria de extensão

A-C

Percentual de bolsas acadêmicas de extensão A-C em relação ao total de bolsas da instituição.

Percentual de ações de extensão por área temática: Comunicação, cultura, direitos humanos e Justiça, Educação, Meio Ambiente e Saúde, Tecnologia e Produção e Trabalho.

de dados desenvolvida. Indicador de efeito para verificar se o objetivo com um maior número de alunos de pós-graduação participa de ações de extensão. Esta informação é gerada pelo sistema Sigproj. O denominador deste indicador é fornecido pela Pró-Reitoria de Administração. Informação disponível na base de dados desenvolvida. Indicador de efeito para verificar se o objetivo com um maior percentual de docentes participa de ações de extensão. Esta informação está disponível no sistema Sigproj, mas precisa ser trabalhada. Não está disponível no sistema desenvolvido. Indicador de atividade

Comentários Esta informação está disponível no sistema Sigproj, mas precisa ser trabalhada. Disponível no sistema desenvolvido. Indicador de atividade O registro das bolsas de extensão é feita pela PRAC. Os dados sobre bolsas de monitoria e iniciação científica têm que ser coletadas das Pró-Reitorias de Graduação e PRPG. Disponível no sistema desenvolvido. Pode ser indicador de recursos ou de efeito dependendo do objetivo almejado. Informação disponível no Sigproj, mas precisa ser trabalhada. Disponível no sistema desenvolvido. Indicador de atividade

Percentual de servidores Técnicos envolvidos com atividades/projetos/programas de extensão A-C em relação ao total de servidores da universidade.

O numerador deste indicador está disponível no Sigproj. O denominador é fornecido pela Pró-Reitoria de Administração. Disponível no sistema desenvolvido. Pode ser indicador de recursos ou de efeito dependendo do objetivo almejado. Percentual de recursos da matriz orçamentária Informação disponível na PROPLAN. institucional, destinados às ações de extensão Disponível no sistema desenvolvido.

215 (A-C). Percentual de ações de extensão A-C financiadas por meio de editais e chamadas públicas. Percentual de ações de extensão A-C financiadas por meio de recursos próprios incluindo contratos e convênios. Percentual de ações de extensão financiadas AC por recursos orçamentários.

Dimensão: PRODUÇÃO ACADÊMICA Indicadores Percentual de alunos de graduação que apresentam trabalhos A-C em eventos acadêmicos, científicos em relação ao total de alunos que participam em projetos e programas de extensão.

Pode ser indicador de recursos ou de efeito dependendo do objetivo almejado. Informação disponível na PRAC e nos Centros. Não disponível no sistema desenvolvido. Indicador de recursos Informação disponível na PRAC e nos Centros. Precisa ser coletada, através de formulário eletrônico. Indicador de recursos Informação disponível na PRAC e nos Centros. Disponível no sistema desenvolvido. Indicador de recursos Comentários Parte desta informação está disponível no sistema Sigproj. Para evitar sub-registro. Esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. Indicador de efeitos

Percentual de alunos de pós-graduação que apresentam projetos A-C em eventos acadêmicos, científicos em relação ao total de alunos que participam em projetos e programas de extensão.

Parte desta informação está disponível no sistema Sigproj. Para evitar sub-registro esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. Não disponível no sistema desenvolvido. Indicador de efeitos

Dimensão: RELAÇÃO UNIVERSIDADE-SOCIEDADE Percentual de parcerias da extensão A-C com Parte da informação está disponível no órgãos públicos em relação ao total de ações. sistema Sigproj. Para evitar sub-registro esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. Disponível no sistema desenvolvido. Pode ser indicador de recursos ou de efeito dependendo do objetivo almejado.

216 Percentual de ações de extensão A-C dirigidas Parte da informação está disponível no às escolas públicas em relação ao total de sistema Sigproj. Para evitar sub-registro ações. esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico Indicador de produto ou de efeito dependendo do objetivo almejado Percentual de ações de extensão A-C voltadas Parte da informação está disponível no para o desenvolvimento regional em relação ao sistema Sigproj. Para evitar sub-registro número total de ações. esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. O que é ação de extensão para o desenvolvimento regional precisa ser conceituada. Não disponível no sistema desenvolvido. Indicador de produto ou de efeito dependendo do objetivo almejado. Percentual de ações de extensão A-C dirigidas Parte da informação está disponível no à população com vulnerabilidade social em sistema Sigproj. Para evitar sub-registro, relação ao total de ações. esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros, em formulário eletrônico. Não disponível no sistema desenvolvido. Indicador de produto ou de efeito dependendo do objetivo almejado. Percentual de ações de extensão A-C dirigidas Parte da informação está disponível no à inclusão produtiva em relação ao total de sistema Sigproj. Para evitar sub-registro, ações. esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. Não disponível no sistema desenvolvido. Indicador de produto ou de efeito dependendo do objetivo almejado.

217 Números de municípios e de mesorregiões Parte da informação está disponível no atingidos por atividades/projetos e sistema Sigproj. Para evitar sub-registro, esta programas de extensão A-C. informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. Disponível no sistema desenvolvido. Indicador de produto (cobertura) Percentual de ações de extensão desenvolvidas em municípios fora de da universidade em parcerias instituições governamentais ou governamentais

A-C sede com não

Parte da informação está disponível no sistema Sigproj. Para evitar sub-registro esta informação deverá ser coletada dos Departamentos e Centros em formulário eletrônico. Disponível no sistema desenvolvido. Indicador de produto ou de efeito dependendo do objetivo almejado. Percentual do total de participantes (A-C) Disponível na PRAC e nos sistemas Sigproj. certificados horas nos cursos (somatório de Disponível no sistema desenvolvido. horas dos cursos x número de participantes Indicador de atividade certificados no período).